CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng BSC 1. Lịch sử hình thành của Thẻ điểm cân bằng (BSC) Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”.Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời.
Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993.
Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược. Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động). Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 4 Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS.
Lê Thị Phương Thảo chỉ trong hai đến ba năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô tả trong cuốn sách “The Strategy - Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới) năm 2001. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.
Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (BSC) Thẻ điểm cân bằng - Balanced Scorecard được ghép lại bởi hai từ “Balanced” và “Scorecard” được hiểu đơn giản là: - Balanced (Cân bằng): Để phát tồn tại và phát triển bền vững, khi hoạch định chiến lược dài hạn, nhà quản lí cần tập trung vào 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Bởi nếu chỉ quan tâm đến yếu tố Lợi nhuận hay Doanh thu sẽ tạo nên sự không cân bằng mà không cân bằng sẽ không bền vững. - Scorecard (Thẻ điểm): Là bảng ghi lại mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được, nhằm thực hiện chiến lược kế hoạch đã đề ra. Thẻ điểm là lời giải đáp cho câu hỏi: “Cần thực hiện gì để đạt được mục tiêu chiến lược, ai sẽ thực hiện và thực hiện khi nào?”.
Tại thẻ điểm, doanh nghiệp sẽ xác định kết quả cần có là gì và sẽ đo lường như thế nào. Tức Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức. BSC sẽ chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường hiệu quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động như hình: SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 5 Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS.
Lê Thị Phương Thảo TÀI CHÍNH Để tồn tại về tài Mục tiêu chính, chúng ta phải thể hiện ra Thước đo sao trước các Chỉ tiêu cổ đông? Biện pháp QUY TRÌNH KHÁCH HÀNG NỘI BỘ Để đạt được tầm TẦM NHÌN Để thỏa mãn cổ Mục tiêu Mục tiêu nhìn, chúng ta VÀ dông và khách phải thể hiện ra Thước đo CHIẾN LƯỢC hàng, chúng ta Thước đo sao trước mặt phải xúc tiến các Chỉ tiêu Chỉ tiêu khách hàng? quy trình nội bộ Biện pháp nào? Biện pháp HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Để đạt được Mục tiêu tầm nhìn, chúng ta làm thế nào Thước đo để duy trì khả Chỉ tiêu năng thay đổi và cải tiến? Biện pháp Hình 1.1: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng liên kết với các thước đo thành quả (Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996) Tương ứng với 4 khía cạnh trong Thẻ điểm cân bằng sẽ có các mục tiêu, thước đo từng mục tiêu, các chỉ tiêu và các chương trình hành động cho từng khía cạnh với ngân sách được Ban điều hành công ty quy định. Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được; thước đo sẽ cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất KPI để đo lường kết quả có đạt được các mục tiêu đề ra hay không; còn chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được để từ đó đưa ra các sáng kiến tức chính là những chương trình hành động. Sự cân bằng trong trong BSC được thể hiện giữa: - Sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn - Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 6 Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo - Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và những kết quả trong thực tế - Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan.
Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) Để thấy được sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả hoạt động cần đi vào phân tích hai khía cạnh chính đó là Hạn chế của thước đo Tài chính truyền thống và Sự gia tăng của Tài sản vô hình. Hạn chế của thước đo Tài chính truyền thống Dù mục tiêu Tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức, doanh nghiệp trên Thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào việc sử dụng các chỉ số tài chính truyền thống như: Doanh thu, Chi phí, ROE, ROA, ROS. để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp trong thời đại phát triển và nền kinh tế luôn biến động không ngừng như hiện nay bởi: - Thước đo tài chính không cung cấp đủ thông tin để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động, đặc biệt là những hiệu quả hoạt động liên quan đến từng bộ phận trong doanh nghiệp - Việc qúa trập trung vào các thước đo Tài chính khiến các nhà quản lí sẵn sàng hi sinh lợi ích trong dài hạn để hoàn thành các mục tiêu tài chính ngắn hạn phục vụ cho lợi ích của mình - Các thước đo Tài chính có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục tiêu ngắn hạn của các nhà quản lý - Việc sử dụng các thước đo Tài chính không dự báo được những yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai - Không cung cấp thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ trong tổ chức Tuy nhiên, BSC vẫn giữ Tài chính là một trong 4 thành phần của Thẻ điểm vì: BSC hướng tới sự cân bằng, việc tập trung quá vào bất kì một khía cạnh nào trong việc đo lường đều sẽ dẫn đến sự nghèo nàn và phiến diện trong kết quả thu được. Chính vì vậy việc sử dụng BSC sẽ giúp cho các nhà quản trị cũng như nội bộ có cái nhìn cụ thể hơn về các mục tiêu chiến lược, về cách thức đánh giá để từ đó tạo được sự thống nhất và đồng bộ trong hành động của tổ chức.
SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 7 Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Sự gia tăng của Tài sản Vô hình Tầm quan trọng của giá trị vô hình trong nhận thức của các nhà đầu tư đã tăng mạnh trong khoảng 40 năm qua. Theo nghiên cứu về giá trị thị trường của tài sản vô hình năm 2017 của Ocean Tomo, từ 1975 đến 2015 có sự thay đổi rất lớn về tỷ lệ đóng góp của tài sản vô hình và hữu hình vào giá trị thị trường của các doanh nghiệp trong chỉ số S&P 500. Nếu như năm 1975 tài sản hữu hình chiếm đến 83% giá trị doanh nghiệp thì sau 40 năm con số này chỉ còn là 16%.
Điều này rõ ràng cho thấy tầm quan trọng của tài sản vô hình đối với việc đánh giá các doanh nghiệp trên thị trường. Giá trị thị trường S&P 500 [VALUE]% [VALUE]% [VALUE]% [VALUE]% [VALUE]% 80% [VALUE]% [VALUE]% [VALUE]% [VALUE]% 1975 1985 1995 2005 2015 Tài sản vô hình Tài sản hữu hình Hình 1.2: Tỉ lệ đóng góp của Tài sản vô hình và Tài sản hữu hình vào giá trị doanh nghiệp trong nhóm S&P 500 từ 1975 đến 2015 (Nguồn: Báo Đầu tư Chứng khoán của nhà báo Thủy Nguyễn) Câu hỏi được đặt ra là: “Trước xu hướng toàn cầu thay đổi như vậy thì ở Việt Nam, các doanh nghiệp và các nhà đầu tư đã thực sự quan tâm tới tài sản vô hình hay chưa?” Theo chia sẻ của Phó Tổng giám đốc công ty PwC ông Hoàng Đức Hùng ghi nhận đã có những chuyển biến tích cực trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam.