Khóa Luận Tốt Nghiệp: Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) Trong Đánh Giá Hoạt Động Kinh Doanh

• Tác giả: Hoàng Thị Diệu Huyền
• Người hướng dẫn: TS. Lê Thị Phương Thảo
• Trường học: Đại học Kinh tế Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) Trong Đánh Giá Hoạt Động Kinh Doanh Tại Công Ty Cổ Phần Việt – Séc
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Bố cục
• 2. PHẦN 2: NỘI DUNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 2. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
• 1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng BSC
• 1.2. Lịch sử hình thành của Thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 1.3. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 1.4. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 1.5. Cấu trúc Thẻ điểm Cân bằng (BSC)
• 1.6. Các khía cạnh chính trong BSC
• 1.7. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng và những mặt còn hạn chế trong việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào thực tế
• 1.8. Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh
• 3. CHƯƠNG II: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT-SÉC
• 2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần Việt-Séc
• 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Việt-Séc
• 2.3. Giới thiệu chi tiết về Công ty Cổ phần Việt-Séc
• 2.4. Danh mục sản phẩm
• 2.5. Cơ cấu nhân viên
• 2.6. Tình hình Tài sản, nguồn vốn
• 2.7. Các cơ sở để xây dựng Thẻ điểm Cân bằng của Việt-Séc
• 2.8. Mục tiêu của việc xây dựng BSC cho công ty Cổ phần Việt - Séc
• 2.9. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty Cổ phần Việt Séc
• 2.10. Tầm nhìn, Sứ mệnh và Mục tiêu của Việt - Séc
• 2.11. Khái quát mục tiêu hoạt động của Việt - Séc trên 4 phương diện của BSC trong năm 2018
• 2.12. Xây dựng Bản đồ chiến lược cho công ty Cổ phần Việt - Séc
• 2.13. Tập hợp các mục tiêu chiến lược
• 2.14. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 2.15. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi KPI
• 2.16. Xây dựng các chương trình hành động
• 2.17. Nhận diện và xác định trọng số cho các KPIs
• 2.18. Định lượng các chỉ số cốt lõi KPIs
• 2.19. Kết quả thực hiện kế hoạch Kinh doanh của Việt – Séc đến ngày 31/12/2018
• 2.20. Phương diện Tài chính
• 2.21. Phương diện về Khách hàng
• 2.22. Phương diện về Quy trình nội bộ
• 2.23. Phương diện Học tập và Phát triển
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN BSC CÓ HIỆU QUẢ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT - SÉC
• 3.1. Các kiến nghị về những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Cổ phần Việt - Séc
• 3.2. Chỉ tiêu về Tài chính
• 3.3. Tiêu chí về Quy trình Nội bộ
• 3.4. Tiêu chí về Học tập và phát triển
• 3.5. Những khó khăn của công ty Cổ phần Việt – Séc khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng
• 3.6. Sự hiểu biết về Thẻ điểm Cân bằng BSC còn nhiều hạn chế
• 3.7. Sự chưa sẵn sàng trong việc thay đổi công cụ đánh giá và quản lý mới
• 3.8. Giải pháp thực hiện BSC có hiệu quả tại công ty Cổ phần Việt – Séc
• 3.8.1. Nâng cao hiểu biết của ban lãnh đạo về BSC
• 3.8.2. Đảm bảo đủ các nguồn lực để thực hiện BSC
• 3.8.3. Kêu gọi sự tham gia của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty thực hiện BSC
• 3.8.4. Xây dựng một hệ thống lương, thưởng xứng đáng dựa trên những thành tích, nỗ lực của từng cá nhân và từng bộ phận
• 3.8.5. Theo dõi sát tình hình thực hiện BSC từ đó đưa ra những đánh giá, điều chỉnh kịp thời khi có biểu hiện sai lệch và thiếu sót
• 3.9. Một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh trên các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng
• 3.9.1. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện Tài chính
• 3.9.2. Làm tốt hơn nữa trong công tác thu hồi công nợ
• 3.9.3. Xây dựng bảng chi phí phù hợp cho công tác tìm kiếm đơn hàng
• 3.9.4. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện Khách hàng
• 3.9.5. Giữ chân được khách hàng truyền thống
• 3.9.6. Tăng số lượng khách hàng mới
• 3.9.7. Tăng cường sự thỏa mãn của khách hàng
• 3.9.8. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện Quy trình Nội bộ
• 3.9.9. Lựa chọn những nhà thầu phụ uy tín và chất lượng
• 3.9.10. Tiêu chí số đơn hàng đạt tiêu chuẩn về hao hụt nguyên vật liệu
• 3.9.11. Nâng cao năng lực quản trị rủi ro liên quan đến tác nghiệp
• 3.9.12. Nâng cao hiệu quả về phương diện Học tập và Phát triển
• 3.9.13. Tỷ lệ ban Lãnh đạo học tập nâng cao kỹ năng quản lý
• 3.9.14. Tỷ lệ nhân viên được tham gia học tập huấn luyện
• 3.9.15. Gia tăng số lượng các chương trình vì cộng đồng xã hội hằng năm
• 3. PHẦN 3: KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Giới Thiệu Chi Tiết

Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược và đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện. Nó giúp các tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, đo lường được. BSC không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn xem xét các khía cạnh quan trọng khác như khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển. Điều này tạo ra một cái nhìn cân bằng và toàn diện về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Theo Kaplan và Norton, BSC cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động cụ thể, từ đó thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức. Việc áp dụng BSC giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu, đo lường tiến độ và điều chỉnh chiến lược một cách linh hoạt.

1.1. Lịch Sử Hình Thành và Phát Triển của BSC

Thuật ngữ Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) ra đời vào năm 1990 từ một nghiên cứu của Học viện Nolan Norton, thuộc KPMG. Nghiên cứu này tập trung vào việc phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới, vượt ra ngoài các chỉ số tài chính truyền thống. Robert S. Kaplan và David P. Norton đã đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển và phổ biến BSC. Bài báo “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” trên Harvard Business Review năm 1992 đã giới thiệu rộng rãi khái niệm này. Từ đó, BSC đã phát triển từ một hệ thống đo lường thành một hệ thống quản lý chiến lược cốt lõi, được ứng dụng rộng rãi trên toàn thế giới.

1.2. Định Nghĩa và Bản Chất của Thẻ Điểm Cân Bằng

Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược dựa trên đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức. Nó chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. BSC thiết lập một hệ thống để đo lường hiệu quả hoạt động trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. BSC giúp doanh nghiệp xác định kết quả cần có, đo lường hiệu quả và điều chỉnh chiến lược một cách linh hoạt. Sự cân bằng trong BSC được thể hiện giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đánh giá bên ngoài và nội bộ, kết quả mong muốn và thực tế.

II. Tại Sao Cần BSC Phân Tích Hạn Chế Thước Đo Tài Chính

Việc áp dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) trở nên cần thiết do những hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống và sự gia tăng của tài sản vô hình trong nền kinh tế hiện đại. Các thước đo tài chính truyền thống như doanh thu, chi phí, ROE, ROA, ROS không cung cấp đủ thông tin để đánh giá hiệu quả hoạt động toàn diện của doanh nghiệp. Chúng thường tập trung vào kết quả ngắn hạn và bỏ qua các yếu tố quan trọng như quan hệ khách hàng, quy trình cải tiến, và nguồn nhân lực. Hơn nữa, việc quá tập trung vào các chỉ số tài chính có thể dẫn đến các quyết định sai lầm, ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Theo nghiên cứu, các công ty sử dụng BSC thường đạt được kết quả vượt trội so với các công ty chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính.

2.1. Hạn Chế Của Thước Đo Tài Chính Truyền Thống

Các thước đo tài chính truyền thống có nhiều hạn chế trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Chúng không cung cấp đủ thông tin để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của từng bộ phận trong doanh nghiệp. Việc quá tập trung vào các thước đo tài chính khiến các nhà quản lý sẵn sàng hy sinh lợi ích dài hạn để hoàn thành các mục tiêu tài chính ngắn hạn. Các thước đo tài chính có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục tiêu ngắn hạn của các nhà quản lý. Việc sử dụng các thước đo tài chính không dự báo được các vấn đề tiềm ẩn và không khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo.

2.2. Sự Gia Tăng Của Tài Sản Vô Hình và Vai Trò của BSC

Trong nền kinh tế hiện đại, tài sản vô hình như thương hiệu, quan hệ khách hàng, năng lực nhân viên, và quy trình nội bộ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Các thước đo tài chính truyền thống không thể đo lường được giá trị của các tài sản vô hình này. BSC giúp doanh nghiệp đo lường và quản lý các tài sản vô hình này bằng cách thiết lập các mục tiêu và thước đo liên quan đến khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển. Điều này giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và đạt được hiệu quả hoạt động cao hơn.

III. Xây Dựng BSC Quy Trình Chi Tiết và Các Bước Thực Hiện

Quy trình xây dựng Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) bao gồm nhiều bước, từ việc xác định tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp đến việc thiết lập các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và chương trình hành động cho từng khía cạnh của BSC. Bước đầu tiên là xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Sau đó, doanh nghiệp cần phân tích môi trường kinh doanh, xác định các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp. Tiếp theo, doanh nghiệp cần thiết lập các mục tiêu chiến lược cho từng khía cạnh của BSC, đảm bảo rằng các mục tiêu này phù hợp với tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp. Cuối cùng, doanh nghiệp cần phát triển các thước đo, chỉ tiêu và chương trình hành động để đạt được các mục tiêu đã đề ra.

3.1. Xác Định Tầm Nhìn Sứ Mệnh và Mục Tiêu Chiến Lược

Bước đầu tiên trong quy trình xây dựng BSC là xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Tầm nhìn là hình ảnh về tương lai mà doanh nghiệp muốn đạt được. Sứ mệnh là tuyên bố về mục đích tồn tại của doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược là các mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được để thực hiện tầm nhìn và sứ mệnh của mình. Việc xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào các hoạt động quan trọng nhất và đảm bảo rằng tất cả các thành viên trong tổ chức đều hiểu rõ mục tiêu chung.

3.2. Phát Triển Các Chỉ Số Đo Lường Cốt Lõi KPIs cho BSC

Sau khi xác định các mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp cần phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) để đo lường tiến độ đạt được các mục tiêu này. KPIs là các chỉ số định lượng hoặc định tính được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Các KPIs cần phải cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, phù hợp và có thời hạn (SMART). Việc lựa chọn các KPIs phù hợp là rất quan trọng để đảm bảo rằng BSC cung cấp thông tin chính xác và hữu ích cho việc quản lý chiến lược.

3.3. Xây Dựng Bản Đồ Chiến Lược và Liên Kết Các Mục Tiêu

Bản đồ chiến lược là một công cụ trực quan giúp doanh nghiệp liên kết các mục tiêu chiến lược trong BSC theo mối quan hệ nhân quả. Bản đồ chiến lược cho thấy cách các mục tiêu trong khía cạnh học hỏi và phát triển ảnh hưởng đến các mục tiêu trong khía cạnh quy trình nội bộ, và cách các mục tiêu trong khía cạnh quy trình nội bộ ảnh hưởng đến các mục tiêu trong khía cạnh khách hàng, và cách các mục tiêu trong khía cạnh khách hàng ảnh hưởng đến các mục tiêu trong khía cạnh tài chính. Việc xây dựng bản đồ chiến lược giúp doanh nghiệp hiểu rõ mối quan hệ giữa các mục tiêu và tập trung nguồn lực vào các hoạt động có tác động lớn nhất đến hiệu quả hoạt động.

IV. Ứng Dụng BSC Tại Công Ty Cổ Phần Việt Séc Phân Tích Thực Tiễn

Việc ứng dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) tại Công ty Cổ phần Việt – Séc giúp công ty đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh một cách toàn diện và có hệ thống. Bằng cách áp dụng BSC, công ty có thể xác định rõ các mục tiêu chiến lược, đo lường tiến độ đạt được các mục tiêu này, và điều chỉnh chiến lược một cách linh hoạt. Việc ứng dụng BSC cũng giúp công ty cải thiện quan hệ khách hàng, nâng cao hiệu quả quy trình nội bộ, và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, việc ứng dụng BSC cũng đòi hỏi công ty phải có sự cam kết từ ban lãnh đạo, sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức, và sự đầu tư vào các nguồn lực cần thiết.

4.1. Tổng Quan Về Công Ty Cổ Phần Việt Séc và Hoạt Động Kinh Doanh

Công ty Cổ phần Việt – Séc là một doanh nghiệp chuyên về thiết kế, sản xuất và thi công nội thất các sản phẩm gỗ, nhựa, kính cao cấp. Công ty có lịch sử hình thành và phát triển lâu dài, với đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm và năng lực. Hoạt động kinh doanh của công ty tập trung vào việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng trong và ngoài nước. Công ty có cơ cấu tổ chức rõ ràng, với các phòng ban chức năng đảm bảo hoạt động hiệu quả.

4.2. Xây Dựng BSC Cho Việt Séc Mục Tiêu và Bản Đồ Chiến Lược

Việc xây dựng BSC cho Công ty Cổ phần Việt – Séc bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu chiến lược cho từng khía cạnh của BSC. Các mục tiêu này được xây dựng dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty. Bản đồ chiến lược được xây dựng để liên kết các mục tiêu này theo mối quan hệ nhân quả. Bản đồ chiến lược cho thấy cách các mục tiêu trong khía cạnh học hỏi và phát triển ảnh hưởng đến các mục tiêu trong khía cạnh quy trình nội bộ, và cách các mục tiêu trong khía cạnh quy trình nội bộ ảnh hưởng đến các mục tiêu trong khía cạnh khách hàng, và cách các mục tiêu trong khía cạnh khách hàng ảnh hưởng đến các mục tiêu trong khía cạnh tài chính.

4.3. Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động Kinh Doanh Dựa Trên BSC

Sau khi xây dựng BSC, Công ty Cổ phần Việt – Séc sử dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh. Việc đánh giá được thực hiện bằng cách so sánh kết quả thực tế với các chỉ tiêu đã đề ra trong BSC. Kết quả đánh giá cho thấy công ty đã đạt được những thành công nhất định trong việc cải thiện quan hệ khách hàng, nâng cao hiệu quả quy trình nội bộ, và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, công ty cũng cần phải đối mặt với những thách thức trong việc đạt được các mục tiêu tài chính.

V. Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả BSC Tại Việt Séc Kiến Nghị Chi Tiết

Để nâng cao hiệu quả ứng dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) tại Công ty Cổ phần Việt – Séc, cần có những giải pháp cụ thể và thiết thực. Các giải pháp này tập trung vào việc cải thiện các khía cạnh của BSC, từ tài chính đến khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển. Đồng thời, cần giải quyết những khó khăn mà công ty đang gặp phải trong quá trình triển khai BSC. Việc thực hiện các giải pháp này đòi hỏi sự cam kết từ ban lãnh đạo, sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức, và sự đầu tư vào các nguồn lực cần thiết.

5.1. Cải Thiện Các Chỉ Tiêu Tài Chính và Quy Trình Nội Bộ

Để cải thiện các chỉ tiêu tài chính, Công ty Cổ phần Việt – Séc cần tập trung vào việc tăng doanh thu, giảm chi phí, và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Để cải thiện quy trình nội bộ, công ty cần tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình sản xuất, cải thiện chất lượng sản phẩm, và giảm thiểu lãng phí. Việc áp dụng các công nghệ mới và các phương pháp quản lý tiên tiến có thể giúp công ty đạt được những mục tiêu này.

5.2. Nâng Cao Sự Hài Lòng Của Khách Hàng và Phát Triển Nguồn Nhân Lực

Để nâng cao sự hài lòng của khách hàng, Công ty Cổ phần Việt – Séc cần tập trung vào việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Để phát triển nguồn nhân lực, công ty cần tập trung vào việc đào tạo và phát triển nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực, và xây dựng một môi trường làm việc tích cực.

5.3. Vượt Qua Khó Khăn và Đảm Bảo Nguồn Lực Triển Khai BSC

Để vượt qua những khó khăn trong quá trình triển khai BSC, Công ty Cổ phần Việt – Séc cần nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo và nhân viên về BSC, đảm bảo sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức, và xây dựng một hệ thống lương thưởng phù hợp. Đồng thời, công ty cần đảm bảo đủ các nguồn lực cần thiết để triển khai BSC, bao gồm nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân lực, và nguồn lực công nghệ.

VI. Kết Luận BSC Công Cụ Quản Trị Chiến Lược Hiệu Quả

Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) là một công cụ quản trị chiến lược hiệu quả, giúp các doanh nghiệp đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện và có hệ thống. Việc ứng dụng BSC giúp doanh nghiệp xác định rõ các mục tiêu chiến lược, đo lường tiến độ đạt được các mục tiêu này, và điều chỉnh chiến lược một cách linh hoạt. Tuy nhiên, việc ứng dụng BSC cũng đòi hỏi sự cam kết từ ban lãnh đạo, sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức, và sự đầu tư vào các nguồn lực cần thiết. Với những nỗ lực đúng đắn, BSC có thể giúp các doanh nghiệp đạt được thành công bền vững.

6.1. Tóm Tắt Lợi Ích và Thách Thức Khi Áp Dụng BSC

BSC mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, bao gồm việc cải thiện hiệu quả hoạt động, nâng cao sự hài lòng của khách hàng, và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, việc áp dụng BSC cũng đi kèm với những thách thức, bao gồm việc thiếu nhận thức, thiếu nguồn lực, và thiếu sự cam kết. Để vượt qua những thách thức này, doanh nghiệp cần có một kế hoạch triển khai BSC rõ ràng, sự hỗ trợ từ các chuyên gia, và sự kiên trì trong quá trình thực hiện.

6.2. Triển Vọng và Tương Lai Của BSC Trong Quản Trị Doanh Nghiệp

BSC tiếp tục là một công cụ quản trị chiến lược quan trọng trong tương lai. Với sự phát triển của công nghệ và sự thay đổi của môi trường kinh doanh, BSC cần được điều chỉnh và cập nhật để đáp ứng những yêu cầu mới. Các doanh nghiệp cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng BSC một cách sáng tạo để đạt được lợi thế cạnh tranh và thành công bền vững.