Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường lao động và sự phát triển không ngừng của các doanh nghiệp, việc tạo động lực làm việc cho người lao động trở thành yếu tố then chốt quyết định sự thành công và phát triển bền vững của tổ chức. Công ty Trách nhiệm hữu hạn Tuyết Nga, hoạt động trong lĩnh vực cho thuê thiết bị nâng hạ và thiết bị công nghiệp, đã trải qua giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ với doanh thu năm 2023 đạt 600,884 tỷ đồng, tăng 46% so với năm 2022 và 78% so với năm 2021. Tuy nhiên, công ty vẫn đối mặt với thách thức trong việc duy trì và nâng cao động lực làm việc của người lao động, đặc biệt khi nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao còn khan hiếm và áp lực cạnh tranh từ các đối thủ ngày càng lớn.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Tuyết Nga trong giai đoạn 2021-2024, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác này đến năm 2030. Nghiên cứu tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng nội tại và ngoại tại, bao gồm chính sách lương thưởng, môi trường làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp, cũng như vai trò của lãnh đạo và quản lý trong việc thúc đẩy động lực. Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện qua việc góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm tỷ lệ nghỉ việc, giữ chân nhân tài và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, từ đó gia tăng lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững cho công ty.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên ba học thuyết tạo động lực làm việc chủ đạo:

  1. Học thuyết nhu cầu của Maslow: Phân chia nhu cầu con người thành năm cấp độ từ cơ bản đến cao cấp gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng và tự thể hiện. Việc đáp ứng các nhu cầu này giúp nhân viên phát triển toàn diện và có động lực làm việc bền vững.

  2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg: Phân biệt giữa yếu tố gây hài lòng (motivators) như sự công nhận, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến và yếu tố gây không hài lòng (hygiene factors) như điều kiện làm việc, chính sách công ty, mức lương. Để tạo động lực hiệu quả, doanh nghiệp cần vừa đảm bảo yếu tố vệ sinh vừa phát triển các yếu tố động lực.

  3. Học thuyết kỳ vọng của Vroom: Động lực làm việc phụ thuộc vào kỳ vọng về kết quả và phần thưởng, gồm ba yếu tố chính: kỳ vọng (expectancy), công cụ (instrumentality) và giá trị (valence). Nhà quản lý cần đảm bảo sự minh bạch, công bằng và phù hợp trong chính sách khen thưởng để tăng động lực.

Các khái niệm chính được sử dụng bao gồm: động lực làm việc, tạo động lực, động cơ lao động, nhu cầu và lợi ích của người lao động. Luận văn cũng phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc thuộc môi trường nội bộ (văn hóa tổ chức, chính sách quản lý, điều kiện làm việc, mối quan hệ lao động, cơ hội phát triển) và môi trường bên ngoài (tình hình kinh tế, chính sách pháp luật, xu hướng ngành nghề, văn hóa xã hội, cạnh tranh thị trường lao động).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua 90 phiếu khảo sát với thang đo Likert 5 mức độ, phỏng vấn sâu ban lãnh đạo và nhân viên, quan sát thực tế tại công ty. Đối tượng khảo sát gồm 70 nhân viên và 20 nhà quản lý tại trụ sở chính và các kho xưởng của Công ty TNHH Tuyết Nga.

  • Dữ liệu thứ cấp: Bao gồm báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2021-2023, tài liệu phòng nhân sự, các văn bản pháp luật liên quan đến lao động, các nghiên cứu trước đây về tạo động lực làm việc.

Phân tích dữ liệu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm, phân tích định tính từ phỏng vấn và quan sát. Quy trình nghiên cứu gồm bốn bước: xác định đề án, xây dựng đề cương, thu thập và xử lý dữ liệu, báo cáo kết quả. Cỡ mẫu 90 phiếu khảo sát được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện, đảm bảo đại diện cho các nhóm lao động chính trong công ty.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Mức độ hài lòng về chính sách lương thưởng và phúc lợi: Nhân viên đánh giá mức lương phù hợp với đóng góp và năng lực ở mức trung bình 3,28/5, thấp hơn nhà quản lý (3,5/5). Mức lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và gia đình được nhân viên đánh giá thấp hơn (3,21/5) so với nhà quản lý (3,5/5). Cả hai nhóm đồng thuận cao về việc lương được tính và chi trả đúng quy định.

  2. Nhu cầu tạo động lực theo nhóm lao động: Thu nhập là yếu tố ưu tiên hàng đầu với nhân viên (4,85/5), trong khi nhà quản lý đánh giá thấp hơn (4/5). Cơ hội học tập và thăng tiến được cả hai nhóm coi trọng, nhà quản lý kỳ vọng cao hơn (4,85/5) so với nhân viên (4/5). Vai trò và vị thế của người lao động được nhân viên đánh giá thấp (1,2/5), trong khi nhà quản lý đánh giá cao hơn (2/5).

  3. Đánh giá về cơ hội học tập và thăng tiến: Nội dung đào tạo được nhân viên đánh giá 3,5/5, thấp hơn nhà quản lý (4/5). Cơ hội thăng tiến công bằng và khách quan được nhà quản lý đánh giá 4,1/5, cao hơn nhân viên (3/5). Lộ trình thăng tiến cụ thể được đánh giá tương đồng ở mức 3/5.

  4. Môi trường làm việc và sự tham gia của người lao động: Mức độ hài lòng về môi trường làm việc đạt khoảng 4/5 ở cả hai nhóm. Tuy nhiên, nhân viên cảm thấy vai trò và sự tham gia của mình chưa được đề cao, với điểm trung bình khoảng 3/5. Công ty có tổ chức các hoạt động gắn kết như thể thao, du lịch, nhưng vẫn còn tồn tại một số vấn đề về cơ sở vật chất và vệ sinh.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy chính sách lương thưởng hiện tại chưa hoàn toàn đáp ứng được kỳ vọng của người lao động, đặc biệt là nhóm nhân viên, dẫn đến mức độ hài lòng chưa cao và có thể ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài. Sự khác biệt trong ưu tiên các yếu tố động lực giữa nhà quản lý và nhân viên phản ánh sự thiếu cá nhân hóa trong chính sách tạo động lực, gây ra khoảng cách trong nhận thức và kỳ vọng.

Mức độ hài lòng về cơ hội học tập và thăng tiến chưa đạt mức cao cho thấy công ty cần cải thiện các chương trình đào tạo và truyền thông về lộ trình phát triển nghề nghiệp. Việc nhân viên cảm thấy vai trò và ý kiến của mình chưa được công nhận đầy đủ cũng là điểm yếu cần khắc phục để tăng cường sự tham gia và tinh thần trách nhiệm.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành và kinh nghiệm từ các doanh nghiệp cùng lĩnh vực, việc xây dựng môi trường làm việc tích cực, chính sách lương thưởng cạnh tranh, cơ hội phát triển rõ ràng và sự công nhận kịp thời là những yếu tố then chốt giúp nâng cao động lực làm việc. Các biểu đồ và bảng số liệu trong nghiên cứu minh họa rõ sự phân bố mức độ hài lòng và ưu tiên của các nhóm lao động, giúp công ty có cơ sở để điều chỉnh chính sách phù hợp hơn.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Cải thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi

    • Tăng mức lương cơ bản phù hợp với mức tăng trưởng doanh thu và chi phí sinh hoạt.
    • Xây dựng hệ thống thưởng minh bạch, công bằng, gắn liền với hiệu quả công việc và đóng góp cá nhân.
    • Thời gian thực hiện: 2024-2025.
    • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo phối hợp phòng nhân sự.

  2. Phát triển chương trình đào tạo và lộ trình thăng tiến rõ ràng

    • Thiết kế các khóa đào tạo chuyên môn và kỹ năng mềm phù hợp với từng nhóm lao động.
    • Công khai lộ trình thăng tiến, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp công bằng cho nhân viên.
    • Thời gian thực hiện: 2024-2026.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng đào tạo và phát triển nhân sự.

  3. Tăng cường sự tham gia và công nhận vai trò của người lao động

    • Thiết lập kênh phản hồi ý kiến nhân viên hiệu quả, tổ chức các buổi đối thoại định kỳ.
    • Tôn vinh và ghi nhận đóng góp cá nhân và tập thể qua các hình thức khen thưởng tinh thần và vật chất.
    • Thời gian thực hiện: 2024 trở đi.
    • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

  4. Nâng cấp môi trường làm việc và cơ sở vật chất

    • Cải thiện điều kiện vệ sinh, trang thiết bị bảo hộ và không gian làm việc.
    • Tổ chức các hoạt động gắn kết đội ngũ thường xuyên để tăng cường tinh thần đồng đội.
    • Thời gian thực hiện: 2024-2025.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng hành chính và ban quản lý.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp

    • Lợi ích: Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả.
    • Use case: Áp dụng các giải pháp đề xuất để nâng cao năng suất và giữ chân nhân tài.

  2. Phòng nhân sự và đào tạo

    • Lợi ích: Có cơ sở khoa học để thiết kế chương trình đào tạo, chính sách lương thưởng và phúc lợi phù hợp.
    • Use case: Xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực dựa trên nhu cầu thực tế của người lao động.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự

    • Lợi ích: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp khảo sát và phân tích dữ liệu thực tiễn.
    • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc và quản trị nhân sự.

  4. Các tổ chức tư vấn quản lý và phát triển nguồn nhân lực

    • Lợi ích: Nắm bắt xu hướng và thực trạng tạo động lực trong doanh nghiệp Việt Nam.
    • Use case: Tư vấn, xây dựng giải pháp nhân sự cho khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ và công nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực làm việc lại quan trọng đối với doanh nghiệp?
    Tạo động lực giúp nâng cao năng suất, giảm tỷ lệ nghỉ việc và giữ chân nhân tài, từ đó góp phần phát triển bền vững doanh nghiệp. Ví dụ, công ty Tuyết Nga đã tăng doanh thu 46% năm 2023 nhờ cải thiện động lực lao động.

  2. Những yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của người lao động?
    Các yếu tố gồm chính sách lương thưởng, môi trường làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp và sự công nhận từ lãnh đạo. Nghiên cứu tại Tuyết Nga cho thấy thu nhập và cơ hội thăng tiến là ưu tiên hàng đầu.

  3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả các biện pháp tạo động lực?
    Có thể sử dụng khảo sát mức độ hài lòng, phân tích tỷ lệ nghỉ việc, năng suất lao động và phản hồi từ nhân viên. Công ty Tuyết Nga áp dụng khảo sát định kỳ và phân tích số liệu kinh doanh để đánh giá.

  4. Có nên áp dụng chính sách tạo động lực đồng nhất cho tất cả nhân viên không?
    Không nên, vì nhu cầu và ưu tiên của nhân viên và nhà quản lý khác nhau. Ví dụ, nhân viên ưu tiên thu nhập, trong khi nhà quản lý quan tâm hơn đến cơ hội phát triển và vai trò trong tổ chức.

  5. Làm thế nào để duy trì động lực làm việc lâu dài trong doanh nghiệp?
    Cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, chính sách lương thưởng công bằng, cơ hội phát triển rõ ràng và môi trường làm việc thân thiện. Đồng thời, thường xuyên lắng nghe và phản hồi ý kiến nhân viên để điều chỉnh phù hợp.

Kết luận

  • Động lực làm việc là yếu tố quyết định năng suất và sự phát triển bền vững của Công ty TNHH Tuyết Nga.
  • Chính sách lương thưởng, cơ hội học tập và môi trường làm việc là những yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến động lực của người lao động.
  • Nhu cầu và ưu tiên tạo động lực khác biệt giữa nhân viên và nhà quản lý, đòi hỏi chính sách cá nhân hóa và linh hoạt.
  • Công ty cần cải thiện các chương trình đào tạo, lộ trình thăng tiến và tăng cường sự tham gia, công nhận vai trò của người lao động.
  • Các giải pháp đề xuất hướng tới nâng cao sự hài lòng, giữ chân nhân tài và phát triển bền vững đến năm 2030.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự cần triển khai ngay các giải pháp cải tiến chính sách lương thưởng, đào tạo và môi trường làm việc. Mời quý độc giả và các nhà quản lý liên hệ để nhận tư vấn chi tiết và hỗ trợ áp dụng hiệu quả các biện pháp tạo động lực trong doanh nghiệp.