Khóa Luận Tốt Nghiệp: Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) Trong Đánh Giá Hoạt Động Kinh Doanh

Luận văn phân tích ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Việt Séc.

• Tác giả: Hoàng Thị Diệu Huyền
• Người hướng dẫn: TS. Lê Thị Phương Thảo
• Trường học: Đại học Kinh tế Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) Trong Đánh Giá Hoạt Động Kinh Doanh Tại Công Ty Cổ Phần Việt – Séc
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Bố cục
• 2. PHẦN 2: NỘI DUNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 2. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
• 1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng BSC
• 1.2. Lịch sử hình thành của Thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 1.3. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 1.4. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 1.5. Cấu trúc Thẻ điểm Cân bằng (BSC)
• 1.6. Các khía cạnh chính trong BSC
• 1.7. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng và những mặt còn hạn chế trong việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào thực tế
• 1.8. Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh
• 3. CHƯƠNG II: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT-SÉC
• 2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần Việt-Séc
• 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Việt-Séc
• 2.3. Giới thiệu chi tiết về Công ty Cổ phần Việt-Séc
• 2.4. Danh mục sản phẩm
• 2.5. Cơ cấu nhân viên
• 2.6. Tình hình Tài sản, nguồn vốn
• 2.7. Các cơ sở để xây dựng Thẻ điểm Cân bằng của Việt-Séc
• 2.8. Mục tiêu của việc xây dựng BSC cho công ty Cổ phần Việt - Séc
• 2.9. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty Cổ phần Việt Séc
• 2.10. Tầm nhìn, Sứ mệnh và Mục tiêu của Việt - Séc
• 2.11. Khái quát mục tiêu hoạt động của Việt - Séc trên 4 phương diện của BSC trong năm 2018
• 2.12. Xây dựng Bản đồ chiến lược cho công ty Cổ phần Việt - Séc
• 2.13. Tập hợp các mục tiêu chiến lược
• 2.14. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 2.15. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi KPI
• 2.16. Xây dựng các chương trình hành động
• 2.17. Nhận diện và xác định trọng số cho các KPIs
• 2.18. Định lượng các chỉ số cốt lõi KPIs
• 2.19. Kết quả thực hiện kế hoạch Kinh doanh của Việt – Séc đến ngày 31/12/2018
• 2.20. Phương diện Tài chính
• 2.21. Phương diện về Khách hàng
• 2.22. Phương diện về Quy trình nội bộ
• 2.23. Phương diện Học tập và Phát triển
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN BSC CÓ HIỆU QUẢ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT - SÉC
• 3.1. Các kiến nghị về những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Cổ phần Việt - Séc
• 3.2. Chỉ tiêu về Tài chính
• 3.3. Tiêu chí về Quy trình Nội bộ
• 3.4. Tiêu chí về Học tập và phát triển
• 3.5. Những khó khăn của công ty Cổ phần Việt – Séc khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng
• 3.6. Sự hiểu biết về Thẻ điểm Cân bằng BSC còn nhiều hạn chế
• 3.7. Sự chưa sẵn sàng trong việc thay đổi công cụ đánh giá và quản lý mới
• 3.8. Giải pháp thực hiện BSC có hiệu quả tại công ty Cổ phần Việt – Séc
• 3.8.1. Nâng cao hiểu biết của ban lãnh đạo về BSC
• 3.8.2. Đảm bảo đủ các nguồn lực để thực hiện BSC
• 3.8.3. Kêu gọi sự tham gia của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty thực hiện BSC
• 3.8.4. Xây dựng một hệ thống lương, thưởng xứng đáng dựa trên những thành tích, nỗ lực của từng cá nhân và từng bộ phận
• 3.8.5. Theo dõi sát tình hình thực hiện BSC từ đó đưa ra những đánh giá, điều chỉnh kịp thời khi có biểu hiện sai lệch và thiếu sót
• 3.9. Một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh trên các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng
• 3.9.1. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện Tài chính
• 3.9.2. Làm tốt hơn nữa trong công tác thu hồi công nợ
• 3.9.3. Xây dựng bảng chi phí phù hợp cho công tác tìm kiếm đơn hàng
• 3.9.4. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện Khách hàng
• 3.9.5. Giữ chân được khách hàng truyền thống
• 3.9.6. Tăng số lượng khách hàng mới
• 3.9.7. Tăng cường sự thỏa mãn của khách hàng
• 3.9.8. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện Quy trình Nội bộ
• 3.9.9. Lựa chọn những nhà thầu phụ uy tín và chất lượng
• 3.9.10. Tiêu chí số đơn hàng đạt tiêu chuẩn về hao hụt nguyên vật liệu
• 3.9.11. Nâng cao năng lực quản trị rủi ro liên quan đến tác nghiệp
• 3.9.12. Nâng cao hiệu quả về phương diện Học tập và Phát triển
• 3.9.13. Tỷ lệ ban Lãnh đạo học tập nâng cao kỹ năng quản lý
• 3.9.14. Tỷ lệ nhân viên được tham gia học tập huấn luyện
• 3.9.15. Gia tăng số lượng các chương trình vì cộng đồng xã hội hằng năm
• 3. PHẦN 3: KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Giới Thiệu Chi Tiết

Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược và đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện. Nó giúp các tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, đo lường được. BSC không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn xem xét các khía cạnh quan trọng khác như khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển. Điều này tạo ra một cái nhìn cân bằng và toàn diện về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Theo Kaplan và Norton, BSC cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động cụ thể, từ đó thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức. Việc áp dụng BSC giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu, đo lường tiến độ và điều chỉnh chiến lược một cách linh hoạt.

1.1. Lịch Sử Hình Thành và Phát Triển của BSC

Thuật ngữ Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) ra đời vào năm 1990 từ một nghiên cứu của Học viện Nolan Norton, thuộc KPMG. Nghiên cứu này tập trung vào việc phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới, vượt ra ngoài các chỉ số tài chính truyền thống. Robert S. Kaplan và David P. Norton đã đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển và phổ biến BSC. Bài báo “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” trên Harvard Business Review năm 1992 đã giới thiệu rộng rãi khái niệm này. Từ đó, BSC đã phát triển từ một hệ thống đo lường thành một hệ thống quản lý chiến lược cốt lõi, được ứng dụng rộng rãi trên toàn thế giới.

1.2. Định Nghĩa và Bản Chất của Thẻ Điểm Cân Bằng

Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược dựa trên đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức. Nó chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. BSC thiết lập một hệ thống để đo lường hiệu quả hoạt động trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. BSC giúp doanh nghiệp xác định kết quả cần có, đo lường hiệu quả và điều chỉnh chiến lược một cách linh hoạt. Sự cân bằng trong BSC được thể hiện giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đánh giá bên ngoài và nội bộ, kết quả mong muốn và thực tế.

II. Tại Sao Cần BSC Phân Tích Hạn Chế Thước Đo Tài Chính

Việc áp dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) trở nên cần thiết do những hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống và sự gia tăng của tài sản vô hình trong nền kinh tế hiện đại. Các thước đo tài chính truyền thống như doanh thu, chi phí, ROE, ROA, ROS không cung cấp đủ thông tin để đánh giá hiệu quả hoạt động toàn diện của doanh nghiệp. Chúng thường tập trung vào kết quả ngắn hạn và bỏ qua các yếu tố quan trọng như quan hệ khách hàng, quy trình cải tiến, và nguồn nhân lực. Hơn nữa, việc quá tập trung vào các chỉ số tài chính có thể dẫn đến các quyết định sai lầm, ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Theo nghiên cứu, các công ty sử dụng BSC thường đạt được kết quả vượt trội so với các công ty chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính.

2.1. Hạn Chế Của Thước Đo Tài Chính Truyền Thống

Các thước đo tài chính truyền thống có nhiều hạn chế trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Chúng không cung cấp đủ thông tin để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của từng bộ phận trong doanh nghiệp. Việc quá tập trung vào các thước đo tài chính khiến các nhà quản lý sẵn sàng hy sinh lợi ích dài hạn để hoàn thành các mục tiêu tài chính ngắn hạn. Các thước đo tài chính có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục tiêu ngắn hạn của các nhà quản lý. Việc sử dụng các thước đo tài chính không dự báo được các vấn đề tiềm ẩn và không khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo.

2.2. Sự Gia Tăng Của Tài Sản Vô Hình và Vai Trò của BSC

Trong nền kinh tế hiện đại, tài sản vô hình như thương hiệu, quan hệ khách hàng, năng lực nhân viên, và quy trình nội bộ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Các thước đo tài chính truyền thống không thể đo lường được giá trị của các tài sản vô hình này. BSC giúp doanh nghiệp đo lường và quản lý các tài sản vô hình này bằng cách thiết lập các mục tiêu và thước đo liên quan đến khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển. Điều này giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và đạt được hiệu quả hoạt động cao hơn.

III. Xây Dựng BSC Quy Trình Chi Tiết và Các Bước Thực Hiện

Quy trình xây dựng Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) bao gồm nhiều bước, từ việc xác định tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp đến việc thiết lập các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và chương trình hành động cho từng khía cạnh của BSC. Bước đầu tiên là xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Sau đó, doanh nghiệp cần phân tích môi trường kinh doanh, xác định các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp. Tiếp theo, doanh nghiệp cần thiết lập các mục tiêu chiến lược cho từng khía cạnh của BSC, đảm bảo rằng các mục tiêu này phù hợp với tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp. Cuối cùng, doanh nghiệp cần phát triển các thước đo, chỉ tiêu và chương trình hành động để đạt được các mục tiêu đã đề ra.

3.1. Xác Định Tầm Nhìn Sứ Mệnh và Mục Tiêu Chiến Lược

Bước đầu tiên trong quy trình xây dựng BSC là xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Tầm nhìn là hình ảnh về tương lai mà doanh nghiệp muốn đạt được. Sứ mệnh là tuyên bố về mục đích tồn tại của doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược là các mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được để thực hiện tầm nhìn và sứ mệnh của mình. Việc xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào các hoạt động quan trọng nhất và đảm bảo rằng tất cả các thành viên trong tổ chức đều hiểu rõ mục tiêu chung.

3.2. Phát Triển Các Chỉ Số Đo Lường Cốt Lõi KPIs cho BSC

Sau khi xác định các mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp cần phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) để đo lường tiến độ đạt được các mục tiêu này. KPIs là các chỉ số định lượng hoặc định tính được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Các KPIs cần phải cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, phù hợp và có thời hạn (SMART). Việc lựa chọn các KPIs phù hợp là rất quan trọng để đảm bảo rằng BSC cung cấp thông tin chính xác và hữu ích cho việc quản lý chiến lược.

3.3. Xây Dựng Bản Đồ Chiến Lược và Liên Kết Các Mục Tiêu

Bản đồ chiến lược là một công cụ trực quan giúp doanh nghiệp liên kết các mục tiêu chiến lược trong BSC theo mối quan hệ nhân quả. Bản đồ chiến lược cho thấy cách các mục tiêu trong khía cạnh học hỏi và phát triển ảnh hưởng đến các mục tiêu trong khía cạnh quy trình nội bộ, và cách các mục tiêu trong khía cạnh quy trình nội bộ ảnh hưởng đến các mục tiêu trong khía cạnh khách hàng, và cách các mục tiêu trong khía cạnh khách hàng ảnh hưởng đến các mục tiêu trong khía cạnh tài chính. Việc xây dựng bản đồ chiến lược giúp doanh nghiệp hiểu rõ mối quan hệ giữa các mục tiêu và tập trung nguồn lực vào các hoạt động có tác động lớn nhất đến hiệu quả hoạt động.

IV. Ứng Dụng BSC Tại Công Ty Cổ Phần Việt Séc Phân Tích Thực Tiễn

Việc ứng dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) tại Công ty Cổ phần Việt – Séc giúp công ty đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh một cách toàn diện và có hệ thống. Bằng cách áp dụng BSC, công ty có thể xác định rõ các mục tiêu chiến lược, đo lường tiến độ đạt được các mục tiêu này, và điều chỉnh chiến lược một cách linh hoạt. Việc ứng dụng BSC cũng giúp công ty cải thiện quan hệ khách hàng, nâng cao hiệu quả quy trình nội bộ, và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, việc ứng dụng BSC cũng đòi hỏi công ty phải có sự cam kết từ ban lãnh đạo, sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức, và sự đầu tư vào các nguồn lực cần thiết.

4.1. Tổng Quan Về Công Ty Cổ Phần Việt Séc và Hoạt Động Kinh Doanh

Công ty Cổ phần Việt – Séc là một doanh nghiệp chuyên về thiết kế, sản xuất và thi công nội thất các sản phẩm gỗ, nhựa, kính cao cấp. Công ty có lịch sử hình thành và phát triển lâu dài, với đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm và năng lực. Hoạt động kinh doanh của công ty tập trung vào việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng trong và ngoài nước. Công ty có cơ cấu tổ chức rõ ràng, với các phòng ban chức năng đảm bảo hoạt động hiệu quả.

4.2. Xây Dựng BSC Cho Việt Séc Mục Tiêu và Bản Đồ Chiến Lược

Việc xây dựng BSC cho Công ty Cổ phần Việt – Séc bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu chiến lược cho từng khía cạnh của BSC. Các mục tiêu này được xây dựng dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty. Bản đồ chiến lược được xây dựng để liên kết các mục tiêu này theo mối quan hệ nhân quả. Bản đồ chiến lược cho thấy cách các mục tiêu trong khía cạnh học hỏi và phát triển ảnh hưởng đến các mục tiêu trong khía cạnh quy trình nội bộ, và cách các mục tiêu trong khía cạnh quy trình nội bộ ảnh hưởng đến các mục tiêu trong khía cạnh khách hàng, và cách các mục tiêu trong khía cạnh khách hàng ảnh hưởng đến các mục tiêu trong khía cạnh tài chính.

4.3. Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động Kinh Doanh Dựa Trên BSC

Sau khi xây dựng BSC, Công ty Cổ phần Việt – Séc sử dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh. Việc đánh giá được thực hiện bằng cách so sánh kết quả thực tế với các chỉ tiêu đã đề ra trong BSC. Kết quả đánh giá cho thấy công ty đã đạt được những thành công nhất định trong việc cải thiện quan hệ khách hàng, nâng cao hiệu quả quy trình nội bộ, và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, công ty cũng cần phải đối mặt với những thách thức trong việc đạt được các mục tiêu tài chính.

V. Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả BSC Tại Việt Séc Kiến Nghị Chi Tiết

Để nâng cao hiệu quả ứng dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) tại Công ty Cổ phần Việt – Séc, cần có những giải pháp cụ thể và thiết thực. Các giải pháp này tập trung vào việc cải thiện các khía cạnh của BSC, từ tài chính đến khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển. Đồng thời, cần giải quyết những khó khăn mà công ty đang gặp phải trong quá trình triển khai BSC. Việc thực hiện các giải pháp này đòi hỏi sự cam kết từ ban lãnh đạo, sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức, và sự đầu tư vào các nguồn lực cần thiết.

5.1. Cải Thiện Các Chỉ Tiêu Tài Chính và Quy Trình Nội Bộ

Để cải thiện các chỉ tiêu tài chính, Công ty Cổ phần Việt – Séc cần tập trung vào việc tăng doanh thu, giảm chi phí, và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Để cải thiện quy trình nội bộ, công ty cần tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình sản xuất, cải thiện chất lượng sản phẩm, và giảm thiểu lãng phí. Việc áp dụng các công nghệ mới và các phương pháp quản lý tiên tiến có thể giúp công ty đạt được những mục tiêu này.

5.2. Nâng Cao Sự Hài Lòng Của Khách Hàng và Phát Triển Nguồn Nhân Lực

Để nâng cao sự hài lòng của khách hàng, Công ty Cổ phần Việt – Séc cần tập trung vào việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Để phát triển nguồn nhân lực, công ty cần tập trung vào việc đào tạo và phát triển nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực, và xây dựng một môi trường làm việc tích cực.

5.3. Vượt Qua Khó Khăn và Đảm Bảo Nguồn Lực Triển Khai BSC

Để vượt qua những khó khăn trong quá trình triển khai BSC, Công ty Cổ phần Việt – Séc cần nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo và nhân viên về BSC, đảm bảo sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức, và xây dựng một hệ thống lương thưởng phù hợp. Đồng thời, công ty cần đảm bảo đủ các nguồn lực cần thiết để triển khai BSC, bao gồm nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân lực, và nguồn lực công nghệ.

VI. Kết Luận BSC Công Cụ Quản Trị Chiến Lược Hiệu Quả

Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) là một công cụ quản trị chiến lược hiệu quả, giúp các doanh nghiệp đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện và có hệ thống. Việc ứng dụng BSC giúp doanh nghiệp xác định rõ các mục tiêu chiến lược, đo lường tiến độ đạt được các mục tiêu này, và điều chỉnh chiến lược một cách linh hoạt. Tuy nhiên, việc ứng dụng BSC cũng đòi hỏi sự cam kết từ ban lãnh đạo, sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức, và sự đầu tư vào các nguồn lực cần thiết. Với những nỗ lực đúng đắn, BSC có thể giúp các doanh nghiệp đạt được thành công bền vững.

6.1. Tóm Tắt Lợi Ích và Thách Thức Khi Áp Dụng BSC

BSC mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, bao gồm việc cải thiện hiệu quả hoạt động, nâng cao sự hài lòng của khách hàng, và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, việc áp dụng BSC cũng đi kèm với những thách thức, bao gồm việc thiếu nhận thức, thiếu nguồn lực, và thiếu sự cam kết. Để vượt qua những thách thức này, doanh nghiệp cần có một kế hoạch triển khai BSC rõ ràng, sự hỗ trợ từ các chuyên gia, và sự kiên trì trong quá trình thực hiện.

6.2. Triển Vọng và Tương Lai Của BSC Trong Quản Trị Doanh Nghiệp

BSC tiếp tục là một công cụ quản trị chiến lược quan trọng trong tương lai. Với sự phát triển của công nghệ và sự thay đổi của môi trường kinh doanh, BSC cần được điều chỉnh và cập nhật để đáp ứng những yêu cầu mới. Các doanh nghiệp cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng BSC một cách sáng tạo để đạt được lợi thế cạnh tranh và thành công bền vững.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, việc đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động giữ vai trò quyết định đến khả năng thực thi chiến lược. Tuy nhiên, phần lớn các tổ chức kinh tế vẫn duy trì thói quen phụ thuộc chủ yếu vào các chỉ số tài chính quá khứ (như doanh thu, lợi nhuận, chi phí) và đánh giá mang tính chủ quan của ban lãnh đạo. Phương thức đánh giá truyền thống này bộc lộ nhiều hạn chế khi không phản ánh đầy đủ giá trị của các tài sản vô hình, mối quan hệ khách hàng, hiệu quả quy trình nội bộ cũng như năng lực phát triển của đội ngũ nhân sự.

Tại Công ty Cổ phần Việt – Séc (doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, sản xuất và thi công nội thất, sản phẩm cửa gỗ, nhôm kính cao cấp tại Đà Nẵng), thực tế quản lý cho thấy hệ thống đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh vẫn đặt trọng tâm vào các chỉ tiêu tài chính định kỳ. Trước bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng trong ngành xây dựng - nội thất, việc xây dựng một công cụ quản trị chiến lược toàn diện, cân bằng giữa yếu tố tài chính và phi tài chính trở thành yêu cầu cấp thiết. Đề tài "Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Việt – Séc" được thực hiện nhằm giải quyết vấn đề này.

Mục tiêu nghiên cứu

• Mục tiêu chung: Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Việt – Séc, qua đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
  2. Thiết lập hệ thống mục tiêu chiến lược và xây dựng khung BSC cho Công ty Cổ phần Việt – Séc, tạo cơ sở áp dụng cho các giai đoạn tiếp theo.
  3. Ứng dụng BSC để đánh giá kết quả thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong năm 2018.
  4. Đề xuất các kiến nghị và nhóm giải pháp nhằm triển khai BSC hiệu quả và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Việt – Séc.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Việt – Séc.
• Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ phần Việt – Séc (Đường số 2, Khu công nghiệp Hòa Cầm, quận Cẩm Lệ, thành phố Đà Nẵng).
• Phạm vi thời gian:
  • Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2015 – 2018.
  • Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong thời gian thực tập tại doanh nghiệp từ tháng 09/2019 đến tháng 12/2019.
  • Các định hướng giải pháp được xây dựng với tầm nhìn đến năm 2025.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Khóa luận dựa trên khung lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton nghiên cứu và phát triển từ năm 1990 (công bố trên Harvard Business Review các năm 1992, 1993, 1996 và hệ thống hóa trong các ấn phẩm khoa học năm 1996, 2001). BSC là hệ thống quản trị và đo lường chiến lược chuyển hóa sứ mệnh, tầm nhìn của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo và chương trình hành động cụ thể thông qua 4 phương diện có mối quan hệ nhân quả chặt chẽ:

1. Phương diện Tài chính (Financial): Đo lường hiệu quả kinh tế dựa trên các giai đoạn của đơn vị kinh doanh (Tăng trưởng - Duy trì - Thu hoạch) với các chỉ số như ROE, ROA, ROS, doanh thu, lợi nhuận, dòng tiền.
2. Phương diện Khách hàng (Customer): Đo lường kết quả thị trường thông qua 5 thước đo cốt lõi (thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, sự thỏa mãn của khách hàng, khả năng sinh lời từ khách hàng) gắn liền với 3 nhóm thuộc tính giá trị (sản phẩm/dịch vụ, quan hệ khách hàng, hình ảnh thương hiệu).
3. Phương diện Quy trình nội bộ (Internal Business Processes): Xác định các chuỗi giá trị nội bộ tạo ra sự khác biệt, bao gồm quá trình đổi mới, quá trình hoạt động tác nghiệp và quá trình dịch vụ sau bán hàng.
4. Phương diện Học tập và Phát triển (Learning & Growth): Đo lường năng lực nền tảng phục vụ cho 3 phương diện trên, tập trung vào năng lực nhân viên, năng lực hệ thống thông tin và môi trường tạo động lực làm việc.

Bên cạnh đó, tác giả sử dụng các báo cáo và số liệu thực tiễn liên quan đến xu hướng quản trị: nghiên cứu của Ocean Tomo (2017) về sự thay đổi tỷ trọng tài sản vô hình trong nhóm doanh nghiệp S&P 500 từ năm 1975 đến 2015; Quyết định số 2183/QĐ-BTC ngày 20/10/2015 về thực hiện Chiến lược quốc gia về tăng trưởng Xanh; và Chỉ số Phát triển bền vững (VNSI) của Sở Giao dịch Chứng khoán TP. Hồ Chí Minh (HOSE) năm 2017.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Phương pháp	Nguồn dữ liệu	Mục đích áp dụng
Thu thập dữ liệu thứ cấp	Báo cáo tài chính (2015–2018), báo cáo nhân sự, quy trình sản xuất, hồ sơ năng lực của Công ty CP Việt – Séc; sách báo, tài liệu học thuật về BSC.	Phân tích thực trạng tài sản, nguồn vốn, cơ cấu lao động và hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị.
Thu thập dữ liệu sơ cấp	Quan sát trực tiếp quy trình tại nhà máy/văn phòng; phỏng vấn trực tiếp Ban Giám đốc, các Trưởng phòng ban và cán bộ công nhân viên.	Thu thập thông tin định tính và định lượng phục vụ xác định mục tiêu và trọng số KPI trên 4 khía cạnh BSC.
Phương pháp so sánh	Số liệu tài chính, tài sản, nguồn vốn giai đoạn 2015–2017.	Làm rõ tỷ lệ tăng giảm, biến động quy mô nguồn vốn, nợ phải trả và tài sản qua các năm.
Phương pháp liên hệ, đối chiếu	Chuỗi quan hệ giữa mục tiêu chiến lược và kết quả hoạt động.	Xác lập mối quan hệ nhân quả giữa 4 phương diện BSC, làm cơ sở xây dựng bản đồ chiến lược và phân bổ chương trình hành động.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng BSC trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh

Chương này trình bày lịch sử hình thành mô hình BSC từ dự án nghiên cứu năm 1990 của Học viện Nolan Norton (KPMG) do David Norton và Robert S. Kaplan chủ trì cùng 12 công ty đại diện các ngành kinh tế. Tác giả phân tích khái niệm cấu thành: "Balanced" đại diện cho sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa đánh giá tài chính bên ngoài và quy trình nội bộ bên trong, giữa kết quả mong muốn trong tương lai và số liệu quá khứ; "Scorecard" là bảng ghi nhận chi tiết mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và biện pháp thực hiện.

Cấu trúc quản trị BSC được thể hiện liền mạch theo chuỗi: Sứ mệnh $\rightarrow$ Các giá trị $\rightarrow$ Tầm nhìn $\rightarrow$ Chiến lược $\rightarrow$ Bản đồ chiến lược $\rightarrow$ Thẻ điểm cân bằng $\rightarrow$ Mục tiêu và hành động $\rightarrow$ Mục đích cá nhân $\rightarrow$ Kết quả chiến lược.

Nội dung chương đi sâu vào phân tích 4 khía cạnh chuyên biệt của BSC:

• Tài chính: Phân loại theo 3 giai đoạn kinh doanh gồm Tăng trưởng (Growth - tập trung mở rộng doanh số thị trường mới), Duy trì (Sustain - nhấn mạnh khả năng sinh lời ROA, ROE, ROS) và Thu hoạch (Harvest - tối đa hóa dòng tiền và thu hồi vốn đầu tư).
• Khách hàng: Hệ thống 5 thước đo then chốt gồm thị phần, thu hút khách hàng mới, giữ chân khách hàng, thỏa mãn khách hàng và khả năng sinh lời trên từng khách hàng.
• Quy trình nội bộ: Chuỗi giá trị 3 giai đoạn gồm đổi mới (nhận diện nhu cầu thị trường, tạo sản phẩm mới), hoạt động (kiểm soát chất lượng, tiến độ, chi phí từ tiếp nhận đơn hàng đến giao hàng) và sau bán hàng (bảo hành, sửa chữa, giải quyết khiếu nại).
• Học tập và phát triển: 3 nhân tố cốt lõi gồm năng lực nhân viên (đo lường bằng sự hài lòng, tỷ lệ giữ chân và năng suất lao động), hạ tầng công nghệ thông tin và cơ chế tạo động lực/giao quyền.

Chương 1 cũng tổng kết vai trò của BSC trong việc vượt qua các rào cản về định hướng, con người, nguồn lực, quản lý và truyền thông 2 chiều; đồng thời chỉ ra quy trình chuẩn gồm 6 bước để xây dựng BSC trong doanh nghiệp: (1) Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh, giá trị cốt lõi; (2) Xem xét chiến lược; (3) Xây dựng bản đồ chiến lược (giới hạn tối đa 25 mục tiêu); (4) Xác định thước đo KPI theo 4 tiêu chuẩn (gắn với chiến lược, có tính định lượng, dễ hiểu, cân bằng); (5) Phát triển các chương trình hành động; (6) Phân bổ ngân sách chiến lược.

Chương 2: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Việt-Séc

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Việt – Séc (VIETSECCORP), thành lập ngày 26/02/2008 theo Giấy chứng nhận Đăng ký doanh nghiệp số 0400605345 của Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Đà Nẵng; vốn điều lệ 30.000.000.000 đồng (tương ứng 3.000 cổ phần, mệnh giá 10.000 đồng/cổ phần); người đại diện theo pháp luật là ông Nguyễn Thanh Trường (Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc). Nhà máy sản xuất đặt tại KCN Hòa Cầm có diện tích gần 20.000 m², tổng vốn đầu tư 42 tỷ đồng, công suất thi công đạt hơn 1.200 phòng/năm, 30.000 m² nhôm nhựa kính và 40.000 m² sản phẩm gỗ.

Danh mục sản phẩm của công ty gồm 5 nhóm chính: Nội thất khách sạn/resort; Cửa gỗ (gỗ tự nhiên solid, gỗ công nghiệp, bán công nghiệp, cửa chống cháy); Cửa nhôm Vietsecwindow (sử dụng thanh nhôm RAICO - Đức, SAPA - Việt Nhật, XINGFA - Trung Quốc); Cửa nhựa uPVC lõi thép (thanh Profile VEKA - Đức, SHIDE - Đại Liên); Hệ vách kính mặt dựng công trình cao tầng.

Về cơ cấu nhân sự năm 2018, công ty có 190 cán bộ công nhân viên trực tiếp:

STT	Trình độ chuyên môn / Chất lượng lao động	Số lượng (người)	Tỷ lệ (%)
1	Đại học	53	28%
2	Cao đẳng	20	11%
3	Trung cấp	9	5%
4	Lao động phổ thông (công nhân nhà máy)	108	57%
Tổng	Toàn công ty	190	100%

Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty giai đoạn 2015 – 2017 được thống kê chi tiết:

Chỉ tiêu (Đơn vị tính: VNĐ)	Năm 2015	Năm 2016	Năm 2017	Tăng trưởng 2016/2015	Tăng trưởng 2017/2016
Tổng nguồn vốn / Tổng tài sản	82.641.483.872	121.087.065.640	127.059.782.402	+46,52%	+4,93%
- Nợ phải trả	49.414.391.582	85.262.042.135	83.093.052.949	+72,54%	-2,54%
- Vốn chủ sở hữu	33.227.092.290	35.824.663.505	43.966.729.453	+7,82%	+22,73%
- Tài sản ngắn hạn	62.029.000.451	77.919.124.977	75.087.765.865	+25,62%	-3,63%
- Tài sản dài hạn	20.612.843.421	43.167.940.663	51.972.016.537	+109,42%	+20,39%

Số liệu cho thấy tổng tài sản tăng mạnh 46,52% trong năm 2016 do trúng thầu nhiều dự án lớn, tiêu biểu là gói thầu sản xuất và lắp đặt nội thất, cửa gỗ chống cháy và cửa nhôm Khách sạn Hilton Đà Nẵng trị giá 67,511 tỷ đồng. Doanh nghiệp đã đầu tư mở rộng tài sản dài hạn (tăng 109,42% năm 2016). Đến năm 2017, doanh nghiệp điều chỉnh cơ cấu tài chính theo hướng an toàn hơn khi tăng vốn chủ sở hữu thêm 22,73% và giảm nợ phải trả 2,54%.

Một số công trình tiêu biểu công ty đã thi công giai đoạn 2015–2017 gồm:

STT	Công trình	Chủ đầu tư	Hạng mục thực hiện	Giá trị hợp đồng (VNĐ)
1	Khách sạn Hilton	Công ty CP Bạch Đằng	Nội thất, cửa gỗ chống cháy, cửa nhôm	67.511.000.000
2	Resort Sheraton	Công ty CP Mai Đoàn	Nội thất gỗ, cửa gỗ, vách ốp, cửa nhôm, lan can kính	47.040.000.000
3	TMS Hotel Danang Beach	Công ty CP TMS Hotel Đà Nẵng	Nội thất, cửa nhôm kính	38.000.000.000
4	Khách sạn Royal Lotus	Công ty TNHH MTV Duyên Hải	Cửa nhôm cao cấp Vietsec	32.600.000.000
5	Công ty Cao Su Đà Nẵng	Công ty CP Cao Su Đà Nẵng	Cửa đi, cửa sổ, vách kính hệ nhôm kính	27.773.000.000
6	Khách sạn Angsana - Laguna Huế	Tập đoàn Banyan Tree (Singapore)	Cửa và nội thất gỗ cao cấp Vietsec	27.526.000.000
7	Trung tâm hành chính TP. Huế	UBND Tỉnh Thừa Thiên Huế	Cửa nhựa uPVC Vietsec	25.000.000.000
8	Coco Land Resort	Công ty TNHH Phú Điền	Thiết kế, sản xuất, lắp đặt nội thất, cửa nhôm, lan can	24.000.000.000
9	Bệnh viện Quốc Tế TW Huế	Bệnh viện TW Huế	Cửa nhựa uPVC và cửa gỗ cao cấp Vietsec	20.162.000.000

Tác giả xác định 4 cơ sở thuận lợi để xây dựng BSC tại Việt – Séc: (1) Chiến lược kinh doanh rõ ràng; (2) Quyết tâm và sự sẵn sàng thay đổi của cấp lãnh đạo; (3) Đội ngũ nhân sự trẻ, có trình độ; (4) Nền tảng hạ tầng công nghệ thông tin sẵn có (phần mềm AutoCAD, phần mềm dựng hình 2D/3D, hệ thống mạng nội bộ). Trên cơ sở đó, tác giả thiết lập bản đồ chiến lược, tập hợp hệ thống chỉ số KPI và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty đến ngày 31/12/2018 theo 4 phương diện của BSC.

Chương 3: Các kiến nghị và giải pháp để thực hiện BSC có hiệu quả tại Công ty Cổ phần Việt - Séc

Chương 3 chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trên từng khía cạnh và nhận diện các rào cản khi áp dụng BSC tại công ty: nhận thức về bản chất của BSC của một bộ phận cán bộ nhân viên còn hạn chế; tâm lý e ngại thay đổi công cụ đánh giá mới. Tác giả xây dựng 2 nhóm giải pháp đồng bộ:

1. Nhóm giải pháp về cơ chế tổ chức thực hiện BSC:

   • Nâng cao hiểu biết của Ban lãnh đạo về phương pháp vận hành BSC, tránh quan niệm xem BSC đơn thuần là công cụ trừ lương hay kiểm soát áp đặt.
   • Đảm bảo đầy đủ nguồn lực tài chính, thời gian và trang thiết bị cho việc triển khai.
   • Tổ chức truyền thông, đào tạo để thu hút sự tham gia tích cực của toàn thể người lao động.
   • Xây dựng hệ thống lương, thưởng minh bạch gắn trực tiếp với mức độ hoàn thành các chỉ số KPI.
   • Thiết lập quy trình giám sát, đánh giá định kỳ để kịp thời phát hiện sai lệch và điều chỉnh mục tiêu.

2. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động theo 4 khía cạnh BSC:

   • Phương diện Tài chính: Tăng cường hiệu quả công tác thu hồi công nợ đối với các chủ đầu tư; xây dựng bảng định mức chi phí tìm kiếm và phát triển đơn hàng dự thầu.
   • Phương diện Khách hàng: Giữ chân nhóm khách hàng truyền thống thông qua chính sách chăm sóc định kỳ; mở rộng tìm kiếm khách hàng dự án mới; gia tăng mức độ thỏa mãn khách hàng về tiến độ và chất lượng hoàn thiện.
   • Phương diện Quy trình nội bộ: Xây dựng tiêu chuẩn chọn lọc các nhà thầu phụ thi công lắp đặt uy tín; kiểm soát chặt chẽ tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu gỗ và nhôm kính trong sản xuất; nâng cao năng lực quản trị rủi ro tác nghiệp tại công trình.
   • Phương diện Học tập và phát triển: Tăng tỷ lệ bồi dưỡng, nâng cao năng lực quản trị cho ban lãnh đạo; tăng số lượng các khóa đào tạo chuyên môn, tay nghề cho nhân viên nhà máy; gia tăng số lượng các chương trình trách nhiệm xã hội - cộng đồng hằng năm.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

• Hệ thống hóa khung lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC), làm rõ cơ chế chuyển dịch từ chiến lược sang hành động thông qua mối quan hệ nhân quả giữa 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển.
• Phản ánh thực trạng sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức và năng lực tài chính của Công ty Cổ phần Việt – Séc trong giai đoạn 2015–2018 bằng hệ thống dữ liệu định lượng cụ thể (quy mô 190 lao động, tổng tài sản đạt 127,06 tỷ đồng năm 2017, danh mục 9 dự án tiêu biểu có giá trị từ 20 tỷ đến hơn 67 tỷ đồng).
• Xây dựng bản đồ chiến lược và thiết lập bộ chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) phù hợp với đặc thù sản xuất - thi công nội thất của công ty, đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2018 trên 4 phương diện.

Giải pháp và đóng góp của đề tài

• Đề xuất hệ thống giải pháp tổ chức thực hiện và giải pháp chuyên môn gắn với 4 khía cạnh BSC có tính khả thi đến năm 2025, giúp công ty khắc phục các điểm yếu về quản trị công nợ, định mức hao hụt nguyên vật liệu và đào tạo nhân sự.
• Đóng góp về mặt phương pháp: Cung cấp mô hình ứng dụng BSC mẫu cho một doanh nghiệp sản xuất và thi công nội thất đặc thù tại khu vực miền Trung, thay thế phương pháp đánh giá phiến diện thuần túy bằng số liệu tài chính quá khứ.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế:
  • Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong phạm vi thời gian thực tập ngắn (tháng 09/2019 – tháng 12/2019), quy mô phỏng vấn chủ yếu tập trung vào ban lãnh đạo và các trưởng bộ phận.
  • Việc đánh giá hiệu quả áp dụng BSC mới dừng lại ở việc thiết lập khung và đánh giá số liệu của năm 2018 tại một doanh nghiệp đơn lẻ (Công ty Cổ phần Việt – Séc), chưa có dữ liệu kiểm chứng sau triển khai thực tế nhiều năm.
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Tiếp tục theo dõi, kiểm nghiệm thực tế việc vận hành hệ thống KPI và BSC tại Công ty Cổ phần Việt – Séc trong các năm tiếp theo đến năm 2025.
  • Nghiên cứu tích hợp hệ thống phần mềm quản trị tự động hóa việc tính toán KPI theo thời gian thực.
  • Mở rộng nghiên cứu so sánh mô hình BSC tại các doanh nghiệp cùng ngành sản xuất, thi công nội thất và vật liệu xây dựng trên địa bàn miền Trung.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng tham khảo: Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Chiến lược, Quản lý Công nghiệp; các nhà quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực sản xuất, thi công xây dựng - nội thất.
• Nội dung có giá trị tham khảo cao:
  • Quy trình 6 bước xây dựng Thẻ điểm cân bằng chi tiết tại Chương 1.
  • Bộ số liệu thực tế về tài chính, lao động và kinh nghiệm thiết lập chỉ số KPI cho doanh nghiệp nội thất tại Chương 2.
  • Bảng giải pháp liên kết giữa quản trị kỹ thuật (hao hụt vật tư, quản trị nhà thầu phụ) với mục tiêu tài chính và khách hàng tại Chương 3.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty CP Việt – Séc biến động như thế nào trong giai đoạn 2015 – 2017?

Theo số liệu Báo cáo Tài chính của công ty, Tổng tài sản (và Tổng nguồn vốn) tăng từ 82,64 tỷ đồng (2015) lên 121,09 tỷ đồng (2016, tăng 46,52%) và đạt 127,06 tỷ đồng (2017, tăng 4,93%). Trong đó, năm 2016 công ty đầu tư mở rộng nhà xưởng, máy móc khiến tài sản dài hạn tăng 109,42% và nợ phải trả tăng 72,54%. Đến năm 2017, công ty cơ cấu lại nguồn vốn an toàn hơn bằng cách tăng vốn chủ sở hữu thêm 22,73% (đạt 43,97 tỷ đồng) và giảm nợ phải trả xuống 2,54% (còn 83,09 tỷ đồng).

2. Năng lực sản xuất và danh mục sản phẩm chính của Việt – Séc gồm những gì?

Doanh nghiệp sở hữu nhà máy diện tích gần 20.000 m² tại KCN Hòa Cầm (Đà Nẵng), vốn đầu tư 42 tỷ đồng, công suất thi công hơn 1.200 phòng/năm, sản xuất 30.000 m² nhôm nhựa kính và 40.000 m² sản phẩm gỗ mỗi năm. Danh mục sản phẩm gồm 5 nhóm chính: thiết kế thi công nội thất resort/khách sạn; cửa gỗ (tự nhiên, công nghiệp, chống cháy); cửa nhôm Vietsecwindow; cửa nhựa uPVC lõi thép; và hệ vách kính mặt dựng cao tầng.

3. Những cơ sở thuận lợi nào được tác giả xác định khi triển khai BSC tại công ty?

Tác giả phân tích 4 yếu tố nền tảng: (1) Công ty đã có định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh rõ ràng; (2) Ban Giám đốc trẻ, có trình độ, quyết tâm đổi mới phương pháp quản trị; (3) Nguồn nhân lực trẻ, được đào tạo bài bản (28% đại học, 11% cao đẳng); (4) Hạ tầng công nghệ thông tin sẵn có với các phần mềm thiết kế chuyên dụng (AutoCAD, 2D, 3D) và hệ thống mạng nội bộ.

4. Tác giả đề xuất các giải pháp kỹ thuật nào đối với phương diện Quy trình nội bộ?

Tác giả kiến nghị 3 giải pháp trọng tâm cho phương diện Quy trình nội bộ: (1) Chuẩn hóa quy trình đánh giá và lựa chọn các nhà thầu phụ lắp đặt uy tín; (2) Kiểm soát chặt chẽ tiêu chí số đơn hàng đạt tiêu chuẩn về định mức hao hụt nguyên vật liệu gỗ và nhôm kính; (3) Nâng cao năng lực quản trị rủi ro phát sinh trong quá trình tác nghiệp tại các công trình.

5. Cơ cấu lao động tại thời điểm năm 2018 của công ty được phân bổ như thế nào?

Tổng số cán bộ công nhân viên trực tiếp của công ty năm 2018 là 190 người, trong đó trình độ Đại học có 53 người (chiếm 28%), Cao đẳng có 20 người (chiếm 11%), Trung cấp có 9 người (chiếm 5%) và Lao động phổ thông/công nhân kỹ thuật nhà máy có 108 người (chiếm 57%).

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Hoàng Thị Diệu Huyền đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và vận dụng vào thực tiễn quản trị tại Công ty Cổ phần Việt – Séc. Thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2015–2018, đề tài đã thiết lập bản đồ chiến lược và hệ thống KPI trên 4 phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Các giải pháp đề xuất có giá trị thực tiễn định hướng đến năm 2025, hỗ trợ doanh nghiệp chuyển đổi phương thức đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh một cách toàn diện và bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng BSC 1. Lịch sử hình thành của Thẻ điểm cân bằng (BSC) Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”.Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời.

Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993.

Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược. Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động). Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 4 Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS.

Lê Thị Phương Thảo chỉ trong hai đến ba năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô tả trong cuốn sách “The Strategy - Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới) năm 2001. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.

Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (BSC) Thẻ điểm cân bằng - Balanced Scorecard được ghép lại bởi hai từ “Balanced” và “Scorecard” được hiểu đơn giản là: - Balanced (Cân bằng): Để phát tồn tại và phát triển bền vững, khi hoạch định chiến lược dài hạn, nhà quản lí cần tập trung vào 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Bởi nếu chỉ quan tâm đến yếu tố Lợi nhuận hay Doanh thu sẽ tạo nên sự không cân bằng mà không cân bằng sẽ không bền vững. - Scorecard (Thẻ điểm): Là bảng ghi lại mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được, nhằm thực hiện chiến lược kế hoạch đã đề ra. Thẻ điểm là lời giải đáp cho câu hỏi: “Cần thực hiện gì để đạt được mục tiêu chiến lược, ai sẽ thực hiện và thực hiện khi nào?”.

Tại thẻ điểm, doanh nghiệp sẽ xác định kết quả cần có là gì và sẽ đo lường như thế nào. Tức Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức. BSC sẽ chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường hiệu quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động như hình: SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 5 Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS.

Lê Thị Phương Thảo TÀI CHÍNH Để tồn tại về tài Mục tiêu chính, chúng ta phải thể hiện ra Thước đo sao trước các Chỉ tiêu cổ đông? Biện pháp QUY TRÌNH KHÁCH HÀNG NỘI BỘ Để đạt được tầm TẦM NHÌN Để thỏa mãn cổ Mục tiêu Mục tiêu nhìn, chúng ta VÀ dông và khách phải thể hiện ra Thước đo CHIẾN LƯỢC hàng, chúng ta Thước đo sao trước mặt phải xúc tiến các Chỉ tiêu Chỉ tiêu khách hàng? quy trình nội bộ Biện pháp nào? Biện pháp HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Để đạt được Mục tiêu tầm nhìn, chúng ta làm thế nào Thước đo để duy trì khả Chỉ tiêu năng thay đổi và cải tiến? Biện pháp Hình 1.1: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng liên kết với các thước đo thành quả (Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996) Tương ứng với 4 khía cạnh trong Thẻ điểm cân bằng sẽ có các mục tiêu, thước đo từng mục tiêu, các chỉ tiêu và các chương trình hành động cho từng khía cạnh với ngân sách được Ban điều hành công ty quy định. Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được; thước đo sẽ cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất KPI để đo lường kết quả có đạt được các mục tiêu đề ra hay không; còn chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được để từ đó đưa ra các sáng kiến tức chính là những chương trình hành động. Sự cân bằng trong trong BSC được thể hiện giữa: - Sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn - Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 6 Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo - Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và những kết quả trong thực tế - Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan.

Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) Để thấy được sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả hoạt động cần đi vào phân tích hai khía cạnh chính đó là Hạn chế của thước đo Tài chính truyền thống và Sự gia tăng của Tài sản vô hình.  Hạn chế của thước đo Tài chính truyền thống Dù mục tiêu Tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức, doanh nghiệp trên Thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào việc sử dụng các chỉ số tài chính truyền thống như: Doanh thu, Chi phí, ROE, ROA, ROS. để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp trong thời đại phát triển và nền kinh tế luôn biến động không ngừng như hiện nay bởi: - Thước đo tài chính không cung cấp đủ thông tin để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động, đặc biệt là những hiệu quả hoạt động liên quan đến từng bộ phận trong doanh nghiệp - Việc qúa trập trung vào các thước đo Tài chính khiến các nhà quản lí sẵn sàng hi sinh lợi ích trong dài hạn để hoàn thành các mục tiêu tài chính ngắn hạn phục vụ cho lợi ích của mình - Các thước đo Tài chính có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục tiêu ngắn hạn của các nhà quản lý - Việc sử dụng các thước đo Tài chính không dự báo được những yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai - Không cung cấp thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ trong tổ chức Tuy nhiên, BSC vẫn giữ Tài chính là một trong 4 thành phần của Thẻ điểm vì: BSC hướng tới sự cân bằng, việc tập trung quá vào bất kì một khía cạnh nào trong việc đo lường đều sẽ dẫn đến sự nghèo nàn và phiến diện trong kết quả thu được. Chính vì vậy việc sử dụng BSC sẽ giúp cho các nhà quản trị cũng như nội bộ có cái nhìn cụ thể hơn về các mục tiêu chiến lược, về cách thức đánh giá để từ đó tạo được sự thống nhất và đồng bộ trong hành động của tổ chức.

SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 7 Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo  Sự gia tăng của Tài sản Vô hình Tầm quan trọng của giá trị vô hình trong nhận thức của các nhà đầu tư đã tăng mạnh trong khoảng 40 năm qua. Theo nghiên cứu về giá trị thị trường của tài sản vô hình năm 2017 của Ocean Tomo, từ 1975 đến 2015 có sự thay đổi rất lớn về tỷ lệ đóng góp của tài sản vô hình và hữu hình vào giá trị thị trường của các doanh nghiệp trong chỉ số S&P 500. Nếu như năm 1975 tài sản hữu hình chiếm đến 83% giá trị doanh nghiệp thì sau 40 năm con số này chỉ còn là 16%.

Điều này rõ ràng cho thấy tầm quan trọng của tài sản vô hình đối với việc đánh giá các doanh nghiệp trên thị trường. Giá trị thị trường S&P 500 [VALUE]% [VALUE]% [VALUE]% [VALUE]% [VALUE]% 80% [VALUE]% [VALUE]% [VALUE]% [VALUE]% 1975 1985 1995 2005 2015 Tài sản vô hình Tài sản hữu hình Hình 1.2: Tỉ lệ đóng góp của Tài sản vô hình và Tài sản hữu hình vào giá trị doanh nghiệp trong nhóm S&P 500 từ 1975 đến 2015 (Nguồn: Báo Đầu tư Chứng khoán của nhà báo Thủy Nguyễn) Câu hỏi được đặt ra là: “Trước xu hướng toàn cầu thay đổi như vậy thì ở Việt Nam, các doanh nghiệp và các nhà đầu tư đã thực sự quan tâm tới tài sản vô hình hay chưa?” Theo chia sẻ của Phó Tổng giám đốc công ty PwC ông Hoàng Đức Hùng ghi nhận đã có những chuyển biến tích cực trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam.