Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam chịu nhiều biến động từ năm 2019 đến 2023, đặc biệt là ảnh hưởng nặng nề của đại dịch Covid-19, việc tạo động lực làm việc cho người lao động trở thành một vấn đề cấp thiết đối với các doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Thương mại Bia Hà Nội (Habeco Trading) là một trong những doanh nghiệp chịu tác động rõ nét từ các biến động này, với doanh thu thuần giảm 44,84% từ năm 2019 đến 2021 và lợi nhuận sau thuế giảm 93,47% trong cùng giai đoạn. Tuy nhiên, từ năm 2021 đến 2023, các chỉ số kinh doanh của công ty đã có sự phục hồi tích cực, với doanh thu thuần tăng 140,64% năm 2022 so với năm 2021 và lợi nhuận thuần tăng 592,05%.

Trước thực trạng hiệu quả làm việc và năng suất lao động còn thấp, tính sáng tạo chưa cao, đề tài nghiên cứu “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại Bia Hà Nội” được triển khai nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp tạo động lực phù hợp với điều kiện thực tế của công ty trong giai đoạn 2019-2023. Mục tiêu cụ thể bao gồm đánh giá nhu cầu người lao động, thực trạng các chính sách tạo động lực, cũng như đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng suất lao động và sự gắn bó của người lao động với công ty trong giai đoạn 2024-2030. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cải thiện hiệu quả quản trị nhân sự, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của doanh nghiệp trong môi trường kinh tế đầy thách thức.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị nhân lực, tập trung vào khái niệm tạo động lực làm việc cho người lao động. Động lực làm việc được hiểu là sự khát khao và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực hướng tới mục tiêu tổ chức. Các khái niệm chính bao gồm:

  • Nhân lực: Bao gồm số lượng và chất lượng lao động, với các yếu tố thể lực, trí lực, năng lực chuyên môn và thái độ làm việc.
  • Tạo động lực lao động: Hệ thống các chính sách, biện pháp quản trị nhằm kích thích động lực vật chất và tinh thần cho người lao động.
  • Nhu cầu người lao động: Xác định các nhu cầu chưa được thỏa mãn như thu nhập, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, đào tạo và phát triển.
  • Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực: Bao gồm yếu tố bên trong như phương pháp lãnh đạo, công việc tổ chức, hoạt động quản trị nhân lực; và yếu tố bên ngoài như mục tiêu cá nhân, nhu cầu, năng lực thực tế, kinh nghiệm và thái độ của người lao động.

Khung lý thuyết cũng tham khảo kinh nghiệm thực tiễn từ các doanh nghiệp cùng ngành như Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Sông Lam và Công ty TNHH Nhà máy Bia Heineken Việt Nam, nhấn mạnh vai trò của chính sách lương thưởng công bằng, môi trường làm việc tích cực và cơ hội phát triển nghề nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tài chính, văn bản pháp luật, tài liệu chuyên ngành và các nghiên cứu liên quan giai đoạn 2019-2023. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát và phỏng vấn trực tiếp tại Công ty Cổ phần Thương mại Bia Hà Nội.

  • Quy mô mẫu: 425 phiếu khảo sát phát ra, thu về 312 phiếu hợp lệ, đối tượng là cán bộ nhân viên công ty.
  • Phương pháp chọn mẫu: Mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo đại diện cho các phòng ban và vị trí công việc khác nhau.
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh, tổng hợp và phân tích định tính từ phỏng vấn nhóm tập trung với ban lãnh đạo và cán bộ quản lý. Các chỉ số như điểm trung bình, độ lệch chuẩn được sử dụng để đánh giá mức độ hài lòng và hiệu quả các chính sách tạo động lực.

Timeline nghiên cứu trải dài từ việc tổng hợp tài liệu, xây dựng khung lý thuyết, thiết kế và điều chỉnh bảng hỏi, thu thập dữ liệu, phân tích đến hoàn thiện đề án trong năm 2023-2024.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Nhu cầu người lao động: Khảo sát cho thấy thu nhập cao được đánh giá là nhu cầu quan trọng nhất với điểm trung bình 4,93/5, tiếp theo là cơ hội học tập và nâng cao trình độ (4,83) và nhiều cơ hội thăng tiến (4,59). Môi trường làm việc tốt và chế độ đãi ngộ cũng được đánh giá cao với điểm lần lượt 4,53 và 4,40.

  2. Chính sách tiền lương và thưởng: Tiền lương đảm bảo cuộc sống chỉ đạt điểm trung bình 3,05, cho thấy mức lương chưa thực sự đáp ứng kỳ vọng. Công tác xét tăng lương được đánh giá ở mức 3,52 nhưng điều kiện xét tăng lương chỉ đạt 3,25, phản ánh sự chưa đồng đều và công bằng trong chính sách. Tiền thưởng tăng mạnh từ 120,5 triệu đồng năm 2021 lên 283,5 triệu đồng năm 2023, tương ứng tăng 135%, tuy nhiên việc khen thưởng chưa kịp thời và chưa có bộ phận chuyên trách đánh giá công bằng.

  3. Phúc lợi và phụ cấp: Các chính sách phúc lợi đa dạng và được người lao động đánh giá tích cực với điểm trung bình trên 3,8. Công ty đảm bảo các chế độ bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp và các khoản phụ cấp như tiền ăn trưa, quà tặng dịp lễ, nghỉ phép.

  4. Bố trí và sử dụng lao động: Phần lớn người lao động hài lòng với công việc được giao phù hợp năng lực (3,91), có trách nhiệm rõ ràng (3,32) và được chủ động trong công việc (3,48). Tuy nhiên, vẫn còn một bộ phận chưa hài lòng về tính đa dạng và thử thách trong công việc.

  5. Đào tạo và lộ trình công danh: Tỷ lệ người lao động được đào tạo so với nhu cầu chỉ đạt khoảng 70-84% trong giai đoạn 2021-2023. Công ty chủ yếu tổ chức đào tạo nội bộ, chưa có ngân sách hỗ trợ đào tạo bên ngoài, khiến người lao động phải tự chi trả chi phí học tập. Lộ trình công danh chưa được xây dựng rõ ràng, cơ hội thăng tiến và phát triển chưa minh bạch, điểm trung bình về sự công bằng trong thăng tiến chỉ đạt 3,19.

  6. Môi trường và điều kiện làm việc: Môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết được đánh giá ở mức 3,51, trang thiết bị làm việc đầy đủ và an toàn đạt điểm cao 4,40. Tuy nhiên, truyền thông nội bộ còn hạn chế với điểm 3,06, ảnh hưởng đến sự phối hợp giữa các bộ phận.

  7. Thái độ và kỷ luật lao động: Số lượt vi phạm kỷ luật lao động trong giai đoạn 2021-2023 tuy không nhiều nhưng vẫn tồn tại, chủ yếu ở bộ phận kho và vận chuyển. Số lao động tự ý nghỉ việc không cao nhưng tập trung ở khối kinh doanh và thị trường, phản ánh sự chưa hài lòng về chính sách lương thưởng và môi trường làm việc.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy các chính sách tạo động lực tại Habeco đã có những bước tiến tích cực, đặc biệt là trong việc tăng tiền thưởng và cải thiện môi trường làm việc. Tuy nhiên, mức lương và chính sách xét tăng lương chưa thực sự công bằng và chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu người lao động, dẫn đến một bộ phận nhân viên chưa hài lòng và có xu hướng nghỉ việc. Việc thiếu ngân sách hỗ trợ đào tạo bên ngoài và lộ trình công danh chưa rõ ràng cũng làm giảm động lực phát triển nghề nghiệp của người lao động.

So sánh với các doanh nghiệp cùng ngành như Bia Sài Gòn – Sông Lam và Heineken Việt Nam, Habeco còn hạn chế trong việc xây dựng chính sách thăng tiến minh bạch, đa dạng hóa hình thức thưởng và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Các biểu đồ thể hiện xu hướng tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận từ 2021 đến 2023 có thể minh họa sự phục hồi kinh doanh, trong khi các bảng khảo sát chi tiết phản ánh mức độ hài lòng và nhu cầu của người lao động.

Những hạn chế này ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động và sự gắn bó lâu dài của người lao động với công ty, do đó cần có các giải pháp đồng bộ và kịp thời để nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện chính sách tiền lương và thưởng

    • Động từ hành động: Rà soát và điều chỉnh bảng lương theo năng lực và hiệu quả công việc.
    • Target metric: Tăng mức độ hài lòng về tiền lương từ 3,05 lên trên 4,0 trong vòng 2 năm.
    • Timeline: Triển khai từ quý 3 năm 2024.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Tài chính Kế toán phối hợp Phòng Nhân sự.

  2. Xây dựng quỹ thưởng chuyên biệt và khen thưởng kịp thời

    • Động từ hành động: Thiết lập quỹ thưởng riêng biệt, tổ chức khen thưởng theo quý và theo thành tích cụ thể.
    • Target metric: Giảm khoảng cách thời gian khen thưởng từ cuối năm xuống còn hàng quý.
    • Timeline: Áp dụng từ năm 2025.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Phòng Nhân sự.

  3. Phát triển chương trình đào tạo đa dạng và hỗ trợ tài chính

    • Động từ hành động: Mở rộng đào tạo bên ngoài, hỗ trợ chi phí học tập cho nhân viên.
    • Target metric: Tăng tỷ lệ người lao động được đào tạo đạt nhu cầu lên 90% trong 3 năm tới.
    • Timeline: Bắt đầu từ năm 2024.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp các phòng ban.

  4. Xây dựng và công khai lộ trình công danh minh bạch

    • Động từ hành động: Thiết kế lộ trình thăng tiến rõ ràng, công khai tiêu chí đánh giá và bổ nhiệm.
    • Target metric: Tăng điểm hài lòng về cơ hội thăng tiến từ 3,19 lên 4,0 trong 2 năm.
    • Timeline: Hoàn thành trong năm 2024.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Phòng Nhân sự.

  5. Cải thiện truyền thông nội bộ và môi trường làm việc

    • Động từ hành động: Tổ chức các hoạt động giao lưu, tăng cường truyền thông giữa các phòng ban.
    • Target metric: Nâng điểm đánh giá truyền thông nội bộ từ 3,06 lên 4,0 trong 1 năm.
    • Timeline: Triển khai ngay từ quý 2 năm 2024.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Kế hoạch Tổng hợp và Phòng Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp

    • Lợi ích: Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả.
    • Use case: Áp dụng các giải pháp đề xuất để nâng cao năng suất và giữ chân nhân tài.

  2. Phòng Nhân sự và Quản trị nhân lực

    • Lợi ích: Có cơ sở lý luận và thực tiễn để thiết kế chương trình đào tạo, chính sách lương thưởng và lộ trình thăng tiến.
    • Use case: Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu thực tế.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân sự

    • Lợi ích: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp khảo sát và phân tích dữ liệu thực tiễn.
    • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu liên quan đến động lực lao động và quản trị nhân sự.

  4. Các doanh nghiệp trong ngành sản xuất và phân phối

    • Lợi ích: Học hỏi kinh nghiệm và bài học thực tiễn trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động.
    • Use case: Điều chỉnh chính sách nhân sự phù hợp với đặc thù ngành nghề và thị trường lao động.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực làm việc lại quan trọng đối với doanh nghiệp?
    Tạo động lực làm việc giúp người lao động tăng năng suất, sáng tạo và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh và cạnh tranh trên thị trường.

  2. Các yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của người lao động tại Habeco?
    Thu nhập, cơ hội thăng tiến và cơ hội học tập nâng cao trình độ là ba yếu tố được người lao động đánh giá quan trọng nhất, theo khảo sát với điểm trung bình lần lượt là 4,93; 4,59 và 4,83.

  3. Habeco đã áp dụng những chính sách tạo động lực nào cho người lao động?
    Công ty áp dụng chính sách tiền lương theo công việc, thưởng theo thành tích, các khoản phụ cấp và phúc lợi đa dạng, đào tạo nội bộ và cải thiện môi trường làm việc.

  4. Những hạn chế chính trong công tác tạo động lực tại Habeco là gì?
    Bao gồm mức lương chưa đáp ứng kỳ vọng, chính sách thưởng chưa kịp thời và chưa đa dạng, thiếu ngân sách hỗ trợ đào tạo bên ngoài, lộ trình thăng tiến chưa rõ ràng và truyền thông nội bộ còn hạn chế.

  5. Làm thế nào để cải thiện hiệu quả tạo động lực làm việc tại doanh nghiệp?
    Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách lương thưởng công bằng, khen thưởng kịp thời, phát triển chương trình đào tạo đa dạng, xây dựng lộ trình thăng tiến minh bạch và tăng cường truyền thông nội bộ để nâng cao sự hài lòng và gắn bó của người lao động.

Kết luận

  • Đề án đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại Bia Hà Nội giai đoạn 2019-2023.
  • Kết quả khảo sát cho thấy thu nhập, cơ hội học tập và thăng tiến là những nhu cầu thiết yếu của người lao động.
  • Công ty đã có những chính sách tạo động lực nhưng còn nhiều hạn chế về mức lương, thưởng, đào tạo và lộ trình công danh.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện chính sách tiền lương, thưởng, đào tạo, lộ trình thăng tiến và cải thiện môi trường làm việc trong giai đoạn 2024-2030.
  • Khuyến nghị doanh nghiệp triển khai ngay các giải pháp để nâng cao năng suất lao động và sự gắn bó của người lao động, góp phần phát triển bền vững.

Call-to-action: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự Habeco cần ưu tiên thực hiện các giải pháp đề xuất nhằm tạo động lực làm việc hiệu quả, đồng thời tiếp tục nghiên cứu, cập nhật chính sách phù hợp với sự phát triển của thị trường và nhu cầu người lao động trong tương lai.