Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành hàng không phục hồi mạnh mẽ sau đại dịch, Công ty Cổ phần Dịch vụ Nhiên liệu Hàng không Nội Bài (NAFSC) đã ghi nhận sự bứt phá vượt bậc về kết quả sản xuất kinh doanh khi doanh thu năm 2023 đạt 86.464 triệu đồng và lợi nhuận sau thuế đạt hơn 25 tỷ đồng, tăng trưởng vượt bậc so với mức âm 14.824 triệu đồng của năm 2020. Quy mô nhân sự của công ty cũng mở rộng từ 110 người năm 2020 lên 140 người vào năm 2023. Tuy nhiên, hoạt động cung ứng và tra nạp nhiên liệu hàng không là lĩnh vực đặc thù, đòi hỏi quy chuẩn an toàn tuyệt đối và tính chính xác cao. Những biến động nhân sự cùng chính sách nghỉ luân phiên trong giai đoạn khó khăn trước đó đã bộc lộ những thách thức lớn trong việc duy trì động lực, sự cam kết lâu dài và hiệu suất làm việc của đội ngũ lao động.

Mục tiêu trọng tâm của đề án là hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, phân tích thực trạng sử dụng các công cụ tài chính và phi tài chính tại NAFSC giai đoạn 2020–2023, từ đó xác lập hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực đến năm 2029. Nghiên cứu được thực hiện tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài với đối tượng khảo sát trọng tâm là lực lượng lao động trực tiếp, vốn chiếm tới 87,9% tổng nhân sự công ty.

Về mặt thực tiễn, nghiên cứu đóng vai trò là cơ sở khoa học giúp ban lãnh đạo NAFSC nâng cao năng suất lao động, tối ưu hóa chi phí vận hành và duy trì tỷ lệ gắn kết của hơn 75% nhân sự có thâm niên trên 5 năm. Đồng thời, đề án cung cấp mô hình tham khảo giá trị cho các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ mặt đất và kỹ thuật hàng không tại Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng tổng hợp các lý thuyết kinh điển về quản trị nhân lực và hành vi tổ chức, bao gồm Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow, Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg và Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. Khung phân tích tập trung làm rõ 4 khái niệm cốt lõi: nhu cầu cá nhân, động lực lao động, quá trình tạo động lực và hệ thống công cụ quản trị.

Động lực lao động được định nghĩa là sự khát khao tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy tối đa nỗ lực hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Hệ thống công cụ tạo động lực được phân chia thành 2 nhóm chính:

  • Công cụ tài chính: Bao gồm cơ chế phân phối tiền lương (lương cơ bản, thu nhập bổ sung, phụ cấp) và quỹ tiền thưởng (thưởng định kỳ lễ tết, thưởng hiệu suất, thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật).
  • Công cụ phi tài chính: Bao gồm thiết kế và phân công công việc, quy trình đánh giá thực hiện công việc, chính sách đào tạo phát triển năng lực, cùng việc xây dựng môi trường làm việc an toàn và văn hóa doanh nghiệp.

Sự tương tác giữa động lực nội tại (sự thỏa mãn, đam mê, nhu cầu tự khẳng định) và động lực bên ngoài (đãi ngộ vật chất, sự công nhận từ cấp trên) tạo nên sức mạnh tổng hợp thúc đẩy người lao động cống hiến.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định lượng và định tính thông qua nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua bảng hỏi khảo sát cấu trúc chuẩn hóa trên thang đo Likert 5 mức độ, triển khai từ ngày 25/03/2024 đến 25/04/2024. Cỡ mẫu khảo sát gồm 100 người lao động đại diện cho các phòng ban chức năng, thu về 100 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi đạt 100%). Việc chọn mẫu thuận tiện nhưng đảm bảo bao quát hơn 71,4% trong tổng số 140 nhân viên toàn công ty giúp dữ liệu phản ánh chính xác thực trạng thực tế.
  • Dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự thường niên giai đoạn 2020–2023, thỏa ước lao động tập thể và các quy chế nội bộ của NAFSC.

Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel với các kỹ thuật thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm, điểm trung bình), phân tích so sánh chéo giữa các phòng ban chức năng và tổng hợp đánh giá nhằm chỉ rõ mối liên hệ giữa các chính sách nhân sự và mức độ thỏa mãn của người lao động.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích định lượng và khảo sát thực tế tại NAFSC ghi nhận 4 phát hiện quan trọng:

  • Chính sách tiền lương và đãi ngộ tài chính đạt mức hài lòng cao: Thu nhập bình quân của người lao động đạt khoảng 18 triệu đồng/tháng. Trong năm 2022, 60% nhân viên có thành tích tốt được nâng lương từ 8% đến 10%. Điểm trung bình khảo sát về sự tương xứng giữa tiền lương và chất lượng đóng góp đạt 3,96/5 (với 78% đồng ý và hoàn toàn đồng ý). Mức độ hài lòng với hình thức trả lương theo thời gian đạt điểm số cao nhất là 4,15/5 (82% hài lòng).
  • Quỹ tiền thưởng được phân bổ đa dạng: Tổng quỹ tiền thưởng năm 2023 đạt 3.750 triệu đồng, phân bổ cho thưởng lễ tết chiếm 40% (1.500 triệu đồng), thưởng cuối năm chiếm 30% (1.125 triệu đồng), thưởng sáng kiến kỹ thuật chiếm 20% (750 triệu đồng với 5 sáng kiến được trao giải) và thưởng đột xuất chiếm 10% (375 triệu đồng cho 15 đợt khen thưởng). Tính minh bạch trong quy trình xét thưởng được đánh giá tích cực với điểm trung bình 3,91/5 (73% đồng thuận).
  • Sự bất cập trong công tác phân công công việc và quyền tự chủ: Điểm đánh giá về việc phân công công việc giúp khai thác hết năng lực cá nhân chỉ đạt mức 3,35/5, trong đó có 25% nhân viên cảm thấy năng lực chưa được tận dụng triệt để. Mức độ tự chủ trong công việc đạt 3,57/5 khi có tới 20% người lao động trực tiếp phản ánh họ bị gò bó và chịu áp lực kiểm soát lớn.
  • Khoảng cách chất lượng trong đánh giá thực hiện công việc: Điểm đánh giá tính chính xác của phương pháp đánh giá hoàn thành nhiệm vụ chỉ đạt 3,23/5 với 33% nhân viên không đồng tình. Điều này phản ánh rõ qua số liệu chênh lệch hiệu suất: trong khi Phòng An toàn - Kiểm soát chất lượng đạt 95% số lượng và 92% chất lượng, thì Phòng Khai thác hệ thống dù đạt 90% về số lượng nhưng tỷ lệ đạt chuẩn chất lượng chỉ ở mức 75%.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên bắt nguồn từ việc NAFSC duy trì phương pháp đánh giá thực hiện công việc mang tính truyền thống, định tính và chưa gắn kết chặt chẽ với các chỉ số đo lường hiệu suất then chốt (KPI). Khi áp lực vận hành cung ứng nhiên liệu tại sân đỗ tăng cao, việc phân công công việc dễ nảy sinh sự mất cân đối giữa các ca trực, dẫn đến hiện tượng quá tải cục bộ.

Dữ liệu khảo sát có thể được tổng hợp trực quan qua biểu đồ cơ cấu nhân khẩu học và bảng so sánh hiệu suất giữa các bộ phận. Cụ thể, lực lượng lao động NAFSC có độ tuổi bình quân 35 tuổi, trong đó 60% nhân sự thuộc nhóm 30–40 tuổi và 65% là nam giới. Đây là độ tuổi trụ cột gia đình, đặt nặng nhu cầu ổn định kinh tế và phúc lợi xã hội. Đồng thời, nhóm nhân sự có thâm niên từ 5 đến 10 năm chiếm 45% và trên 10 năm chiếm 30% đang đối diện với hiện tượng bão hòa nghề nghiệp nếu thiếu lộ trình thăng tiến và đào tạo chuyên sâu.

So sánh với các nghiên cứu tương tự trong ngành dịch vụ vận tải hàng không, NAFSC có thế mạnh vượt trội về nguồn lực tài chính và tính ổn định của thu nhập. Tuy nhiên, sự chậm trễ trong việc số hóa đánh giá hiệu suất và cải thiện điều kiện làm việc ngoài trời (nơi mức độ hài lòng về cơ sở vật chất chỉ đạt 3,46/5) đang là rào cản hạn chế tối ưu hóa năng suất lao động.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực chứng và định hướng phát triển đến năm 2029, đề án đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

  • Triển khai chuẩn hóa hệ thống đánh giá hiệu suất bằng phương pháp KPI: Ban Giám đốc và Phòng Kế hoạch Tổng hợp cần xây dựng bộ chỉ số KPI chi tiết cho từng vị trí chức danh, kết hợp đánh giá đa chiều 360 độ. Mục tiêu cụ thể là nâng tỷ lệ hoàn thành chất lượng công việc của Phòng Khai thác hệ thống từ 75% lên trên 90%, đồng thời tăng chỉ số hài lòng về tính minh bạch trong đánh giá từ 3,23 lên trên 4,0 điểm. Thời gian thực hiện từ Quý I/2025 đến hết năm 2026.
  • Tái thiết kế công việc và nâng cao quyền tự chủ cho người lao động: Các Trưởng phòng chức năng cần rà soát bản mô tả công việc, ứng dụng phương pháp luân chuyển công việc linh hoạt và ủy quyền phù hợp cho nhóm nhân viên kỹ thuật có thâm niên trên 5 năm. Mục tiêu là phân bổ đều khối lượng công việc, nâng điểm mức độ tự chủ từ 3,57 lên 4,2 điểm trước năm 2026.
  • Đổi mới công tác đào tạo dựa trên phân tích nhu cầu thực tế: Tổ Nhân sự - Kế hoạch tiến hành khảo sát định kỳ nhu cầu đào tạo (TNA), phối hợp với các hãng hàng không quốc tế mở các khóa huấn luyện chuyên sâu về an toàn nhiên liệu và công nghệ tra nạp ngầm FHS. Đảm bảo 100% người lao động trực tiếp được cập nhật chứng chỉ chuyên môn và kỹ năng xử lý tình huống khẩn cấp định kỳ hàng năm.
  • Cải thiện điều kiện lao động và đẩy mạnh giao tiếp nội bộ: Công đoàn phối hợp với Phòng An toàn - Kiểm soát chất lượng nâng cấp hệ thống phòng nghỉ giữa ca từ 4 phòng hiện tại lên 6 phòng tiện nghi, bổ sung trang thiết bị bảo hộ chống ồn và chống nhiệt độ cao tại khu vực sân đỗ. Duy trì Hội nghị người lao động và đối thoại định kỳ nhằm giải quyết 100% các vướng mắc của công nhân, phấn đấu đưa chỉ số hài lòng về môi trường làm việc từ 3,46 lên 4,2 điểm vào năm 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho nhiều nhóm đối tượng:

  • Ban lãnh đạo và nhà quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp hàng không: Cung cấp khung giải pháp thực chứng để thiết kế hệ thống đãi ngộ, chính sách thưởng sáng kiến kỹ thuật và xây dựng văn hóa an toàn trong ngành cung ứng nhiên liệu bay.
  • Cán bộ quản lý vận hành dịch vụ kỹ thuật sân đỗ: Sử dụng nguồn tài liệu thực tế để nắm bắt tâm lý lao động trực tiếp, tối ưu hóa quy trình phân ca kíp và cải thiện điều kiện làm việc ngoài trời.
  • Học viên cao học, giảng viên và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Đề tài là tài liệu tham khảo điển hình về phương pháp khảo sát thực chứng, phân tích định lượng công cụ tạo động lực và cấu trúc đề án thạc sĩ ứng dụng tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
  • Chuyên viên tư vấn xây dựng hệ thống đãi ngộ và KPI: Cung cấp dữ liệu thực tế về cơ cấu chi trả thu nhập bổ sung, phân bổ quỹ tiền thưởng 3.750 triệu đồng và bài học kinh nghiệm trong chuyển đổi phương pháp đánh giá hiệu suất.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao việc tạo động lực cho lao động tại NAFSC lại mang tính đặc thù cao?
Do tính chất dịch vụ tra nạp nhiên liệu hàng không đòi hỏi an toàn tuyệt đối, áp lực cao về thời gian quay đầu của máy bay và điều kiện làm việc ngoài trời khắc nghiệt. Động lực làm việc quyết định trực tiếp đến sự chuẩn xác, giúp giảm thiểu rủi ro sự cố kỹ thuật và đảm bảo an toàn bay.

Chính sách đãi ngộ tài chính tại NAFSC đang phát huy hiệu quả ra sao?
Chính sách tiền lương và tiền thưởng của NAFSC được đánh giá rất tốt với mức thu nhập bình quân 18 triệu đồng/tháng, quỹ thưởng năm 2023 đạt 3.750 triệu đồng. Điểm hài lòng về tiền lương đạt 3,96/5 và hình thức trả lương đạt 4,15/5, đóng vai trò giữ chân nhân tài và duy trì sự ổn định đời sống nhân viên.

Đâu là điểm hạn chế lớn nhất trong công tác tạo động lực tại công ty hiện nay?
Hạn chế lớn nhất nằm ở phương pháp đánh giá thực hiện công việc (điểm hài lòng chỉ đạt 3,23/5) và mức độ khai thác năng lực cá nhân (3,35/5). Đánh giá còn nặng tính cảm tính, dẫn đến tình trạng tỷ lệ hoàn thành chất lượng công việc ở một số bộ phận chỉ đạt 75%.

Vì sao NAFSC cần sớm áp dụng phương pháp KPI vào đánh giá nhân viên?
Việc áp dụng KPI giúp lượng hóa các mục tiêu an toàn, chất lượng và tiến độ cung ứng nhiên liệu thành các chỉ số cụ thể. Điều này xóa bỏ đánh giá định tính, tạo sự công bằng trong bình xét khen thưởng và nâng lương hàng năm cho 140 cán bộ nhân viên.

Giải pháp nào giúp giải quyết tình trạng bão hòa động lực của nhóm nhân sự lâu năm?
Công ty cần thực hiện thiết kế lại công việc, trao quyền tự chủ cao hơn, đồng thời xây dựng lộ trình thăng tiến chuyên gia kỹ thuật và tạo cơ hội tham gia các chương trình đào tạo quốc tế thay vì chỉ áp dụng các khóa huấn luyện cơ bản lặp lại.

Kết luận

  • Đề tài đã hệ thống hóa toàn diện lý luận về tạo động lực lao động, khẳng định vai trò then chốt của sự kết hợp hài hòa giữa công cụ tài chính và phi tài chính.
  • Thực trạng tại NAFSC cho thấy nền tảng đãi ngộ tài chính rất vững chắc với mức lương bình quân 18 triệu đồng/tháng và quỹ thưởng 3.750 triệu đồng, nhưng còn hạn chế ở khâu đánh giá KPI và trao quyền tự chủ cho người lao động.
  • Hệ thống 4 nhóm giải pháp đưa ra mang tính khả thi cao, gắn liền với mục tiêu chiến lược phát triển bền vững của công ty trong giai đoạn 2024–2029.
  • Nghiên cứu đóng góp nguồn cứ liệu thực chứng quý báu cho công tác quản trị nhân lực tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài nói riêng và ngành dịch vụ hàng không nói chung.
  • Để nâng cao năng lực cạnh tranh, NAFSC cần khẩn trương số hóa công tác quản trị nhân sự và hoàn thiện quy chế đánh giá hiệu suất ngay trong năm 2025.