Tuyển Dụng Nhân Lực Tại Ngân Hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội

• Tác giả: Ngô Thị Bích Hƣờng
• Người hướng dẫn: TS. Vũ Thị Uyên
• Trường học: Trƣờng Đại Học Lao Động - Xã Hội
• Chuyên ngành: Quản Trị Nhân Lực
• Đề tài: Tuyển Dụng Nhân Lực Tại Ngân Hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.2. Tuyển dụng nhân lực
• 1.3. Cơ sở của tuyển dụng nhân lực
• 1.4. Văn bản quy phạm pháp luật về tuyển dụng nhân lực
• 1.5. Các văn bản quy chế nội bộ
• 1.6. Nội dung tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.6.1. Lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực
• 1.6.2. Thực hiện tuyển dụng nhân lực
• 1.6.3. Đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực
• 1.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.7.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 1.7.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.8. Kinh nghiệm về tuyển dụng nhân lực của một số Ngân hàng và bài học rút ra
• 1.8.1. Kinh nghiệm của một số Ngân hàng
• 1.8.2. Bài học rút ra cho Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB)
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng
• 2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Ngân hàng
• 2.4. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Ngân hàng
• 2.5. Đặc điểm về nguồn nhân lực của Ngân hàng
• 2.6. Kết quả kinh doanh của Ngân hàng SHB trong thời gian qua
• 2.7. Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng SHB
• 2.7.1. Thực trạng áp dụng các cơ sở của tuyển dụng nhân lực tại SHB
• 2.7.2. Thực trạng lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng SHB
• 2.7.3. Thực trạng thực hiện tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng SHB
• 2.7.4. Thực trạng đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực tại SHB
• 2.8. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng SHB
• 2.8.1. Các nhân tố bên trong
• 2.8.2. Các nhân tố bên ngoài
• 2.9. Đánh giá chung về tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng SHB
• 2.9.1. Các mặt đạt được
• 2.9.2. Các mặt hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI
• 3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng SHB
• 3.2. Định hướng phát triển của Ngân hàng trong thời gian tới
• 3.3. Định hướng, mục tiêu tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng
• 3.4. Giải pháp, khuyến nghị nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng SHB
• 3.4.1. Một số giải pháp
• 3.4.2. Một số khuyến nghị
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tổng Quan Về Tuyển Dụng Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị 55

Luận văn thạc sĩ quản trị nhân lực tập trung nghiên cứu tuyển dụng nhân lực trong bối cảnh hiện đại. Đây là quá trình then chốt giúp doanh nghiệp thu hút và lựa chọn nhân tài, đảm bảo nguồn lực chất lượng cao. Tuyển dụng nhân lực không chỉ đơn thuần là tìm người, mà còn là xây dựng chiến lược, tạo dựng hình ảnh và đáp ứng nhu cầu phát triển của tổ chức. Việc tuyển dụng hiệu quả sẽ giảm thiểu chi phí đào tạo lại và tăng năng suất lao động. Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp để nâng cao hiệu quả tuyển dụng. Tài liệu gốc nhấn mạnh: "Con người là vốn quý giá nhất của mỗi doanh nghiệp" và tuyển dụng là hành động tiên đề để thu hút nhân tài.

1.1. Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu của tổ chức. Nó đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo nguồn cung nhân lực chất lượng, đáp ứng yêu cầu công việc và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Theo luận văn, tuyển dụng là "một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức." Quá trình này không chỉ đơn thuần là lấp đầy vị trí trống mà còn là đầu tư vào tương lai của tổ chức.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân lực, bao gồm các yếu tố bên trong doanh nghiệp (văn hóa, chính sách, quy mô) và các yếu tố bên ngoài (thị trường lao động, đối thủ cạnh tranh, luật pháp). Việc hiểu rõ các yếu tố này giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược tuyển dụng phù hợp và hiệu quả. Ví dụ, nếu thị trường lao động cạnh tranh, doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng thương hiệu tuyển dụng để thu hút ứng viên tiềm năng. Nghiên cứu cũng đề cập đến sự thay đổi trong môi trường kinh doanh khiến doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn đến nguồn nhân lực.

II. Thách Thức Tuyển Dụng SHB Bài Học Quản Trị Nhân Lực 59

Ngân hàng SHB đối mặt với nhiều thách thức trong công tác tuyển dụng, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc hàng năm tương đối cao và số lượng ứng viên trúng tuyển chưa đạt kế hoạch đề ra. Điều này cho thấy quy trình tuyển dụng tại SHB còn nhiều tồn tại cần khắc phục và hoàn thiện. Luận văn thạc sĩ này đi sâu vào phân tích thực trạng tuyển dụng tại SHB, chỉ ra những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần cải thiện. Nghiên cứu hướng đến việc tìm ra giải pháp giúp SHB thu hút và giữ chân nhân tài, xây dựng đội ngũ nhân viên chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu phát triển của ngân hàng.

2.1. Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng SHB

Thực tế cho thấy, tuyển dụng nhân lực tại SHB đã được ban lãnh đạo quan tâm, nhưng vẫn còn nhiều vấn đề tồn tại. Cụ thể, số lượng cán bộ nghỉ việc hàng năm còn tương đối nhiều, và số lượng ứng viên trúng tuyển nhận việc chưa đạt kế hoạch đề ra (năm 2020 đạt 91,9% kế hoạch, năm 2021 đạt 80,3%). Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc đánh giá lại quy trình tuyển dụng, tìm ra nguyên nhân và đề xuất giải pháp cải thiện. Đề tài nghiên cứu "Tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội" hướng đến mục tiêu này.

2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng tại SHB

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng tại SHB, bao gồm yếu tố bên trong (chính sách nhân sự, văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu) và yếu tố bên ngoài (thị trường lao động, đối thủ cạnh tranh). Việc xác định rõ các yếu tố này giúp SHB xây dựng chiến lược tuyển dụng hiệu quả, phù hợp với đặc thù của ngân hàng. Bên cạnh đó, việc đánh giá mức độ hài lòng của ứng viên và nhân viên mới về quy trình tuyển dụng cũng là một yếu tố quan trọng.

2.3. Đánh giá quy trình tuyển dụng nhân lực hiện tại của SHB

Quy trình tuyển dụng tại SHB bao gồm nhiều bước, từ xác định nhu cầu tuyển dụng, đăng tin tuyển dụng, sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn đến ra quyết định tuyển dụng. Việc đánh giá từng bước trong quy trình này giúp SHB xác định được những điểm nghẽn, từ đó đề xuất giải pháp cải thiện. Đánh giá này có thể dựa trên các tiêu chí như thời gian tuyển dụng, chi phí tuyển dụng, chất lượng ứng viên, và mức độ hài lòng của các bên liên quan. Sơ đồ 2.3 trong tài liệu gốc mô tả quy trình tuyển dụng nhân lực tại SHB.

III. Cách Lập Kế Hoạch Tuyển Dụng SHB Phương Pháp Hiệu Quả 58

Lập kế hoạch tuyển dụng là bước quan trọng để đảm bảo quá trình tuyển dụng diễn ra hiệu quả, đáp ứng nhu cầu nhân lực của SHB. Kế hoạch cần xác định rõ số lượng, vị trí, yêu cầu, thời gian tuyển dụng, cũng như các nguồn lực cần thiết. Việc lập kế hoạch giúp SHB chủ động trong công tác tuyển dụng, tránh tình trạng thiếu hụt nhân lực, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Kế hoạch tuyển dụng cần phù hợp với chiến lược phát triển của SHB, đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu trong tương lai.

3.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại SHB

Việc xác định nhu cầu tuyển dụng cần dựa trên phân tích kỹ lưỡng về tình hình nhân lực hiện tại, dự báo về nhu cầu nhân lực trong tương lai, và kế hoạch phát triển của SHB. Cần xác định rõ số lượng, vị trí, yêu cầu kỹ năng, kinh nghiệm, và các yếu tố khác liên quan đến vị trí cần tuyển. Bảng 2.2 trong tài liệu gốc trình bày nhu cầu tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2019-2021.

3.2. Xây dựng chiến lược tuyển dụng phù hợp với SHB

Chiến lược tuyển dụng cần phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, chính sách nhân sự, và thương hiệu của SHB. Cần xác định rõ các kênh tuyển dụng hiệu quả, các phương pháp tiếp cận ứng viên tiềm năng, và các tiêu chí đánh giá ứng viên. Chiến lược cần đảm bảo thu hút được ứng viên chất lượng cao, phù hợp với yêu cầu của SHB. Cần cân nhắc sử dụng các kênh tuyển dụng đa dạng, từ trực tuyến đến ngoại tuyến.

3.3. Dự kiến ngân sách và nguồn lực cho công tác tuyển dụng

Cần dự kiến ngân sách cho các hoạt động tuyển dụng, bao gồm chi phí đăng tin, chi phí phỏng vấn, chi phí kiểm tra, và các chi phí khác. Cần phân bổ nguồn lực hợp lý cho từng hoạt động, đảm bảo hiệu quả sử dụng ngân sách. Cần xác định rõ đội ngũ nhân viên tham gia vào quá trình tuyển dụng, phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng thành viên. Kế hoạch tuyển dụng nhân lực tại SHB giai đoạn 2022-2024 cần được xây dựng một cách chi tiết.

IV. Tuyển Dụng Hiệu Quả Tại SHB Giải Pháp Khuyến Nghị 60

Để hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại SHB, cần đưa ra các giải pháp và khuyến nghị cụ thể, dựa trên phân tích thực trạng và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng. Giải pháp cần tập trung vào việc cải thiện quy trình tuyển dụng, nâng cao chất lượng ứng viên, và xây dựng thương hiệu tuyển dụng. Khuyến nghị cần hướng đến việc thay đổi tư duy, tăng cường đầu tư vào công tác tuyển dụng, và tạo môi trường làm việc hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân tài. Mục tiêu là xây dựng đội ngũ nhân viên chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của SHB.

4.1. Cải thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại SHB

Quy trình tuyển dụng cần được tối ưu hóa, giảm thiểu thời gian, chi phí, và tăng cường hiệu quả. Cần rà soát từng bước trong quy trình, loại bỏ các bước không cần thiết, và bổ sung các bước quan trọng. Cần áp dụng công nghệ thông tin vào quy trình, tự động hóa các tác vụ đơn giản, và tăng cường khả năng tương tác với ứng viên. Sơ đồ 2.3 trong tài liệu gốc mô tả quy trình tuyển dụng nhân lực tại SHB.

4.2. Nâng cao chất lượng ứng viên tuyển dụng vào SHB

Cần thu hút ứng viên có trình độ chuyên môn cao, kinh nghiệm làm việc phù hợp, và phẩm chất đạo đức tốt. Cần xây dựng mối quan hệ với các trường đại học, cao đẳng, và các tổ chức đào tạo nghề để tìm kiếm ứng viên tiềm năng. Cần sử dụng các công cụ đánh giá hiện đại để sàng lọc ứng viên, đảm bảo lựa chọn được người phù hợp nhất. Bảng 2.3 trong tài liệu gốc trình bày số lượng hồ sơ ứng tuyển vào SHB theo phương pháp tuyển mộ từ năm 2019-2021.

4.3. Xây dựng thương hiệu tuyển dụng cho Ngân hàng SHB

Thương hiệu tuyển dụng là yếu tố quan trọng để thu hút ứng viên tài năng. Cần xây dựng hình ảnh SHB là một nơi làm việc hấp dẫn, có môi trường làm việc tốt, cơ hội phát triển sự nghiệp, và chế độ đãi ngộ cạnh tranh. Cần truyền thông rộng rãi về các giá trị của SHB, văn hóa doanh nghiệp, và các thành tựu đã đạt được. Biểu đồ 2.5 trong tài liệu gốc thể hiện điều tra về hoạt động quảng cáo tại SHB.

V. Ứng Dụng Tuyển Dụng SHB Nghiên Cứu Kết Quả Thực Tế 60

Luận văn thạc sĩ này không chỉ đưa ra các giải pháp lý thuyết mà còn đi sâu vào nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn tại Ngân hàng SHB. Các kết quả nghiên cứu được trình bày chi tiết, đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã áp dụng và đề xuất các hướng đi tiếp theo. Ứng dụng các giải pháp tuyển dụng nhân lực thành công giúp SHB nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng cường năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững. Việc tuyển dụng hiệu quả sẽ góp phần quan trọng vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của SHB.

5.1. Đánh giá hiệu quả của các phương pháp tuyển mộ tại SHB

Các phương pháp tuyển mộ khác nhau có hiệu quả khác nhau trong việc thu hút ứng viên. Việc đánh giá hiệu quả của từng phương pháp giúp SHB lựa chọn được phương pháp phù hợp nhất, tiết kiệm chi phí và tăng cường hiệu quả. Bảng 2.3 trong tài liệu gốc trình bày số lượng hồ sơ ứng tuyển vào SHB theo phương pháp tuyển mộ từ năm 2019-2021. Việc đánh giá cần dựa trên các tiêu chí như số lượng hồ sơ nhận được, chất lượng ứng viên, chi phí tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.

5.2. Phân tích kết quả tuyển dụng nhân lực tại SHB giai đoạn 2019 2021

Phân tích kết quả tuyển dụng giúp SHB đánh giá được hiệu quả của quy trình tuyển dụng, xác định được những điểm mạnh và điểm yếu cần cải thiện. Cần phân tích các chỉ số như số lượng nhân viên tuyển dụng, tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc và mức độ hài lòng của nhân viên. Bảng 2.8 trong tài liệu gốc trình bày kết quả tuyển dụng nhân lực tại SHB từ năm 2019-2021.

5.3. Bài học kinh nghiệm từ công tác tuyển dụng nhân lực tại SHB

Từ những thành công và thất bại trong công tác tuyển dụng, SHB có thể rút ra những bài học kinh nghiệm quý giá, giúp cải thiện quy trình tuyển dụng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Cần chia sẻ những kinh nghiệm này cho toàn thể nhân viên, tạo ra một môi trường học tập và phát triển liên tục.

VI. Tương Lai Tuyển Dụng Quản Trị Nhân Lực SHB Cần Gì 56

Trong bối cảnh thị trường lao động ngày càng cạnh tranh, SHB cần tiếp tục đổi mới và hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực. Việc ứng dụng công nghệ thông tin, xây dựng thương hiệu tuyển dụng, và tạo môi trường làm việc hấp dẫn là những yếu tố then chốt để thu hút và giữ chân nhân tài. Quản trị nhân lực tại SHB cần chủ động nắm bắt xu hướng mới, đáp ứng yêu cầu phát triển của ngân hàng trong tương lai. Tương lai của tuyển dụng tại SHB phụ thuộc vào sự đổi mới và sáng tạo trong quản trị nhân lực.

6.1. Xu hướng tuyển dụng nhân lực trong ngành ngân hàng

Ngành ngân hàng đang trải qua quá trình chuyển đổi số mạnh mẽ, đòi hỏi nhân lực có kỹ năng công nghệ thông tin, phân tích dữ liệu và tư duy sáng tạo. Các ngân hàng cần chủ động tìm kiếm và tuyển dụng những ứng viên có kỹ năng này, đồng thời đào tạo và phát triển nhân viên hiện có. Xu hướng tuyển dụng tập trung vào các vị trí liên quan đến công nghệ, Fintech và quản lý rủi ro.

6.2. Vai trò của công nghệ trong tuyển dụng nhân lực tại SHB

Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc tự động hóa quy trình tuyển dụng, cải thiện trải nghiệm ứng viên và nâng cao hiệu quả tuyển dụng. SHB cần ứng dụng các phần mềm quản lý tuyển dụng, chatbot, và các công cụ đánh giá trực tuyến để sàng lọc ứng viên, tổ chức phỏng vấn và theo dõi kết quả. Việc sử dụng công nghệ giúp SHB tiết kiệm thời gian, chi phí và tăng cường khả năng cạnh tranh.

6.3. Đề xuất chính sách nhân sự để thu hút và giữ chân nhân tài

Để thu hút và giữ chân nhân tài, SHB cần xây dựng các chính sách nhân sự hấp dẫn, bao gồm chế độ đãi ngộ cạnh tranh, cơ hội phát triển sự nghiệp, môi trường làm việc tốt và văn hóa doanh nghiệp tích cực. SHB cần tạo điều kiện cho nhân viên được học tập, đào tạo và phát triển kỹ năng, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc công bằng, minh bạch và tôn trọng lẫn nhau.

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng, yếu tố con người trở thành nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Theo báo cáo của ngành ngân hàng, Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) hiện có tổng số nhân lực lên đến 8.538 người, với độ tuổi trung bình từ 29 đến 31 tuổi, thể hiện nguồn lao động trẻ, năng động và giàu nhiệt huyết. Tuy nhiên, thực tế cho thấy tỷ lệ nhân viên nghỉ việc hàng năm tại SHB vẫn còn tương đối cao, đồng thời tỷ lệ ứng viên trúng tuyển nhận việc chưa đạt kế hoạch đề ra (năm 2020 đạt 91,9%, năm 2021 đạt 80,3%). Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, góp phần phát triển bền vững của ngân hàng.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại SHB trong giai đoạn 2019-2021, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh của ngân hàng. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại trụ sở chính của SHB tại Hà Nội, với dữ liệu thu thập từ báo cáo thường niên, khảo sát nhân viên và cán bộ quản lý trong khoảng thời gian 2019-2021. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc xây dựng chiến lược nhân sự hiệu quả, giảm thiểu chi phí tuyển dụng và đào tạo bổ sung, đồng thời tăng cường sự gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai khung lý thuyết chính: lý thuyết quản trị nhân lực và mô hình quy trình tuyển dụng nhân lực. Lý thuyết quản trị nhân lực nhấn mạnh vai trò của nguồn nhân lực như một tài sản chiến lược, ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Mô hình quy trình tuyển dụng nhân lực được phân thành các giai đoạn: tuyển mộ, tuyển chọn, đánh giá và định hướng nhân viên mới.

Các khái niệm trọng tâm bao gồm:

• Tuyển dụng nhân lực: Quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp để đáp ứng nhu cầu sử dụng lao động của tổ chức.
• Tuyển mộ nhân lực: Hoạt động thu hút ứng viên thông qua các kênh tuyển dụng nội bộ và bên ngoài.
• Tuyển chọn nhân lực: Đánh giá và lựa chọn ứng viên dựa trên tiêu chuẩn công việc và bản mô tả công việc.
• Hoạch định nhân lực: Xác định nhu cầu nhân lực về số lượng và chất lượng để xây dựng kế hoạch tuyển dụng phù hợp.
• Đánh giá hiệu quả tuyển dụng: Các chỉ tiêu như tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng, tỷ lệ đào tạo bổ sung, chi phí tuyển dụng trên một đầu người.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được lấy từ các báo cáo thường niên của SHB năm 2020, 2021, các văn bản quy định tuyển dụng, tài liệu chuyên ngành và các nghiên cứu liên quan. Dữ liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát bằng bảng câu hỏi với 140 phiếu phát ra, thu về 100 phiếu hợp lệ, trong đó có 75 phiếu của cán bộ nhân viên và 25 phiếu của cán bộ quản lý, nhân sự tại trụ sở chính SHB.

Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ lệ tuyển dụng, tỷ lệ sàng lọc qua các vòng tuyển chọn, và đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về quy trình tuyển dụng. Cỡ mẫu được lựa chọn nhằm đảm bảo tính đại diện cho toàn bộ nhân sự tại SHB. Thang đo Likert 5 điểm được áp dụng để lượng hóa các đánh giá về quy trình tuyển dụng. Timeline nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2019-2021, phản ánh thực trạng và xu hướng tuyển dụng trong ba năm gần nhất.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng chưa đạt kỳ vọng: Năm 2020, SHB đạt 91,9% kế hoạch tuyển dụng, năm 2021 giảm còn 80,3%. Điều này cho thấy ngân hàng chưa thu hút đủ số lượng ứng viên phù hợp để đáp ứng nhu cầu phát triển.

2. Tỷ lệ sàng lọc ứng viên qua các vòng tuyển chọn: Qua các vòng sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn sơ tuyển, kiểm tra và phỏng vấn chính thức, tỷ lệ loại bỏ ứng viên tăng dần, phản ánh quy trình tuyển chọn nghiêm ngặt nhưng cũng tiềm ẩn nguy cơ mất ứng viên tiềm năng do tiêu chí chưa tối ưu.

3. Tỷ lệ nhân viên phải đào tạo bổ sung sau tuyển dụng chiếm khoảng 15-20%: Tỷ lệ này cho thấy công tác tuyển chọn chưa hoàn toàn chính xác trong việc lựa chọn ứng viên phù hợp về kỹ năng và kiến thức, dẫn đến chi phí đào tạo lại tăng cao.

4. Mức độ hài lòng về quy trình tuyển dụng: Khảo sát cho thấy khoảng 70% cán bộ nhân viên đánh giá quy trình tuyển dụng tại SHB có tính công bằng và minh bạch, tuy nhiên vẫn còn 30% ý kiến cho rằng quy trình còn phức tạp và thiếu sự hỗ trợ thông tin đầy đủ cho ứng viên.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của các tồn tại trên có thể xuất phát từ việc hoạch định nhân lực chưa sát với thực tế, dẫn đến kế hoạch tuyển dụng không phù hợp với nhu cầu thực tế của ngân hàng. So với một số ngân hàng lớn như Techcombank và MBBank, SHB còn hạn chế trong việc xây dựng thương hiệu tuyển dụng và đa dạng hóa kênh tuyển dụng, đặc biệt là thu hút ứng viên tiềm năng từ các trường đại học và các chương trình thực tập sinh.

Việc tỷ lệ đào tạo bổ sung cao phản ánh sự chưa đồng bộ giữa tiêu chuẩn tuyển dụng và yêu cầu công việc thực tế, đồng thời cho thấy năng lực của bộ phận tuyển dụng cần được nâng cao để áp dụng các phương pháp đánh giá khoa học hơn. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tỷ lệ sàng lọc ứng viên qua từng vòng và bảng so sánh tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng qua các năm để minh họa xu hướng và hiệu quả tuyển dụng.

Kết quả nghiên cứu khẳng định tầm quan trọng của việc xây dựng quy trình tuyển dụng hiệu quả, đồng thời nhấn mạnh vai trò của các nhân tố bên trong như năng lực bộ phận nhân sự, quan điểm lãnh đạo và thương hiệu tuyển dụng, cũng như các nhân tố bên ngoài như điều kiện thị trường lao động và chính sách pháp luật.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường hoạch định nhân lực chính xác và kịp thời: Đề xuất xây dựng hệ thống dự báo nhu cầu nhân lực dựa trên phân tích dữ liệu kinh doanh và xu hướng thị trường, nhằm lập kế hoạch tuyển dụng sát thực tế, giảm thiểu tình trạng thiếu hụt hoặc dư thừa nhân sự. Thời gian thực hiện: 2023-2024. Chủ thể: Ban Quản trị nguồn nhân lực SHB.

2. Đa dạng hóa kênh tuyển dụng và nâng cao thương hiệu tuyển dụng: Tăng cường hợp tác với các trường đại học, tổ chức chương trình thực tập sinh, sử dụng mạng xã hội và các nền tảng tuyển dụng trực tuyến để thu hút ứng viên chất lượng. Thời gian thực hiện: 2023-2025. Chủ thể: Trung tâm Tuyển dụng và Thu hút nhân tài SHB.

3. Nâng cao năng lực chuyên môn cho đội ngũ tuyển dụng: Tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng phỏng vấn, đánh giá ứng viên và sử dụng công cụ trắc nghiệm tâm lý nhằm nâng cao chất lượng tuyển chọn. Thời gian thực hiện: 2023. Chủ thể: Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực.

4. Cải tiến quy trình tuyển dụng theo hướng minh bạch, công bằng và thân thiện với ứng viên: Rút ngắn thời gian tuyển dụng, cung cấp thông tin đầy đủ và hỗ trợ ứng viên trong suốt quá trình tuyển dụng để nâng cao trải nghiệm và tỷ lệ nhận việc. Thời gian thực hiện: 2023-2024. Chủ thể: Hội đồng tuyển dụng SHB.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự các ngân hàng thương mại: Giúp hiểu rõ thực trạng và các giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực trong ngành ngân hàng, từ đó xây dựng chiến lược nhân sự phù hợp.

2. Chuyên viên nhân sự và tuyển dụng: Cung cấp kiến thức chuyên sâu về quy trình tuyển dụng, các phương pháp đánh giá ứng viên và cách thức cải tiến quy trình tuyển dụng thực tiễn.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo quý giá cho việc học tập và nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực tài chính ngân hàng.

4. Các tổ chức tư vấn nhân sự và tuyển dụng: Hỗ trợ xây dựng các giải pháp tư vấn phù hợp với đặc thù ngành ngân hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ tuyển dụng.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao công tác tuyển dụng tại SHB chưa đạt kế hoạch đề ra?
   Nguyên nhân chính là do hoạch định nhân lực chưa sát thực tế, kênh tuyển dụng chưa đa dạng và quy trình tuyển chọn còn nhiều điểm cần cải tiến, dẫn đến khó thu hút đủ ứng viên phù hợp.

2. Các phương pháp tuyển chọn nào được SHB áp dụng?
   SHB sử dụng các phương pháp như sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra kỹ năng và phỏng vấn chính thức, kết hợp trắc nghiệm tâm lý để đánh giá toàn diện ứng viên.

3. Tỷ lệ đào tạo bổ sung cao ảnh hưởng thế nào đến ngân hàng?
   Tỷ lệ này làm tăng chi phí đào tạo, kéo dài thời gian hòa nhập của nhân viên mới và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, đồng thời phản ánh sự chưa chính xác trong tuyển chọn.

4. Làm thế nào để nâng cao thương hiệu tuyển dụng của SHB?
   Cần tăng cường quảng bá hình ảnh qua các kênh truyền thông, hợp tác với các trường đại học, tổ chức chương trình thực tập sinh và cải thiện trải nghiệm ứng viên trong quy trình tuyển dụng.

5. Vai trò của lãnh đạo trong công tác tuyển dụng là gì?
   Lãnh đạo có quan điểm và chính sách rõ ràng, coi trọng tuyển dụng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng quy trình tuyển dụng hiệu quả, thu hút và giữ chân nhân tài.

Kết luận

• Tuyển dụng nhân lực là yếu tố then chốt quyết định sự phát triển bền vững của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.
• Thực trạng tuyển dụng giai đoạn 2019-2021 cho thấy nhiều tồn tại như tỷ lệ hoàn thành kế hoạch chưa cao, tỷ lệ đào tạo bổ sung còn lớn và quy trình tuyển dụng cần cải tiến.
• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại SHB.
• Các giải pháp tập trung vào hoạch định nhân lực, đa dạng hóa kênh tuyển dụng, nâng cao năng lực đội ngũ tuyển dụng và cải tiến quy trình tuyển dụng.
• Đề nghị Ban lãnh đạo SHB và các phòng ban liên quan triển khai các giải pháp trong giai đoạn 2023-2025 để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, góp phần phát triển ngân hàng bền vững.

Hành động tiếp theo: Ban Quản trị nguồn nhân lực SHB nên xây dựng kế hoạch chi tiết triển khai các giải pháp, đồng thời thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả tuyển dụng định kỳ để điều chỉnh kịp thời.