Tối Ưu Hóa Chất Lượng Dịch Vụ TQM

Chuyên khảo kỹ thuật phân tích Luận văn bước đầu xây dựng hệ thống quản lý chất lượng đào tạo tại trường đại học ngoại thương theo, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất

• Trường học: Trường Đại Học
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Tối Ưu Hóa Chất Lượng Dịch Vụ TQM
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2008
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
• 1.1. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
• 1.2. Một số khái niệm cơ bản của vấn đề nghiên cứu
• 1.2.1. Quản lý, quản lý nhà trường, quản lý chất lượng giáo dục, quản lý chất lượng giáo dục đại học, hệ thống quản lý chất lượng
• 1.2.1.1. Quản lý
• 1.2.1.2. Quản lý nhà trường
• 1.2.1.3. Quản lý chất lượng
• 1.2.1.4. Quản lý chất lượng giáo dục
• 1.2.1.5. Quản lý chất lượng giáo dục đại học
• 1.2.1.6. Hệ thống quản lý chất lượng
• 1.2.2. Các tiếp cận về khái niệm chất lượng
• 1.2.2.1. Khái niệm truyền thống về chất lượng
• 1.2.2.2. Chất lượng là sự phù hợp với các tiêu chuẩn (thông số kỹ thuật)
• 1.2.2.3. Chất lượng là sự phù hợp với mục đích
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO TẠI ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
• 3. CHƯƠNG 3: BƯỚC ĐẦU XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG THEO HƯỚNG TIẾP CẬN TRIẾT LÝ TQM
• 3.1. Những định hướng cơ bản phát triển trường Đại học Ngoại thương trong bối cảnh mới và các tiền đề để ứng dụng triết lý TQM vào quản lý chất lượng đào tạo
• 3.1.1. Những định hướng cơ bản phát triển của trường Đại học Ngoại thương trong bối cảnh mới
• 3.1.2. Tiền đề để ứng dụng triết lý TQM vào quản lý chất lượng đào tạo tại Đại học Ngoại thương
• 3.1.3. Những nguyên tắc được chọn lựa để xây dựng hệ thống quản lý chất lượng đào tạo tại trường Đại học Ngoại thương
• 3.2. Bước đầu xây dựng hệ thống quản lý chất lượng đào tạo tại Đại học Ngoại thương theo triết lý TQM
• 3.2.1. Những yêu cầu cơ bản để xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo triết lý TQM vào quản lý chất lượng đào tạo trong trường đại học
• 3.2.2. Các bước chuẩn bị triển khai hệ thống quản lý chất lượng đào tạo
• 3.2.3. Phân công xây dựng thủ tục quy trình cho từng lĩnh vực và công việc cụ thể theo từng lĩnh vực
• 3.2.4. Công bố hệ thống quản lý chất lượng đào tạo theo triết lý TQM
• 3.2.5. Vận hành hệ thống quản lý chất lượng đào tạo theo triết lý TQM
• 3.2.6. Xem xét của lãnh đạo
• 3.2.7. Đánh giá chất lượng của trường
• 3.2.8. Cải tiến quản lý chất lượng đào tạo
• 3.3. Thăm dò sự nhận thức về tính hợp lý và tính khả thi của hệ thống quản lý chất lượng xây dựng
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về TQM Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Toàn Diện

TQM, hay Total Quality Management, là một triết lý quản lý tập trung vào việc cải tiến liên tục và sự hài lòng của khách hàng. Nó không chỉ là một bộ công cụ, mà còn là một văn hóa chất lượng thấm nhuần vào mọi hoạt động của tổ chức. TQM là gì? Đó là câu hỏi mà nhiều tổ chức đặt ra khi tìm kiếm một phương pháp hiệu quả để nâng cao chất lượng dịch vụ. Theo tài liệu nghiên cứu, việc áp dụng TQM giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng cạnh tranh và xây dựng văn hóa chất lượng vững mạnh.

1.1. Tổng quan về các nguyên tắc cốt lõi của TQM

Nguyên tắc TQM xoay quanh sự tham gia của toàn bộ nhân viên, tập trung vào khách hàng, và cải tiến liên tục. Các công cụ như PDCA (Deming Cycle) và Kaizen đóng vai trò quan trọng. TQM không chỉ dừng lại ở việc kiểm soát chất lượng, mà còn hướng đến đảm bảo chất lượng ở mọi giai đoạn của quy trình. Điều này đòi hỏi sự cam kết từ lãnh đạo và sự tham gia tích cực của nhân viên. Theo tài liệu, TQM có thể thích ứng với mọi quy mô tổ chức.

1.2. TQM và mối liên hệ với ISO 9000 và Lean Management

ISO 9000 là một tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lý chất lượng, thường được sử dụng để chứng minh khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Lean Management tập trung vào việc loại bỏ lãng phí và tối ưu hóa quy trình. TQM bao trùm cả hai khía cạnh này, kết hợp các yếu tố của ISO 9000 và Lean để tạo ra một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện hơn. Tài liệu nghiên cứu cho thấy TQM thường được triển khai song song với ISO 9000 để đạt hiệu quả cao nhất.

II. Vấn Đề Thường Gặp Thách Thức Triển Khai TQM Hiệu Quả

Mặc dù TQM mang lại nhiều lợi ích, việc triển khai nó không phải lúc nào cũng suôn sẻ. Nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc thay đổi văn hóa chất lượng, xây dựng sự tham gia của nhân viên, và duy trì cải tiến liên tục. Chi phí chất lượng cũng là một vấn đề đáng quan tâm, đặc biệt khi đầu tư vào đào tạo và công cụ. Theo các nghiên cứu, những thách thức này có thể dẫn đến việc triển khai TQM không thành công, gây lãng phí nguồn lực và làm giảm hiệu quả hoạt động.

2.1. Thiếu cam kết từ lãnh đạo và văn hóa chất lượng yếu kém

Sự thành công của TQM phụ thuộc rất nhiều vào sự cam kết từ lãnh đạo chất lượng. Nếu lãnh đạo không thực sự tin tưởng và hỗ trợ TQM, nhân viên sẽ khó có động lực tham gia. Một văn hóa chất lượng yếu kém, thiếu sự hợp tác và chia sẻ thông tin, cũng là một rào cản lớn. Tài liệu nghiên cứu nhấn mạnh rằng lãnh đạo cần tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích sự sáng tạo và chấp nhận rủi ro để thúc đẩy TQM.

2.2. Khó khăn trong việc đo lường và đánh giá hiệu quả TQM

Để đánh giá hiệu quả của TQM, tổ chức cần có các chỉ số đo lường chất lượng rõ ràng và phù hợp. Tuy nhiên, việc xác định và thu thập dữ liệu cho các chỉ số này có thể gặp nhiều khó khăn. Đánh giá chất lượng dịch vụ cũng đòi hỏi các phương pháp khách quan và đáng tin cậy, như phản hồi khách hàng và CSAT. Nếu không có các công cụ đo lường phù hợp, việc đánh giá hiệu quả TQM sẽ trở nên mơ hồ và khó khăn. Tài liệu nghiên cứu chỉ ra rằng sử dụng các công cụ KPI chất lượng dịch vụ là rất cần thiết.

2.3. Đào tạo chất lượng và phát triển nguồn nhân lực chưa hiệu quả

Triển khai TQM đòi hỏi nhân viên phải có kiến thức và kỹ năng về các công cụ và phương pháp quản lý chất lượng. Đào tạo chất lượng là yếu tố then chốt, nhưng nhiều tổ chức lại chưa đầu tư đủ vào lĩnh vực này. Việc thiếu kiến thức và kỹ năng có thể dẫn đến sai sót trong quá trình thực hiện TQM, làm giảm hiệu quả và gây ra sai lỗi. Theo tài liệu nghiên cứu, các chương trình đào tạo cần được thiết kế phù hợp với từng vị trí và cấp bậc nhân viên.

III. Phương Pháp Tối Ưu Áp Dụng PDCA và Kaizen Cải Tiến TQM

Để giải quyết những thách thức trong triển khai TQM, việc áp dụng các phương pháp như PDCA (Deming Cycle) và Kaizen là rất quan trọng. PDCA là một chu trình cải tiến liên tục bao gồm bốn bước: Plan (lập kế hoạch), Do (thực hiện), Check (kiểm tra), và Act (hành động). Kaizen là một triết lý cải tiến nhỏ liên tục, tập trung vào việc loại bỏ lãng phí và nâng cao hiệu quả. Kết hợp hai phương pháp này, tổ chức có thể liên tục cải tiến quy trình và nâng cao chất lượng dịch vụ.

3.1. Sử dụng chu trình PDCA để cải tiến quy trình liên tục

Chu trình PDCA giúp tổ chức xác định vấn đề, lập kế hoạch giải quyết, thực hiện giải pháp, kiểm tra kết quả và hành động để duy trì và cải tiến quy trình. Mỗi bước trong chu trình PDCA cần được thực hiện một cách cẩn thận và có hệ thống. Việc thu thập và phân tích dữ liệu là rất quan trọng để đánh giá hiệu quả của các giải pháp và đưa ra quyết định cải tiến. Theo tài liệu nghiên cứu, PDCA cần được thực hiện một cách thường xuyên để đảm bảo cải tiến liên tục.

3.2. Áp dụng triết lý Kaizen để tạo ra văn hóa cải tiến nhỏ liên tục

Kaizen khuyến khích tất cả nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến, từ những thay đổi nhỏ nhất. Bằng cách tạo ra một văn hóa cải tiến liên tục, tổ chức có thể liên tục nâng cao hiệu quả và giảm thiểu lãng phí. Kaizen không chỉ tập trung vào việc giải quyết vấn đề, mà còn hướng đến việc phòng ngừa phòng ngừa sai lỗi. Tài liệu nghiên cứu cho thấy Kaizen cần được hỗ trợ bởi các công cụ và phương pháp quản lý chất lượng khác.

3.3 Tích hợp 6 Sigma vào TQM để giảm thiểu sai sót

6 Sigma là một phương pháp tập trung vào việc giảm thiểu biến động và sai sót trong quy trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ. Mục tiêu của 6 Sigma là đạt được mức độ chất lượng gần như hoàn hảo, với số lượng sai sót rất nhỏ. Khi được tích hợp vào TQM, 6 Sigma giúp tổ chức xác định và loại bỏ các nguyên nhân gây ra sai sót, từ đó nâng cao hiệu quả và giảm thiểu chi phí. Theo tài liệu, việc sử dụng các công cụ thống kê và phân tích dữ liệu là rất quan trọng trong việc áp dụng 6 Sigma.

IV. Ứng Dụng TQM Nghiên Cứu Thực Tiễn và Bài Học Kinh Nghiệm

Ứng dụng TQM đã được chứng minh là thành công trong nhiều lĩnh vực, từ sản xuất đến dịch vụ. Nhiều tổ chức đã đạt được những kết quả ấn tượng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm chi phí chất lượng, và tăng sự sự hài lòng của khách hàng. Việc nghiên cứu các trường hợp thực tiễn và rút ra bài học kinh nghiệm là rất quan trọng để áp dụng TQM một cách hiệu quả. Theo tài liệu nghiên cứu, sự thành công của TQM phụ thuộc vào việc tùy chỉnh phương pháp cho phù hợp với đặc thù của từng tổ chức.

4.1. Phân tích SWOT cho các tổ chức đang triển khai TQM

Phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) giúp tổ chức đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài có thể ảnh hưởng đến quá trình triển khai TQM. Bằng cách xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, tổ chức có thể xây dựng một kế hoạch TQM phù hợp và hiệu quả. SWOT là công cụ hữu ích trong việc quản lý rủi ro chất lượng. Tài liệu nghiên cứu nhấn mạnh rằng SWOT cần được thực hiện một cách khách quan và toàn diện.

4.2. Benchmarking và các phương pháp phân tích khác để cải tiến TQM

Benchmarking là quá trình so sánh hiệu suất của tổ chức với các tổ chức hàng đầu trong ngành hoặc trong các lĩnh vực khác. Bằng cách học hỏi từ những người giỏi nhất, tổ chức có thể tìm ra những cách để cải tiến quy trình và nâng cao chất lượng dịch vụ. Các phương pháp phân tích Pareto và biểu đồ Ishikawa cũng là những công cụ hữu ích để xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và đưa ra giải pháp. Tài liệu nghiên cứu chỉ ra rằng Benchmarking cần được thực hiện một cách liên tục để đảm bảo sự cạnh tranh.

4.3. Ứng dụng TQM trong dịch vụ chăm sóc khách hàng để tăng CSAT và NPS

TQM có thể được ứng dụng hiệu quả trong lĩnh vực dịch vụ chăm sóc khách hàng để nâng cao sự hài lòng của khách hàng (CSAT) và NPS (Net Promoter Score). Bằng cách tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng và cải tiến quy trình phục vụ, tổ chức có thể tạo ra trải nghiệm khách hàng tốt hơn và xây dựng lòng trung thành. TQM nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thu thập phản hồi khách hàng và sử dụng nó để cải tiến dịch vụ. Tài liệu nghiên cứu cho thấy TQM có thể giúp giảm thiểu khiếu nại và tăng cường uy tín của thương hiệu.

V. Kết Luận và Tương Lai Đánh Giá Hiệu Quả và Phát Triển TQM

TQM là một triết lý quản lý chất lượng mạnh mẽ, có thể mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức. Tuy nhiên, để triển khai TQM thành công, cần có sự cam kết từ lãnh đạo, sự tham gia của nhân viên, và một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả. Trong tương lai, TQM sẽ tiếp tục phát triển và thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Việc đánh giá hiệu quả TQM và điều chỉnh phương pháp cho phù hợp là rất quan trọng để đảm bảo sự bền vững. Tài liệu nghiên cứu kết luận rằng TQM sẽ ngày càng trở nên quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu.

5.1. Tự đánh giá chất lượng và vai trò của nó trong TQM

Tự đánh giá chất lượng là một quá trình quan trọng trong TQM, giúp tổ chức xác định điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó xây dựng kế hoạch cải tiến phù hợp. Tự đánh giá cần được thực hiện một cách khách quan và toàn diện, với sự tham gia của tất cả các bộ phận trong tổ chức. Kết quả tự đánh giá cần được sử dụng để điều chỉnh chiến lược và mục tiêu TQM. Tài liệu nghiên cứu chỉ ra rằng tự đánh giá cần được thực hiện một cách định kỳ để đảm bảo sự tiến bộ.

5.2. TQM trong bối cảnh chuyển đổi số và ứng dụng AI

Trong bối cảnh chuyển đổi số, TQM cần được điều chỉnh để tận dụng những lợi ích của công nghệ. Ứng dụng AI có thể giúp tự động hóa các quy trình, phân tích dữ liệu và đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác hơn. Tuy nhiên, việc triển khai TQM trong môi trường số cũng đặt ra những thách thức mới, như bảo mật dữ liệu và đảm bảo tính minh bạch. Tài liệu nghiên cứu khuyến nghị rằng tổ chức cần có một chiến lược chuyển đổi số rõ ràng để tích hợp TQM một cách hiệu quả.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Giáo dục đại học Việt Nam bước vào thế kỷ XXI với tốc độ tăng trưởng quy mô ấn tượng: từ 54 trường đại học và cao đẳng với khoảng 500.000 sinh viên (năm học 1996–1997), đến năm 2005–2006 đã có 255 cơ sở đào tạo với 1,4 triệu sinh viên, và dự báo đến năm 2010 quy mô sẽ đạt 200 sinh viên trên một vạn dân. Sự tăng trưởng nhanh chóng đó đặt ra câu hỏi cốt lõi: liệu chất lượng đào tạo có theo kịp không?

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản lý giáo dục của tác giả Nguyễn Thị Khánh tại Đại học Quốc gia Hà Nội, dưới sự hướng dẫn của GS. Nguyễn Đức Chính, tập trung giải quyết vấn đề cấp thiết này. Công trình nghiên cứu chọn Trường Đại học Ngoại thương làm đơn vị khảo sát, với phạm vi thời gian từ năm 2000 đến thời điểm nghiên cứu.

Mục tiêu cụ thể của luận văn gồm ba hướng: (1) hệ thống hóa cơ sở lý luận về Quản lý chất lượng tổng thể (TQM) và ứng dụng vào giáo dục đại học; (2) phân tích thực trạng công tác quản lý chất lượng đào tạo tại Đại học Ngoại thương; (3) bước đầu xây dựng hệ thống quản lý chất lượng đào tạo theo triết lý TQM nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo và củng cố thương hiệu nhà trường.

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu thể hiện rõ khi Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành Quyết định số 65/2007/QĐ-BGDĐT ngày 01/11/2007 về tiêu chuẩn đánh giá chất lượng giáo dục trường đại học với 10 tiêu chuẩn và 61 tiêu chí — cung cấp khung pháp lý nền tảng cho toàn bộ quá trình kiểm định và cải tiến chất lượng đào tạo trong hệ thống giáo dục đại học quốc gia.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng hai lý thuyết quản lý chất lượng cốt lõi, được đối chiếu và tích hợp trong bối cảnh giáo dục đại học.

Lý thuyết Quản lý chất lượng tổng thể – TQM (Total Quality Management)

Theo ISO 8402:1994, TQM là "hoạt động quản lý đạt được bởi một tổ chức, tập trung vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của tất cả các thành viên nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng." Hai giáo sư Pháp Gilbert Stora và Jean Montaigne phân tích TQM theo công thức: T (Total) – toàn diện, tổng thể; Q (Quality) – chất lượng; M (Management) – quản lý, bao gồm Planning, Organizing, Leading, Controlling. Triết lý cốt lõi của TQM là "Làm đúng ngay từ đầu" – chú trọng phòng ngừa sai phạm thay vì kiểm tra sau sản xuất.

Mô hình vòng tròn Deming – PDCA

Theo W. Deming, mọi sai sót trong chất lượng đều xuất phát từ việc không lập được kế hoạch quản lý phù hợp. Vòng tròn PDCA (Plan – Do – Check – Act) giúp nhà quản lý ngăn ngừa và nhanh chóng tìm ra, sửa chữa sai sót thông qua bốn bước: Lập kế hoạch → Thực hiện → Kiểm tra → Hành động điều chỉnh. Deming nhấn mạnh rằng phòng ngừa là yếu tố quan trọng nhất, không phải biện pháp sửa chữa sau sự cố.

Các khái niệm nền tảng

Luận văn làm rõ 5 khái niệm chính: (1) Quản lý chất lượng – hoạt động phối hợp nhằm điều hành và kiểm soát tổ chức về chất lượng (ISO 9000:2000); (2) Kiểm soát chất lượng (QC) – phát hiện và loại bỏ sản phẩm không đạt chuẩn sau sản xuất; (3) Đảm bảo chất lượng (QA) – tập trung phòng ngừa sai phạm trong quá trình đào tạo; (4) Hệ thống quản lý chất lượng – tập hợp các yếu tố vận hành tương tác để thực hiện mục tiêu chung; (5) Chất lượng đào tạo – theo Quyết định số 65/2007/QĐ-BGDĐT là sự đáp ứng mục tiêu nhà trường đề ra, phù hợp với yêu cầu của Luật Giáo dục và nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội của địa phương và cả nước.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp ba nhóm phương pháp bổ trợ nhau:

Phương pháp nghiên cứu lý luận bao gồm nghiên cứu tài liệu và phân tích tổng hợp các công trình học thuật, trong đó có "Kiểm định chất lượng trong giáo dục đại học" của GS. Nguyễn Đức Chính; "Khoa học quản lý giáo dục, một số vấn đề lý luận và thực tiễn" của Trần Kiim (2004); "Quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế" của Lưu Thanh Tâm (2003) cùng các tài liệu quốc tế về TQM trong giáo dục.

Phương pháp điều tra xã hội học gồm phỏng vấn qua bảng hỏi và phỏng vấn nhanh. Khảo sát tập trung tại Trường Đại học Ngoại thương trong giai đoạn 2000 đến thời điểm nghiên cứu, thu thập ý kiến từ nhiều nhóm đối tượng: sinh viên, giảng viên và cán bộ quản lý. Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu mục đích (purposive sampling) được áp dụng nhằm đảm bảo đại diện cho các cấp quản lý khác nhau trong nhà trường. Phương pháp này được chọn vì cho phép thu thập thông tin định tính phong phú về thực trạng nhận thức và thái độ của các bên liên quan đối với chất lượng đào tạo.

Phương pháp chuyên gia được sử dụng để lấy ý kiến đánh giá tính hợp lý và tính khả thi của hệ thống quản lý chất lượng được xây dựng — đây là bước kiểm chứng quan trọng trước khi đề xuất chính thức. Thời gian nghiên cứu trải dài từ năm 2000 đến thời điểm hoàn thành luận văn, bảo đảm độ phủ dữ liệu đủ rộng để nhận diện xu hướng thực tiễn.

---

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phát hiện 1: Hệ thống quản lý chất lượng còn thiếu mô hình thống nhất

Mặc dù Bộ Giáo dục và Đào tạo đã ban hành Quyết định số 38/2004/QĐ-BGDĐT với 10 tiêu chuẩn (53 tiêu chí) về kiểm định chất lượng tạm thời, và sau đó là Quyết định số 65/2007/QĐ-BGDĐT nâng lên 61 tiêu chí, song hệ thống quản lý chất lượng tại các trường đại học vẫn chưa thống nhất theo một mô hình cụ thể nào. Một số trường áp dụng ISO 9001-2000 nhưng mô hình này có hạn chế căn bản: xuất phát từ sản xuất công nghiệp, khó áp dụng khi người học không thể coi là "sản phẩm" theo nghĩa thông thường.

Phát hiện 2: TQM phù hợp hơn ISO trong bối cảnh giáo dục đại học

Nghiên cứu chỉ ra rằng TQM tạo ra "văn hóa chất lượng" bao trùm toàn bộ quá trình đào tạo, trong khi ISO 9001-2000 hướng đến sản phẩm đồng nhất. Juran — một trong những cha đẻ của TQM — khẳng định 85% nguyên nhân sai sót về chất lượng xuất phát từ quy trình quản lý kém hiệu quả. Con số này nhấn mạnh giá trị của cải tiến hệ thống so với kiểm tra cá nhân. Trong giáo dục đại học, nơi chất lượng đầu ra phụ thuộc vào sự tương tác phức tạp giữa nhiều yếu tố, TQM cung cấp khung tư duy phù hợp hơn.

Phát hiện 3: Quy mô tăng nhanh nhưng nguồn lực chưa theo kịp

Trong khi quy mô sinh viên tăng gấp gần 3 lần trong vòng chưa đầy 10 năm (từ khoảng 500.000 lên 1,4 triệu sinh viên), điều kiện đầu tư cho giáo dục, đội ngũ giảng viên và cơ sở vật chất không tăng trưởng tương ứng. Hệ quả là hiệu quả và hiệu suất đào tạo không đáp ứng được yêu cầu của xã hội, đặc biệt là nhu cầu của thị trường lao động.

Phát hiện 4: Nhận thức về tính hợp lý và tính khả thi của hệ thống TQM được đánh giá tích cực

Qua ý kiến chuyên gia và khảo sát tại Đại học Ngoại thương, hệ thống quản lý chất lượng đào tạo theo triết lý TQM được đánh giá có tính hợp lý và tính khả thi cao. Kết quả này có thể được minh họa qua biểu đồ radar thể hiện mức độ đáp ứng của từng tiêu chí trong hệ thống, hoặc bảng so sánh ma trận giữa ba mô hình: QC, QA và TQM theo các chiều: phạm vi áp dụng, triết lý cốt lõi, mức độ phù hợp với giáo dục đại học.

Thảo luận kết quả

Sự lựa chọn TQM thay vì ISO 9001-2000 phản ánh một nhận thức quan trọng: giáo dục đại học không phải là dây chuyền sản xuất đồng loạt mà là quá trình phát triển con người với tính cá nhân hóa cao. Kết quả này đồng thuận với quan điểm của INQAAHE (International Network for Quality Assurance Agencies in Higher Education) khi định nghĩa chất lượng giáo dục đại học theo hai hướng: tuân thủ các chuẩn quy định và đạt được các mục tiêu đề ra. TQM ôm trọn cả hai định nghĩa này thông qua vòng tròn PDCA liên tục. Đây là điểm khác biệt then chốt so với các nghiên cứu trước vốn tập trung vào ISO 9000 mà chưa đi sâu phân tích TQM trong giáo dục đại học Việt Nam.

---

Đề xuất và khuyến nghị

Từ kết quả nghiên cứu, luận văn đề xuất lộ trình xây dựng hệ thống quản lý chất lượng đào tạo theo TQM tại Đại học Ngoại thương với 4 nhóm giải pháp ưu tiên:

1. Cam kết và vai trò của lãnh đạo (Chủ thể: Ban Giám hiệu – Năm 1)

Hiệu trưởng và Ban Giám hiệu cần chính thức ban hành chính sách chất lượng và chịu trách nhiệm trực tiếp về hệ thống quản lý chất lượng. Mục tiêu cụ thể: hoàn thiện văn bản chính sách chất lượng với ít nhất 10 tiêu chuẩn và 61 tiêu chí tương thích với Quyết định 65/2007/QĐ-BGDĐT trong vòng 12 tháng đầu triển khai. Đây là điều kiện tiên quyết vì theo Deming, lãnh đạo phải thiết lập vai trò dẫn dắt thay vì chỉ kiểm tra, giám sát.

2. Xây dựng văn hóa chất lượng toàn diện (Chủ thể: Phòng Đào tạo, Khoa chuyên môn – Năm 1–2)

Triển khai chương trình đào tạo nhận thức về TQM cho 100% cán bộ, giảng viên nhằm xây dựng nhận thức mới: mỗi thành viên đều là một mắt xích của hệ thống chất lượng. Sử dụng vòng tròn PDCA như công cụ cải tiến chuẩn tại cấp Khoa và cấp Bộ môn. Theo Deming, đào tạo nghiệp vụ là "sự lãng phí lớn nhất khi không sử dụng tối đa khả năng của người lao động."

3. Chuẩn hóa quy trình và tài liệu hóa (Chủ thể: Các Phòng ban – Năm 2)

Phân công xây dựng thủ tục, quy trình cho từng lĩnh vực công việc cụ thể theo đặc thù từng đơn vị. Mục tiêu: hoàn thiện bộ tài liệu hướng dẫn với ít nhất 3 cấp tài liệu (chính sách – quy trình – hướng dẫn thao tác) cho toàn bộ hoạt động cốt lõi của nhà trường trong vòng 18 tháng. Cơ sở hệ thống quản lý chất lượng đào tạo theo triết lý TQM cần bao gồm đầy đủ các công cụ vận hành, xem xét của lãnh đạo và đánh giá chất lượng nội bộ.

4. Cơ chế giám sát, cải tiến liên tục và mở rộng tham chiếu quốc tế (Chủ thể: Hội đồng Đảm bảo chất lượng – Từ năm 2 trở đi)

Thiết lập chu kỳ đánh giá nội bộ định kỳ 6 tháng/lần và mời chuyên gia độc lập đánh giá ngoài ít nhất 1 lần/năm. Song song, tham chiếu chuẩn mực quốc tế của INQAAHE và các mạng lưới đảm bảo chất lượng khu vực nhằm hướng tới kiểm định quốc tế trong vòng 5 năm. Đây là nền tảng để Đại học Ngoại thương phát triển thương hiệu trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.

---

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Cán bộ quản lý giáo dục đại học

Hiệu trưởng, Phó hiệu trưởng, trưởng các phòng ban và khoa tại các cơ sở giáo dục đại học sẽ tìm thấy trong luận văn một lộ trình thực hành chi tiết để xây dựng hệ thống quản lý chất lượng từ bước chuẩn bị đến vận hành. Đặc biệt, hệ thống 10 bước áp dụng TQM trong tổ chức và mô hình phân cấp quản lý ba tầng (cao – trung gian – thấp) cung cấp công cụ tổ chức bộ máy thiết thực.

Nhà nghiên cứu và học viên cao học ngành Quản lý giáo dục

Công trình này lấp đầy khoảng trống trong tài liệu học thuật tiếng Việt khi là một trong những nghiên cứu đầu tiên đi sâu phân tích ứng dụng TQM vào quản lý chất lượng đào tạo đại học — khác biệt so với hướng ISO 9000 vốn đã được đề cập trước đó. Đây là tài liệu tham khảo có giá trị cho các luận văn, luận án tiếp theo trong lĩnh vực này.

Chuyên gia tư vấn kiểm định chất lượng giáo dục

Các chuyên gia hoạt động trong lĩnh vực kiểm định chất lượng có thể tham khảo bộ tiêu chí và quy trình tự đánh giá được xây dựng theo triết lý TQM, cũng như cách đối chiếu với hai bộ tiêu chuẩn pháp lý là Quyết định 38/2004 và Quyết định 65/2007 của Bộ GD&ĐT.

Nhà hoạch định chính sách giáo dục

Những người xây dựng chính sách cấp Bộ và cấp tỉnh có thể khai thác nghiên cứu này như bằng chứng thực tiễn từ một trường đại học trọng điểm, phục vụ cho việc thiết kế khung chính sách kiểm định chất lượng phù hợp với điều kiện Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao TQM phù hợp hơn ISO 9001-2000 trong giáo dục đại học?

ISO 9001-2000 có xuất xứ từ mô hình BS5750 của Anh, được thiết kế để tạo ra sản phẩm có chất lượng nhất quán trong sản xuất. Giáo dục đại học không thể áp dụng logic này vì người học không phải là "sản phẩm" đồng nhất. Trong khi đó, TQM tạo ra văn hóa chất lượng toàn diện, huy động mọi thành viên tổ chức và hướng đến cải tiến liên tục — phù hợp với đặc thù đa dạng và phức tạp của quá trình đào tạo đại học.

2. Hệ thống quản lý chất lượng theo TQM bao gồm những thành phần nào?

Hệ thống gồm 4 thành phần cốt lõi vận hành theo vòng tròn PDCA: (1) Vận hành hệ thống quản lý chất lượng đào tạo; (2) Xem xét của lãnh đạo định kỳ; (3) Đánh giá chất lượng nội bộ; (4) Cải tiến liên tục. Ngoài ra, hệ thống cần được bổ trợ bởi toàn bộ tài liệu thủ tục, quy trình theo từng lĩnh vực công việc cụ thể của nhà trường.

3. Chất lượng đào tạo đại học được đánh giá theo những quan điểm nào?

Có 6 quan điểm chính: đánh giá qua "đầu vào" (chất lượng nguồn lực), qua "đầu ra" (mức độ hoàn thành công việc của sinh viên tốt nghiệp), qua "giá trị gia tăng" (sự phát triển của sinh viên so với lúc nhập học), qua "giá trị học thuật" (uy lực của đội ngũ giáo sư, tiến sĩ), qua "văn hóa tổ chức riêng" (môi trường cải tiến liên tục), và qua "kiểm toán" (quy trình ra quyết định có đủ thông tin hay không). Mỗi quan điểm phản ánh một chiều cạnh khác nhau của thực tiễn.

4. Quá trình chuẩn bị triển khai hệ thống quản lý chất lượng đào tạo diễn ra như thế nào?

Trước khi khai thông hệ thống, cần hoàn thành các bước chuẩn bị gồm: xác định định hướng phát triển nhà trường trong bối cảnh mới; xác định các vấn đề cần giải quyết khi ứng dụng triết lý TQM; lựa chọn nguyên tắc xây dựng hệ thống; và phân công cụ thể xây dựng thủ tục, quy trình cho từng lĩnh vực công việc. Toàn bộ quá trình phải có sự cam kết từ lãnh đạo cao nhất của nhà trường.

5. Sinh viên được đề cập như thế nào trong hệ thống TQM của nhà trường?

Trong triết lý TQM, sinh viên và gia đình sinh viên được xác định là "khách hàng" trực tiếp, còn xã hội và thị trường lao động là "khách hàng" gián tiếp. Hệ thống quản lý chất lượng theo TQM phải liên tục đáp ứng nhu cầu của sinh viên, gia đình và yêu cầu của xã hội. Đây là giả thuyết khoa học cốt lõi của luận văn: khi ba điều kiện này được đáp ứng, hiệu quả đào tạo tăng và thương hiệu nhà trường được củng cố bền vững.

---

Kết luận

Luận văn "Bước đầu xây dựng hệ thống quản lý chất lượng đào tạo tại Trường Đại học Ngoại thương theo hướng tiếp cận triết lý TQM" mang lại những đóng góp có giá trị thiết thực:

• Lấp khoảng trống học thuật: Lần đầu tiên phân tích chuyên sâu TQM trong quản lý chất lượng đào tạo đại học tại Việt Nam, vượt qua hướng tiếp cận ISO 9000 đã phổ biến trước đó.
• Khung lý thuyết tích hợp: Kết hợp mô hình Juran, Deming và vòng tròn PDCA với bối cảnh pháp lý Việt Nam (Quyết định 38/2004 và 65/2007).
• Bộ công cụ thực hành: Xây dựng hệ thống 10 bước triển khai TQM, mô hình phân cấp ba tầng và bộ thủ tục/quy trình có thể áp dụng trực tiếp.
• Bằng chứng tính khả thi: Kết quả thăm dò chuyên gia xác nhận tính hợp lý và khả năng triển khai tại Đại học Ngoại thương.
• Lộ trình hành động: Đề xuất 4 nhóm giải pháp với timeline rõ ràng từ năm 1 đến năm 5, phù hợp với mục tiêu phát triển giáo dục đại học giai đoạn 2001–2010 của Chính phủ.

Các trường đại học đang trong lộ trình kiểm định chất lượng hoặc chuẩn bị đăng ký kiểm định có thể sử dụng nghiên cứu này như tài liệu tham chiếu nền tảng. Để tiếp tục phát triển hướng nghiên cứu này, bước tiếp theo nên tập trung vào đánh giá hiệu quả sau 3–5 năm triển khai và mở rộng mô hình sang các trường đại học có quy mô và ngành đào tạo khác nhau.

Trích đoạn nội dung tài liệu

DAI h0c QU0c GIA hA HỌI Kh0A SIf PhAM IIGUYVEII THỊ KhAlI1h TT 1h MIJl‹ DAU XA DI,JIIG h E ThJIIG QUAM LY chAT LIJIJIG DAO TAO TAI TTIJJIIG DẠI hộc IIGIA1 ThỊJIJIIG ThEI hÏfJIIG TIEP cJII TTIET LY TQM LU II VAIITh c SIQUATI LV GIÁO DJc chuyen nganh: Quan ly g1a0 dl;Ic Md sứ: 60 14 05 Igu0i huung dtin kh0a h<Jde: GS. IIGUVEII DIJc chll1h hà» I1 chir0ng3: bU0c DAU XAYV D(JHG hi ThóIIG QUATIT LY chAT 64 LUOII TI TLU0HG DI hỌc IG0TI ThIfdHG ThEO hUdIlIc- TIEP cII TTIIET Ly TQM 3. I[hmg dịnh huóng ca ban phat trin truang D1 h9c IIg0 1 thucmg 64 lr0ng b0 canh mới va cac Hen de d ungdl:lng lriel ly TỌM va0 Quan ly chat In;mg daO 10 3. Tlfrng djmh huOng @ ban phai lri n cua lruang Di hÓ9c IIg0 ¡ 64 thuang lmng s01 canh mói 3.

Titn de d_ umg dl:1mg triet ly TQM va0 quan ly chai lucmg da0 10 65 ii Di hcc IIg0 ï thuang 3. Hhiilg nguyen lac duqc ch9n lHỨa d xay dl!flg hý th0ng quan ly 65 chai luc;m; cla0 †0 11 lru0ng Di hÓ9c IIg0 ¡ thuang 3. bu6'c dau xay dlfng h¿ th0ng quan ly chat luqmg da0 t<;10 1<; Di hÓỌc 70 IIg0<;1i thwng the0 triet ly TQM 3. Thrng yeu cau ca ban d xay dng h¢ th0ng quan ly chat luqng 71 theO triet y TQM va0 quan ly chat luqng daO tO tr0ng truang di h9c 3.cacbuóc dlu n bi li nkhaih = thOng quan ly chat luqng da0 1<;10 74 3.

Ph[n cóng xay difng thu tIc quy lrlnh ch0 lung linh VI1!c va cOng 79 viợc cl:1 1h: the0 tung linh VIJc 3.c61ø s0 h¢ thOng quan ly chat luqng daO 1<;10 theO triet ly TQM 88 3. V, hamh h¢ thong quan ly chat luqngda0 t 0 the0 triet ly TQM 88 3. Xen xet cua himh d"10 91 3. Da,h gia chai luqng cua lruang 92 3.

callen quan ly chai luqạng da0 1<;10 94 3. Tharr d0 SỈ! nh n thuc ve lính hqp ly va lính kha lhi cua hý th0ng 95 quan ly chrt luqang xay dl;Ïng KET LULIT VA.ILIEI ThAM KhA0 100 Phị) LD< M0 DAU 1. Ly d0 chôn (Ì€ bì bir0c va0 the ky XXI, gia0 dlIcD¡ học Vigl nam diIII1g iru0c những c0 h6i va thach thuc m0i. I[hiing mam qua, gia0 d9c dcii hỌc nuỘc la da va dang ph it tin m<;ith ca ve quy m0 va 10c;ii himh daO ic;i0.

eu mam h9c 1996- 1997 chung ta c6 54 inrang Di h9c va ca0 ding vOi guy mO khOang 500.000 sinh vien †thl den nam 2005-2006 s6 c0 ScJ da0 1<‡0 di hộọc va ca0 dang da len 10i 255 lrv0ng di hÓc va ca0 ding v0i quy m0 1,4 tri¢u simh vien va dt! bad den mum 20 10 guy m0 d<;l h9c se lang g0 gap d0i d dc; 200 sinh vien tren m9t v<;‡n dan só. Khi guy m0 da0 1<;‡0 lang nhanh ma cac nguồn Hc l<‡li cac cŨ sa da0 +0 cOn hn che, chua du kha nang dap LlI1g, tat yeu se khong tranh kh0i nhvng ban khOan lO ng 1 ve chai luqng da0 †0 cua 10an xa h<)i. Van de cap bach nhung rai @Z ban la lam sa0 có !h danh gia duqc chai luqng va cac dieu ki n dam saO chat luqng cua giaO d9c d<;H h9c. Tinh than d6 duqc th hiến lr0ng Quyel dịnh s6 47/2001-QD-TTG ngay 04thang 04 nam 2001 cua chính phu ve Quy h0 ch m ng lui iInrang di h9c, caO ding giai dO n 2001-2010.

Quyet djnh da d † ra yeu cau "Xay diJllg hg thOng cac tieu chi, tieu chuan daO +0 chO cac 10 i hinh truang va cac hinh thuc daO t<;t0, thl;l'c hi¢gn vi¢c ki m d\nh chat luqng da0 10 lrÔng l0an 59 h thOng cac truang dc;ii h9c va ca0 dang". T<;li h(>i nghị gia0 di;lc di h9c 16 chuc va0 thang 11 nam 2001, bO tnrOng 89 giaO dl;Ic va daO 1<;10 cillng da khing djnh I<;†i viếc can thiet thic hiến chu lruO0ng lren "D sÖm xay dlJllg duqc m9l nen gia0 d9c d<;h h9c chat luqng ca0 ngang lam khu VIc va lung buOc vu0n dan 101 lrinh d<) quốc le va Ì 0 dieu kiện thu n !qi chO Sl;f h<)i mh?p, bo giaO dl;Ic va daO0 10 se xay dl]Jllg va phat linh th0ng dam baO chai luạng theO chuan mi:f€ va lieu chi quốc le nhu m(>† cóng cl;} ki m sOal, danh gia chai luqng va hi u qua da0 †0 lam nÖÔng đó ch0 vic;c cai lien dan dan va lien H;lc chal luqng tr0ng môi h0 † d<)ng cua tung ca sO da0 tc,l0 va Ong 10an ngamh di h9c". Da ÌU lau vi c danh gia, kiem djnh chai luqng daO 1<;10 trOng giaO d9c ij hQc đ nhieu nu0c phat trien trem the gi0i va cac nu0c lr0ng khu VIfc lr0 hanh du0Ong nhien. DI v0i nhieu trirOng d<;h h9c thl vị c kiem dịnh chat uqng da0 0 la dieu ki n de 10m ‡<;li.

{ nhieu mu0c, cÔng viẹc ay duqc tien hanh dga lren cac Heu chf chuiln dO chfmh cac ca quan va va hi¢p h9i danh gia chai luạng h0 c chính bê gia0 di:Ic de ra. 6G mr0c la, ngay 02 thang 12 nam 2004 b© Gia0 dộc va Da0 1<;10 da ky c. uyel dịnh s0 38/2004/ QD-bGDDT san hanh "Quy dịnh t<;tm th0i ve kiem cjnh chai luqang lru0ng D<;lh h9c" v0i 10 tieu chuiln (53 lieu chị). Day la c0 s0 rhap ly [ du0ng ch0 qua lrlnh h0i nh p trÔng linh VV£ gia0 d9c dc;li h9c cua chung la.

Ilgay 01 thang 11 nam 2007 b9 Gia0 d9c va Da0 1<;10 da ky quyel d[nh s0 65/2007/QD-bBGDDT ban hanh chính lhuc "Quy djmh ve lieu chuan danh gia chai luqng gia0 dt:Ic truOng D<;h h9c" v0i 10 Heu chuan (61 Heu chí). Tuy nhien h th0ng quan ly chat luqng va dieu ki mn dam ba chal luqng da0 1c;i0 cua cac HruOmg De;ti h9c 1 i chua th0ng nhai đ mội m0 hlnh c9 the nma0. Yl v y vi¢c xay dgng h¢ thOng quan ly chai luqng ch0 cac lru0ng d<‡i h0c dang la van de cap thiet hiến may. c6 rat nhieu h thOng quan ly chat luqng c6 th ap d9ng tr0ng daO 1<;10 nhu ISO 9001-2000, EFQOM, TỌM, giai thir6é'ng chat luqng.va hiến nay da có m9† số lru0ng d<;li h9c ap d9ng m0 hinh quam ly chat luqng ISO 9001-2000.

Tuy v y, mO himh ISO 9001-2000 l<äi có xual xu tu m0 hlnh bS5750/ ISO 9000 cua Anh ma m9} trOng nhfrng quam dirn ca SQ cua bS5750/ISO 9000 la h_ thOng chat luqng phai c6 kha mang 1<;l0 ra cac san philm c6 chai luqạng nhai quan. Dieu nay khó c6 the ap d9ng lr0ng gia0 di:1c d<;i hOc bÓi le khó có th g9i ngu0i h9c, hay ngu0i huang 2 †h9 gia0 dt:1c d<;H hÓc la "san philm” hem nua ch0 du có dịnh nghĩa the na0 ve sam pharn cua gia0 dÓc d<;h h9c di chang nua thi khó có †h 10 ra duqc nhieu "sam pharm" œ6 chai luqng nhu nhau. Trang khi d6 m0 hinh quan ly chat luang lóng th (TQM)- m9t mO hinh ciing c6 xuat xu tu thuemg mi va cOng nghi p mhung 10 ra phu hqp hem v0i gia0 dklc di h9c. Dc trung cua m6 hinh quan ly chai Ivqng lóng thi la 6 chó nó khOng ap d † m9i hự th0ng cung nh c ch0 bal ky œ s0 da0 t<;10 d<;l h9c na0, n6 †<;10 ra m<)† nen "Van h0a chat luc;mg” ba0 trum len 10am be) qua trinh da0 †<;10.

Tr0ng khi d6 chat luqng san phitm muOn duq¢ nang ca0 phai lu0n luOn quan h¢ mt thiet v0i vi¢c si'r dl;mg 101 uu yeu 10 cOn ngtr0i va m9i nguOn Itc cua dOn vi hO c t6 chuc d6 nham huy d<)ng nang I[!c, nhi¢gt th cua m9i thanh vien cung giai quyel cac van de chai luqang.VI v y lac gia da ll;la ch9n de lai "buOc dau xay dl!fig h¢ th0ng quan ly chat Im;mg da0 1<;10 1<; TruOng D<;ti h9c Ig0<;ti thuang theO huOng Hep c mr triet ly TQM" lam de tai nghien cƯU lu n van. MI;lc dich nghien CUU Tren ca so nghien cU'U c s6 ly lu n lien quan den quan ly chai lvqng tong thi (TQM) va thiJc tr<; lng quan ly chat luqng da0O t<;10 ti truang D i h9c Ilg0c:1i thuOng, pvOc dau xay dl!fig h¢ thOng quan ly chat Ivqng tc;ii truang dc;ii h9c I1g0c;ii thuOng theO hvang tiep cn triet ly TQM. Thi m v1;1 nghien cuu - IIghien cU'U ca s6 ly lu nm cua cac khai mi m lien quan den quan ly, chat Ivqng, h¢ th0ng, h thOng quan ly chai luqng, cac khai niým ve TQM, dc diim, phuOng thuc v nm d9ng TQM va0 xay dl!fig h¢ thOng quan ly chat luqng ti Dc;ii hÓc IIg0c;1 thuÔng. - Ighien cU'U thl;J'c tresing ve cOng tac quan ly chat lu(JIlg daO t 0 t<;h truang D<;i h9c g0<;t thuang.

- Xay dl!fig h¢ thOng quan ly chat luqug da0 10 ti Di h9c MgOc;ii thucmg theO huang liep c n triet ly TQM mham nang ca0 chai luqng daO tc;i0 cua nha lruang. Khach th va d0i 1UQ'Dg nghien cuu - Khach th nghien cU'U: Qua trlnh da0t0 6 Tru0ng Di h9c. - DOi tuqng nghien cU'U: h¢ th0ng quan ly chat lu(JIlg da0 +0 @ truang Di H9c Ig0c;ii thuang. Ph m vi nghien cuu - Ph<;lm vi: cac nghien ciru, khaO sa† duqc lien hanh †e;li Tnt<111g De;li hQc IIg0<;11 thuang.

- Thai gian: Ïư nam 2000 den nay. Van de nghien cuu - chat luqng giaO d9c trOng trir<111g De;1i hQc duq¢ damh gia nhu the na0? - T<;li saO can c6 h¢ thOng quan ly chat luqng giaO d9c? - h¢ thong quan ly chai luqng duqc vn hanh nhu the na02 7. Gia thuyet kh0a h9c Tleu xay dl!Jlg duqc h¢ thOng quan ly chat luqng te;1i Tor<111g De;1i h9c IIg0<;1i thuang the0 huang Hepc¢ m triet ly TQM: - Qua trimh quan ly tien hamh thu<111g xuyen, lien 19c. - Dap ung duqc nhu cau cua sinh vien, gia dinh sinh vien - Dap ung yeu cau cua Xa h9i.

thl se nang caO hi¢gu qua daO 1<;10 va phat †ri n cung c0 thuang hiếu cua in. PhuOng phap nghien cuu * PhucJng phap nghien cuu ly lu<jn. - Ighien ctru tai ligu. - Phan tfch tong hap.

* Phudlis phan nghien cuU thị †c lien. - Dieu lra Xa h9i h9c (PhOng van qua bang h0i, phÔng van nhanh). * Phuang phap chuyen gia. cau lrue Cua lu n van Ilg0ai phan m0 dau va ket lu n, khuyen nghị, tai liu tham kha0, ph9 lI;)c lu n van duqc †r1nh say the0 3 chuang: chu0ng 1: cc, SdÍ ly lu ncua vand nghien cllU chu0ng 2: Tht;rc tr<;ing v cOng tac quan ly chat luqng da0 †0 ti D<;ii hÓc IIg0<;1¡ thuelng chu0ng 3: buOc dau xay dl!Jlgh th0ng quan ly chat luqng da0 +0 ti TruOng Di h9c Ig0<;ii thuang the0 triet ly TQM chuOng 1: c0 SŨ LV LU II cUA VAII ÖÝ HGhIEIT cUI.T0ng quan ve van de nghien cu Sau 20 nam thi,c hiến cÓng cuýc dói mai, nhai la sau 5 nam lhiị,c hiến ngh quyet D?