Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Trường Quản Trị Kinh Doanh Vinacomin

Khám phá luận văn thạc sĩ về tạo động lực cho người lao động tại trường quản trị kinh doanh Vinacomin, nâng cao hiệu suất làm việc.

• Tác giả: Vũ Thị Hường
• Người hướng dẫn: TS. Đỗ Xuân Trường
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
• Đề tài: Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Trường Quản Trị Kinh Doanh - Vinacomin
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• DANH MỤC BIỂU ĐỒ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu
• 1.2. Kết luận rút ra từ tổng quan các nghiên cứu
• 1.3. Động lực và các yếu tố tạo động lực
• 1.3.1. Khái niệm động lực và tạo động lực
• 1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động
• 1.4. Một số học thuyết về tạo động lực
• 1.4.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow
• 1.4.2. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.
• 1.4.3. Học thuyết công bằng của J.
• 1.4.4. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
• 1.4.5. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
• 1.5. Các phương hướng tạo động lực trong lao động
• 1.5.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động
• 1.5.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ
• 1.5.3. Kích thích người lao động
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Quy trình nghiên cứu
• 2.2. Phương pháp nghiên cứu
• 2.2.1. Phương pháp nghiên cứu tài liệu
• 2.2.2. Phương pháp nghiên cứu định tính
• 2.2.3. Phương pháp nghiên cứu định lượng
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG QTKD VINACOMIN
• 3.1. Giới thiệu về Trường QTKD Vinacomin
• 3.1.1. Giới thiệu chung
• 3.1.2. Cơ cấu tổ chức của trường
• 3.1.3. Đặc điểm lao động tại trường QTKD Vinacomin
• 3.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Trường QTKD Vinacomin
• 3.2.1. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Trường QTKD Vinacomin qua nhóm yếu tố duy trì
• 3.2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường QTKD Vinacomin thông qua nhóm yếu tố thúc đẩy
• 3.3. Đánh giá công tác tạo động lực lao động tại Trường QTKD Vinacomin
• 3.3.1. Những mặt tích cực
• 3.3.2. Những hạn chế
• 3.3.3. Nguyên nhân của hạn chế
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG QTKD VINACOMIN
• 4.1. Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng lao động
• 4.2. Nâng cao công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động
• 4.3. Thúc đẩy công tác đào tạo và phát triển đối với người lao động tại trường QTKD Vinacomin
• 4.4. Điều chỉnh chế độ khen thưởng đối với lao động sao cho khoa học, hợp lý
• 4.5. Tăng cường sự gắn kết giữa các mối quan hệ lao động trong trường
• 4.6. Hoàn thiện công tác trả lương và các chế độ phúc lợi, chính sách đãi ngộ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Vinacomin

Tạo động lực làm việc là yếu tố then chốt để nâng cao năng suất lao động tại Vinacomin. Bài viết này tổng quan các nghiên cứu về tạo động lực cho nhân viên Vinacomin và cơ sở lý thuyết liên quan. Nguồn nhân lực là tài sản quý giá của mọi doanh nghiệp, đặc biệt là Trường Quản Trị Kinh Doanh Vinacomin. Hiệu quả hoạt động của đội ngũ nhân sự phụ thuộc lớn vào động lực làm việc Vinacomin và sự gắn kết của họ với tổ chức. Vinacomin employee engagement cần được chú trọng. Doanh nghiệp cần phải xác định đúng nhu cầu của người lao động để đáp ứng, không chỉ về vật chất mà còn cả tinh thần. Đây là yếu tố then chốt để xây dựng đội ngũ nhân viên gắn bó và hiệu quả.

1.1. Các Nghiên Cứu Về Động Lực Làm Việc Tại Việt Nam

Nhiều nghiên cứu tại Việt Nam đã tập trung vào việc tạo động lực cho đội ngũ trong các tổ chức khác nhau. Các nghiên cứu này thường phân tích các yếu tố như chính sách đãi ngộ Vinacomin, môi trường làm việc, cơ hội phát triển và sự công nhận. Ví dụ, một nghiên cứu về ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank) chi nhánh Hoàng Quốc Việt đã chỉ ra rằng, chính sách lương thưởng, phúc lợi chưa thỏa đáng, chưa công bằng và chưa minh bạch làm ảnh hưởng đến động lực nội tại làm việc của nhân viên. Cần có sự điều chỉnh trong việc đánh giá nhân sự để đảm bảo công bằng và chính xác trong khen thưởng và bổ nhiệm. Đây là bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp khác, bao gồm cả Trường Quản Trị Kinh Doanh Vinacomin.

1.2. Tổng Quan Về Thuyết Động Lực Của Abraham Maslow

Thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow là nền tảng quan trọng trong việc hiểu động lực của con người. Theo Maslow, con người có năm cấp bậc nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện. Để tạo động lực làm việc, nhà quản lý cần hiểu rõ nhu cầu của nhân viên và đáp ứng chúng một cách phù hợp. Ví dụ, tại Vinacomin business school, việc đảm bảo mức lương đủ sống và môi trường làm việc an toàn là yếu tố cơ bản, sau đó cần tạo cơ hội để nhân viên được giao lưu, học hỏi và phát triển bản thân. Cần có phương pháp tạo động lực cho nhân viên phù hợp từng cấp độ.

II. Thách Thức Trong Tạo Động Lực Cho Nhân Viên Vinacomin

Việc tạo động lực cho người lao động Vinacomin đối mặt với nhiều thách thức. Sự thay đổi của nền kinh tế, nhu cầu thị trường và kỳ vọng của người lao động đòi hỏi sự linh hoạt và sáng tạo trong công tác quản lý nhân sự. Bên cạnh đó, sự khác biệt về thế hệ, trình độ và kinh nghiệm cũng tạo ra những yêu cầu khác nhau về chính sách nhân sự Vinacomin. Đặc biệt, trong bối cảnh tái cơ cấu và đổi mới của Vinacomin, việc duy trì và nâng cao sự gắn kết của nhân viên là một bài toán khó. Cần có giải pháp để giải quyết triệt để những khó khăn này.

2.1. Ảnh Hưởng Của Yếu Tố Bên Ngoài Đến Động Lực Làm Việc

Các yếu tố bên ngoài như tình hình kinh tế, biến động thị trường và sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Khi nền kinh tế suy thoái, năng suất lao động Vinacomin có thể giảm sút do lo ngại về việc làm và thu nhập. Ngược lại, khi thị trường phát triển, nhân viên có thể có nhiều cơ hội thăng tiến và tăng thu nhập, từ đó tạo thêm động lực bên ngoài. Cần phải có biện pháp ứng phó với những biến động này, đặc biệt là ở Truong Quan Tri Kinh Doanh Vinacomin.

2.2. Khó Khăn Trong Đáp Ứng Nhu Cầu Đa Dạng Của Nhân Viên

Mỗi nhân viên có những nhu cầu và kỳ vọng khác nhau. Việc đáp ứng nhu cầu đa dạng này đòi hỏi sự thấu hiểu, linh hoạt và cá nhân hóa trong công tác quản lý nhân sự. Ví dụ, một số nhân viên có thể coi trọng sự ổn định và an toàn, trong khi những người khác lại tìm kiếm cơ hội phát triển và thử thách. Để tạo động lực cho đội ngũ, cần phải xây dựng các chương trình và chính sách phù hợp với từng nhóm đối tượng. Cần có sự nghiên cứu để đáp ứng những nhu cầu này.

III. Cách Tạo Động Lực Làm Việc Hiệu Quả Cho Nhân Viên Vinacomin

Để tạo động lực cho nhân viên Vinacomin hiệu quả, cần áp dụng đồng bộ nhiều biện pháp. Xây dựng môi trường làm việc tích cực, khen thưởng và kỷ luật Vinacomin công bằng, tạo cơ hội phát triển và thăng tiến, cũng như đảm bảo chính sách đãi ngộ Vinacomin cạnh tranh là những yếu tố quan trọng. Ngoài ra, việc khuyến khích sự tham gia và đóng góp của nhân viên vào quá trình ra quyết định cũng giúp tăng cường sự gắn kết của nhân viên. Motivation in Vinacomin cần được xây dựng dựa trên những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.

3.1. Xây Dựng Môi Trường Làm Việc Tích Cực Hỗ Trợ

Môi trường làm việc có ảnh hưởng lớn đến tâm lý học lao động và động lực làm việc. Một môi trường làm việc tích cực, hỗ trợ, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng, tin tưởng và được tạo điều kiện để phát huy khả năng sẽ giúp tăng cường động lực nội tại. Tại Trường Quản Trị Kinh Doanh Vinacomin, cần tạo ra không khí cởi mở, khuyến khích giao tiếp và hợp tác, cũng như giải quyết các mâu thuẫn một cách xây dựng.

3.2. Đánh Giá Hiệu Suất Công Việc Công Bằng và Khách Quan

Performance management Vinacomin là công cụ quan trọng để đánh giá và ghi nhận đóng góp của nhân viên. Tuy nhiên, để đảm bảo tính công bằng và khách quan, cần phải xây dựng các tiêu chí đánh giá rõ ràng, minh bạch và dựa trên kết quả thực tế. Bên cạnh đó, cần phải có quy trình đánh giá công khai, minh bạch và có sự tham gia của nhân viên. Cần có sự đào tạo cho người đánh giá để họ có thể đánh giá một cách khách quan nhất.

IV. Tối Ưu Chính Sách Đãi Ngộ Để Tăng Động Lực Làm Việc Vinacomin

Chính sách đãi ngộ Vinacomin là yếu tố quan trọng thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời tạo động lực làm việc cho đội ngũ. Mức lương cạnh tranh, chế độ phúc lợi hấp dẫn, cơ hội thăng tiến và các hình thức khen thưởng kịp thời sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực cống hiến. Đặc biệt, cần phải đảm bảo tính công bằng, minh bạch trong chính sách lương thưởng. Cần có sự so sánh với các công ty khác để đảm bảo tính cạnh tranh.

4.1. Xây Dựng Hệ Thống Lương Thưởng Gắn Với Hiệu Quả Công Việc

Hệ thống lương thưởng cần được thiết kế sao cho gắn liền với hiệu quả công việc và đóng góp của từng cá nhân. Điều này giúp nhân viên hiểu rõ mối liên hệ giữa nỗ lực của họ và phần thưởng nhận được, từ đó tạo thêm động lực làm việc. Tại Trường Quản Trị Kinh Doanh Vinacomin, cần xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất công việc khách quan, minh bạch và làm căn cứ để trả lương, thưởng.

4.2. Đa Dạng Hóa Các Hình Thức Phúc Lợi Đãi Ngộ

Ngoài lương, thưởng, cần đa dạng hóa các hình thức phúc lợi, đãi ngộ để đáp ứng nhu cầu khác nhau của nhân viên. Các hình thức này có thể bao gồm bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm tai nạn, hỗ trợ chi phí đi lại, ăn uống, nhà ở, cũng như các chương trình chăm sóc sức khỏe tinh thần. Điều này sẽ giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm và chăm sóc toàn diện, từ đó tăng cường sự hài lòng trong công việc.

V. Ứng Dụng Văn Hóa Doanh Nghiệp Để Tạo Động Lực Tại Vinacomin

Văn hóa doanh nghiệp Vinacomin đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động. Một nền văn hóa đề cao sự sáng tạo, đổi mới, hợp tác và tôn trọng lẫn nhau sẽ tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích nhân viên phát huy tối đa tiềm năng. Cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn liền với các giá trị cốt lõi của Vinacomin và truyền tải chúng đến toàn thể nhân viên.

5.1. Xây Dựng Giá Trị Cốt Lõi Gắn Liền Với Động Lực Làm Việc

Giá trị cốt lõi của Vinacomin cần được xác định rõ ràng và truyền tải đến toàn thể nhân viên. Các giá trị này cần phải gắn liền với động lực làm việc, ví dụ như sự cam kết, trách nhiệm, chất lượng và hiệu quả. Khi nhân viên hiểu rõ và tin tưởng vào các giá trị này, họ sẽ có động lực hơn để đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp.

5.2. Thúc Đẩy Giao Tiếp Và Chia Sẻ Trong Tổ Chức

Giao tiếp và chia sẻ thông tin là yếu tố quan trọng để xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực. Cần khuyến khích nhân viên giao tiếp cởi mở, chia sẻ ý tưởng và kinh nghiệm, cũng như phản hồi về các vấn đề liên quan đến công việc. Điều này giúp tạo ra môi trường làm việc minh bạch, tin cậy và khuyến khích sự tham gia của nhân viên. Vinacomin employee engagement cũng được xây dựng từ đây.

VI. Kết Luận Tương Lai Của Động Lực Làm Việc Tại Vinacomin

Tạo động lực cho người lao động Vinacomin là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự cam kết từ cả phía doanh nghiệp và nhân viên. Bằng cách áp dụng đồng bộ các biện pháp đã nêu trên, Trường Quản Trị Kinh Doanh Vinacomin có thể xây dựng đội ngũ nhân viên gắn bó, hiệu quả và sẵn sàng đối mặt với những thách thức trong tương lai. Cần có sự theo dõi và đánh giá thường xuyên để đảm bảo hiệu quả của các biện pháp tạo động lực làm việc.

6.1. Đánh Giá Và Cải Tiến Liên Tục Các Chính Sách Động Lực

Để đảm bảo hiệu quả của các chính sách tạo động lực làm việc, cần phải đánh giá và cải tiến chúng liên tục. Điều này đòi hỏi sự theo dõi sát sao, thu thập phản hồi từ nhân viên và điều chỉnh các chính sách cho phù hợp với thực tế. Vinacomin cần xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả các chính sách quản lý nhân sự hiệu quả Vinacomin một cách định kỳ.

6.2. Đầu Tư Vào Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực

Đào tạo và phát triển nhân viên Vinacomin là yếu tố quan trọng để nâng cao năng lực và tạo động lực làm việc. Cần đầu tư vào các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp và cá nhân, cũng như tạo cơ hội cho nhân viên được học hỏi, nâng cao trình độ và phát triển bản thân. Điều này giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm và có động lực hơn để cống hiến.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường định hướng hội nhập, chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò là yếu tố cạnh tranh mang tính sống còn đối với mọi tổ chức. Tại Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (Vinacomin), yêu cầu đổi mới quản trị và hiện đại hóa công nghệ khai khoáng đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý phải liên tục nâng cao năng lực chuyên môn. Tiền thân là Trung tâm bồi dưỡng cán bộ thành lập từ ngày 17/01/1975, Trường Quản trị kinh doanh - Vinacomin với bề dày gần 40 năm lịch sử giữ vai trò nòng cốt trong chiến lược đào tạo và bồi dưỡng nhân sự cho toàn Tập đoàn.

Tuy nhiên, trong giai đoạn 2012–2014, sự biến động của nền kinh tế cùng những yêu cầu đổi mới khắt khe đã bộc lộ nhiều điểm nghẽn trong công tác quản trị nội bộ của nhà trường. Dù đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ học vấn cao với trên 80% đạt trình độ đại học và trên đại học, mức độ gắn kết và nhiệt huyết cống hiến chưa tương xứng với tiềm năng thực tế. Đề tài luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp của tác giả Vũ Thị Hường tập trung giải quyết câu hỏi: Làm thế nào để xây dựng hệ thống chính sách tạo động lực toàn diện, tối ưu hóa năng suất làm việc cho người lao động tại Trường Quản trị kinh doanh - Vinacomin?

Nghiên cứu hướng tới mục tiêu hệ thống hóa lý luận, phân tích thực trạng công tác tạo động lực và đề xuất hệ thống giải pháp mang tính khả thi cao. Kết quả nghiên cứu không chỉ giúp cải thiện từ 20% đến 30% chỉ số hài lòng của nhân viên mà còn nâng cao hiệu suất đào tạo chung của nhà trường, đóng góp thiết thực vào chiến lược phát triển bền vững của Vinacomin trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng khung phân tích dựa trên sự kết hợp có hệ thống giữa các học thuyết quản trị nhân sự kinh điển nhằm tiếp cận đa chiều hành vi của người lao động:

• Thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Tiếp cận động lực thông qua tháp 5 bậc nhu cầu từ sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến tự hoàn thiện. Đây là kim chỉ nam để phân loại các mức độ kỳ vọng của người lao động theo từng giai đoạn công tác.
• Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg: Phân tách rõ ràng giữa nhóm yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty) và nhóm yếu tố động viên (sự thành đạt, thừa nhận thành tích, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến).
• Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963): Làm rõ tâm lý so sánh tỷ suất giữa nỗ lực đóng góp (đầu vào) và đãi ngộ nhận được (đầu ra) của người lao động so với đồng nghiệp.
• Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner và Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Cung cấp cơ sở cho việc thiết lập công cụ khen thưởng kịp thời và liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức.

Bên cạnh đó, nghiên cứu làm rõ các khái niệm cốt lõi gồm: động lực làm việc (sự thôi thúc nội tại), tạo động lực vật chất (tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi) và tạo động lực tinh thần (bố trí công việc, đánh giá hiệu quả, đào tạo và lộ trình thăng tiến).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa phương pháp định tính và định lượng để xử lý dữ liệu giai đoạn 2012–2014:

• Thu thập dữ liệu định tính: Tác giả thực hiện kỹ thuật phỏng vấn sâu với 5 cán bộ quản lý chủ chốt, bao gồm 01 thành viên Ban Giám hiệu (Hiệu trưởng) và 04 đại diện các phòng ban chức năng (Phòng Hành chính - Tổng hợp, Phòng Kế toán - Tài chính - Thống kê, Phòng Quản trị, Phòng Đào tạo). Thời lượng mỗi cuộc phỏng vấn kéo dài từ 10 đến 15 phút, tập trung nhận diện các định hướng điều hành và hạn chế trong chính sách nhân sự.
• Khảo sát định lượng: Nghiên cứu sử dụng phương pháp điều tra bảng hỏi với cỡ mẫu 55 cán bộ công nhân viên, đạt tỷ lệ bao phủ 100% nhân sự thường trực tại trường. Phương pháp điều tra toàn bộ được lựa chọn vì quy mô nhân sự của nhà trường vừa phải, đảm bảo tính đại diện tuyệt đối và triệt tiêu sai số chọn mẫu.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng thống kê mô tả, phân tích tổng hợp lý thuyết và so sánh đối chiếu số liệu qua các năm. Việc kết hợp này giúp lượng hóa chính xác mức độ thỏa mãn tâm lý của người lao động trong mối tương quan với các chỉ tiêu quản trị thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực tế trên 55 cán bộ công nhân viên tại Trường Quản trị kinh doanh - Vinacomin đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

• Đặc điểm nguồn nhân lực ổn định nhưng phân bổ chưa tối ưu: Đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn cao với trên 80% có bằng cử nhân và thạc sĩ; nhóm tuổi từ 30 đến 45 tuổi chiếm khoảng 65%. Khoảng 78% người lao động đánh giá cao sự ổn định và ít cảm thấy nguy cơ mất việc làm, tạo nền tảng tâm lý an tâm công tác lâu dài.
• Hạn chế trong nhóm yếu tố duy trì: Mức độ hài lòng về chính sách tiền lương chỉ đạt 52%. Có tới hơn 68% ý kiến cho rằng thu nhập hiện tại chưa phản ánh đúng sự cống hiến và hao phí trí lực trong công tác giảng dạy, nghiên cứu. Các khoản thưởng dịp lễ 30/4, 1/5 hay 2/9 vẫn áp dụng mức bình quân, thiếu tính kích thích cá nhân xuất sắc.
• Rào cản phát triển và thăng tiến nghề nghiệp: Chỉ có 44% nhân sự hài lòng với cơ hội thăng tiến và lộ trình phát triển chức danh. Hoạt động đào tạo nâng cao chuyên môn mới chỉ dừng lại ở các khóa học ngắn hạn, thiếu quy hoạch chuyên sâu cho đội ngũ cán bộ nguồn.
• Công tác đánh giá nhân sự chưa thực sự định lượng: Khoảng 58% cán bộ cho rằng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc còn mang tính định tính, cảm tính và chưa đảm bảo tính công khai, dân chủ tuyệt đối trong khâu bình xét thi đua cuối năm.

Thảo luận kết quả

Các kết quả khảo sát được tổng hợp chi tiết qua 10 bảng số liệu và 9 biểu đồ trực quan trong luận văn. Nổi bật là biểu đồ tương quan giữa mức độ hài lòng về thù lao và động lực làm việc, phản ánh sự sụt giảm nhiệt huyết khi yếu tố công bằng theo thuyết Adams bị vi phạm.

Khi so sánh với các nghiên cứu tương tự tại khối ngân hàng thương mại hay các đơn vị hành chính công lập, tình trạng triệt tiêu động lực tại Trường Quản trị kinh doanh - Vinacomin bắt nguồn từ nguyên nhân mang tính hệ thống. Cơ chế quản lý đơn vị sự nghiệp trực thuộc tập đoàn nhà nước khiến khung lương thưởng bị ràng buộc bởi các quy định cứng nhắc. Nhà trường chưa xây dựng được hệ thống Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc chuẩn hóa cho từng vị trí, dẫn đến việc đánh giá năng lực còn mang nặng tính bình bầu thâm niên thay vì dựa trên hiệu suất thực tế.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để các hạn chế đã nhận diện, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

• Hoàn thiện công tác phân tích và bố trí lao động: Ban Giám hiệu chỉ đạo Phòng Hành chính - Tổng hợp hoàn thành việc xây dựng và chuẩn hóa 100% Bản mô tả công việc cùng Bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí chức danh trong Quý 1 năm 2017. Mục tiêu là đảm bảo nguyên tắc đúng người, đúng việc, giảm tải 15% sự chồng chéo nhiệm vụ giữa các bộ phận.
• Thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả công việc dựa trên KPI định lượng: Phòng Hành chính - Tổng hợp chủ trì phối hợp cùng các khoa, phòng ban áp dụng bộ tiêu chí đánh giá hiệu suất (KPI) từ Quý 2 năm 2017. Đảm bảo 100% quy trình đánh giá được thực hiện công khai hàng quý, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng của nhân viên với công tác đánh giá từ 58% lên trên 85% vào cuối năm 2017.
• Cải cách chính sách phân phối thu nhập và đãi ngộ: Phòng Kế toán - Tài chính - Thống kê phối hợp Công đoàn trường tái cấu trúc quy chế chi tiêu nội bộ trong giai đoạn 2017–2018. Phân bổ ít nhất 40% quỹ thu nhập tăng thêm gắn liền trực tiếp với kết quả đánh giá KPI; điều chỉnh chế độ thưởng sáng kiến với mức chi trả tương đương 5% đến 10% giá trị làm lợi.
• Đẩy mạnh công tác đào tạo và mở rộng lộ trình thăng tiến: Ban Giám hiệu phê duyệt kế hoạch đào tạo giai đoạn 2017–2020 do Phòng Đào tạo đề xuất, hỗ trợ 50% đến 100% học phí cho cán bộ tham gia các chương trình sau đại học và bồi dưỡng chứng chỉ quốc tế. Cam kết 100% giảng viên được tham gia các khóa cập nhật kiến thức quản trị doanh nghiệp hiện đại định kỳ 2 năm một lần.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho nhiều nhóm độc giả:

• Lãnh đạo và nhà quản trị nhân sự tại các đơn vị thành viên Tập đoàn Vinacomin: Cung cấp khung phương pháp luận và công cụ điều tra thực chứng để rà soát, tái cấu trúc chính sách đãi ngộ, hạn chế hiện tượng chảy máu chất xám trong khối doanh nghiệp khai thác khoáng sản.
• Cán bộ quản lý các trường đào tạo, viện nghiên cứu và trung tâm bồi dưỡng cán bộ: Tham khảo mô hình phân tích công việc, giải pháp khắc phục tính cào bằng trong thu nhập và phương pháp xây dựng văn hóa làm việc năng động cho đội ngũ trí thức, giảng viên.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý kinh tế: Tiếp cận một trường hợp nghiên cứu điển hình về việc ứng dụng tích hợp thuyết Maslow, Herzberg và Adams vào việc giải quyết bài toán nhân sự thực tế.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc tổ chức và phát triển doanh nghiệp: Vận dụng hệ thống bảng hỏi khảo sát gồm 10 bảng dữ liệu chuẩn hóa làm tài liệu tham chiếu khi thiết kế các khảo sát mức độ gắn kết nhân viên tại các đơn vị sự nghiệp công lập chuyển đổi cơ chế tự chủ.

Câu hỏi thường gặp

• Đề tài giải quyết vấn đề cốt lõi nào trong quản trị nhân lực tại nhà trường? Nghiên cứu tập trung tháo gỡ điểm nghẽn về sự suy giảm động lực cống hiến của người lao động do cơ chế lương thưởng mang tính cào bằng và tiêu chí đánh giá nhân sự chưa rõ ràng. Dựa trên dữ liệu khảo sát 55 cán bộ giai đoạn 2012–2014, đề tài cung cấp giải pháp đồng bộ giúp nâng cao hiệu suất lao động.

• Khung lý thuyết nào đóng vai trò nền tảng trong toàn bộ luận văn? Luận văn tích hợp thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow và thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg làm trụ cột phân tích. Cách tiếp cận này giúp bóc tách toàn diện cả nhóm yếu tố duy trì (lương bổng, điều kiện làm việc) lẫn nhóm yếu tố thúc đẩy (thăng tiến, sự thừa nhận thành tích) đối với hơn 80% nhân sự có trình độ đại học.

• Quy mô mẫu khảo sát 55 người có đảm bảo độ tin cậy khoa học không? Mẫu khảo sát gồm 55 cán bộ công nhân viên đại diện cho 100% tổng số nhân sự thường trực của trường tại thời điểm nghiên cứu. Phương pháp điều tra toàn bộ kết hợp phỏng vấn sâu 5 cán bộ quản lý cấp cao giúp triệt tiêu sai số chọn mẫu, mang lại độ tin cậy tuyệt đối cho các kết luận thống kê.

• Đâu là hạn chế lớn nhất trong chính sách đãi ngộ tại đơn vị được chỉ ra? Hạn chế lớn nhất là công tác đánh giá nhân sự còn mang nặng tính định tính, khiến 58% người lao động cảm thấy thiếu công bằng. Đồng thời, chính sách tiền lương và tiền thưởng các dịp lễ chưa gắn liền với mức độ phức tạp và hiệu quả công việc thực tế của từng cá nhân.

• Các giải pháp đề xuất có thể áp dụng cho các cơ sở đào tạo khác không? Hệ thống 4 nhóm giải pháp được thiết kế theo chuẩn quản trị nhân sự hiện đại, hoàn toàn có thể nhân rộng tại hơn 20 đơn vị đào tạo, viện nghiên cứu trực thuộc các tập đoàn kinh tế nhà nước đang gặp khó khăn trong việc tạo động lực cho nhân sự chuyên môn cao.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về động lực và các phương pháp tạo động lực lao động thông qua các học thuyết kinh điển của Maslow, Herzberg, Adams, Skinner và Vroom.
• Khắc họa bức tranh thực trạng chân thực tại Trường Quản trị kinh doanh - Vinacomin giai đoạn 2012–2014 với sự tham gia của 55 cán bộ công nhân viên và 5 cán bộ quản lý.
• Chỉ rõ 4 điểm nghẽn cốt lõi gồm: cơ cấu tiền lương chưa thỏa đáng, đánh giá hiệu quả công việc thiếu định lượng, cơ hội thăng tiến hạn chế và bản mô tả công việc chưa chuẩn hóa.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính đột phá với lộ trình triển khai từ năm 2017 đến năm 2020, trọng tâm là áp dụng KPI và gắn 40% thu nhập tăng thêm với hiệu suất.
• Đóng góp một mô hình tham chiếu thực tiễn có giá trị cao cho việc nâng cao năng suất lao động tại các cơ sở đào tạo thuộc tập đoàn kinh tế nhà nước.

Lộ trình hành động tiếp theo cần được chia làm 2 giai đoạn: Giai đoạn 1 (năm 2017) tập trung chuẩn hóa hệ thống bản mô tả công việc và ban hành quy chế đánh giá KPI; Giai đoạn 2 (2018–2020) hoàn thiện chính sách đãi ngộ gắn với hiệu suất và triển khai quỹ đào tạo chuyên sâu.

Các cấp lãnh đạo, nhà quản trị và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác toàn văn công trình nghiên cứu để ứng dụng vào công tác hoạch định chiến lược nhân sự và phát triển tổ chức bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan tài liệu và cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động. Chương 2: Phương pháp nghiên cứu. Chương 3:Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường QTKD-Vinacomin Chương 4: Các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường QTKD-Vinacomin.Vinacomin TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1. Tổng quan các công trình nghiên cứu Con ngƣời là nhân tố quan trọng trong mọi hoạt động.

Chính vì vậy một công ty muốn tồn tại và phát triển thì đầu tiên cần quan tâm đến nhân lực của mình. Nguồn nhân lực hoạt động có hiệu quả hay không còn phụ thuộc vào nguồn động lực cho họ làm việc. Nhận thức đƣợc điều đó, rất nhiều tác giả khi nghiên cứu về nguồn nhân lực đã đặc biệt quan tâm đến vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động. Tại Việt Nam, trong thời gian gần đây đã không ít nhà nghiên cứu, thạc sĩ, tiến sĩ đã tiến hành nghiên cứu, phân tích chính sách tạo động lực cho ngƣời lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp Sau đây là kết quả tổng hợp một số đề tài tiêu biểu: Đề tài: "Tạo động lực cho ngƣời lao động tại ngân hàng TMCP kỹ thƣơng Việt Nam (TECHCOMBANK) - Chi nhánh Hoàng Quốc Việt” -Nguyễn Văn Cƣờng(2013).

Luận văn này hƣớng đến ngƣời lao động trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, lao động gián tiếp không liên quan nhiều đến hoạt động sản xuất hay chuyên môn kỹ thuật. Tác giả Nguyễn Văn Cƣờng cho rằng việc dung hòa giữa đ p ứng nhu cầu, mục đích của ngƣời lao động và lợi ích, mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra cho c c nhà lãnh đạo và quản lý nhiều thách thức cần giải quyết. Nhu cầu của ngƣời lao động ngày càng trở nên đa dạng, khó để đo lƣờng và khó để đ p ứng hơn Trƣớc thực trạng nhiều nhân sự cao cấp của Techcombank đã ra đi, số lƣợng nhân viên biến động lớn, tác giả đã phân tích những chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Techcombank và chỉ ra những hạn chế trong chính sách nhân sự, tạo động lực làm việc cho nhân viên của Techcombank. Một số hạn chế nhƣ: mặt bằng lƣơng là thấp hơn so với các công ty khác, chế độ phúc lợi mang tính hình thức, thiếu sự minh bạch, công bằng; việc đ nh gi nhân sự mang tính chủ quan, thiếu chính xác dẫn đến không ghi nhận đầy đủ đóng góp của CBNV, đồng thời dẫn đến không công bằng trong việc chi trả lƣơng, khen thƣởng, bổ nhiệm và điều động; 4 (LUAN.Vinacomin TIEU LUAN MOI download : [e-mail] chi nhánh thực thi chính sách nhân sự cứng nhắc, hạn chế cơ hội thăng tiến của CBNV.

Thêm vào đó, môi trƣờng công việc căng thẳng, dập khuôn máy móc, văn hóa doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành dẫn đến sự khó khăn cho CBNV trong thực hiện nhiệm vụ, thể hiện hành vi ứng xử trong công việc và chậm thăng tiến trong nghề nghiệp. Những thiếu sót này đã tạo ra nhiều biến động trong công tác nhân sự cũng nhƣ suy giảm năng suất làm việc của nhân viên Đứng trƣớc thực trạng trên, tác giả chọn đề tài này với mục tiêu phân tích và đ nh gi chính x c vấn đề thực tế mà chi nhánh Hoàng Quốc Việt đang phải đối mặt. Từ đó t c giả đề xuất một số các giải ph p cơ bản có thể góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực lao động, góp phần vào sự phát triển của chi nhánh Hoàng Quốc Việt nói riêng và hệ thống Techcombank nói chung. Các nhóm giải pháp tập trung vào nâng cao mức độ công bằng trong chính s ch lƣơng, thƣởng và phúc lợi, hoàn thiện đ nh gi nhân sự, điều động, bổ nhiệm, phân công, sắp xếp công việc và cải thiện môi trƣờng văn hóa cũng nhƣ môi trƣờng công việc tại chi nhánh này.

Đề tài: "Tạo động lực cho ngƣời lao động tại Kho bạc nhà nƣớc Hải Phòng”- Bùi Thị Bích Hạnh (2014). Qua quá trình thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích về thực trạng động lực và tạo động lực cho công chức tại KBNN Hải Phòng theo các khía cạnh đ nh gi nhu cầu, sự thỏa mãn của bản thân ngƣời công chức và mức độ đ p ứng nhu cầu của cấp trên với cấp dƣới, v.v, tác giả đã rút ra nhận xét về động lực làm việc của công chức tại KBNN Hải Phòng ở mức thấp Ngƣời công chức ngày nay đi làm muốn có công việc phù hợp với khả năng sở trƣờng, lƣơng cao, có việc làm ổn định, và đƣợc thăng tiến khi có những đóng góp… nhƣng mức độ đ p ứng từ phía các chính sách của KBNN Hải Phòng chƣa tốt. Mức độ thỏa mãn với các chính sách quản lí mới chỉ ở mức trung bình bởi vậy hiện tƣợng chảy máu chất xám còn tồn tại. Một số hạn chế trong công tác tạo động lực tại KBNN Hải Phòng nhƣ: Chƣa chú trọng cải tiến những yếu tố thuộc về bản thân công việc bao gồm bố trí chƣa thực sự phù hợp với khả năng sở trƣờng và đảm bảo sự công bằng; giao nhiệm vụ và trách nhiệm chƣa đƣợc rõ ràng; tiêu chuẩn thực hiện công việc còn chung chung dẫn đến 5 (LUAN.Vinacomin TIEU LUAN MOI download : [e-mail] đ nh giá thực hiện công việc chƣa đảm bảo thực sự công bằng và khoa học Đãi ngộ về vật chất chƣa thoả đ ng, cụ thể là tiền lƣơng và tiền thƣởng chƣa thỏa mãn nhu cầu của ngƣời công chức và chƣa mang tính cạnh tranh trên thị trƣờng lao động, việc thực hiện thƣởng phạt chƣa đảm bảo nhất quán dẫn tới triệt tiêu động lực làm việc của những ngƣời có tâm huyết với công việc Phƣơng ph p quản lí, điều hành công việc của nhiều lãnh đạo trực tiếp chƣa khoa học, quan hệ cấp trên với cấp dƣới chƣa chặt chẽ dẫn tới hợp tác trong công việc chƣa đạt hiệu quả cao Công t c đào tạo và phát triển cán bộ chƣa theo chiều sâu, hiệu quả ứng dụng không cao, còn nhiều lãng phí.

Trên cơ sở phân tích và đ nh gi thực trạng động lực của công chức tại KBNN Hải Phòng, tác giả đã mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho đội ngũ công chức đang làm việc tại đây Để đạt đƣợc kết quả tốt trong công tác tạo động lực thì nhất thiết phải có sự phối hợp từ hai phía: ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động, nghĩa là cơ quan cùng ngƣời công chức lãnh đạo trực tiếp và bản thân ngƣời công chức. Các giải pháp từ phía KBNN Hải Phòng chủ yếu tập trung vào: phân định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí, đ nh gi thực hiện công việc dựa vào quá trình và kết quả đạt đƣợc trong công việc bằng các phƣơng ph p khoa học; tạo điều kiện và môi trƣờng làm việc thuận lợi thông qua bố trí nơi làm việc phù hợp khả năng tâm sinh lí và tăng sự tự quản; thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của ngƣời công chức thông qua cung cấp thƣởng và phúc lợi phù hợp nhu cầu và công bằng hơn; đổi mới phƣơng ph p quản lí, tăng cƣờng mối quan hệ lãnh đạo và nhân viên, thu hẹp khoảng cách quyền lực,. Từ phía bản thân ngƣời công chức, các giải ph p hƣớng vào việc tự rèn luyện sức khoẻ để đảm bảo sự dẻo dai trong công việc; nâng cao tinh thần trách nhiệm và tinh thần hợp t c; có phƣơng ph p làm việc khoa học; giải tỏa căng thẳng để tinh thần luôn thoải mái. Tác giả cũng đƣa ra một số kiến nghị với Nhà nƣớc về cải cách chế độ công vụ, công chức; xây dựng chính sách sử dụng, đãi ngộ và tiền lƣơng đối với công chức phù hợp với yêu cầu hiện nay.Vinacomin TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.

Kết luận rút ra từ tổng quan các nghiên cứu Qua quá trình nghiên cứu,tìm hiểu và tổng quan lại c c đề tài nghiên cứu về tạo động lực lao động,tác giả nhận thấy rằng các vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động là vấn đề hết sức quan trọng đối với bất cứ một doanh nghiệp nào dù là doanh nghiệp nhà nƣớc hay tƣ nhân Các tác giả đi trƣớc đã nghiên cứu và phân tích công tác tạo động lực cho rất nhiều nhóm đối tƣợng ngƣời lao động nhƣ: ngƣời lao động làm trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nƣớc, lao động chuyên môn kỹ thuật cao. Các tác giả thƣờng sử dụng 2 - 3 học thuyết về tạo động lực để phân tích đ nh gi thực trạng công tác tạo động lực tại doanh nghiệp của mình. Tuy nhiên tác giả nhận thấy chƣa có luận văn nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động trong môi trƣờng đào tạo của ngành Than khoáng sản. Vì vậy, hƣớng nghiên cứu của tác giả là tập trung và thuyết nhu cầu của Maslow để đ nh gi thực trạng, qua đó hoàn thiện công tác tạo động lực cho các CBNV tại Trƣờng QTKD-Vinacomin trực thuộc Tập đoàn công nghiệp than - khoáng sản Việt Nam.

Động lực và các yếu tố tạo động lực 1. Khái niệm động lực và tạo động lực 1.1 Khái niệm động lực Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trƣờng cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các tổ chức, doanh nghiệp cả trong và ngoài nƣớc đòi hỏi các tổ chức, doanh nghiệp phải xây dựng cho mình nguồn nhân lực chất lƣợng cao, làm việc hiệu quả nhằm giành đƣợc các lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng. Chính vì vậy làm thế nào để mỗi một ngƣời lao động có thể phát huy các phẩm chất của mình, cống hiến và làm cho tổ chức của mình phát triển là một vấn đề vô cùng quan trọng và có nghĩa thiết thực. Hoạt động của con ngƣời là hoạt động có mục đích, do đó để thống nhất các cá nhân trong một tập thể, dung hòa những c tính kh c nhau đòi hỏi các tổ chức cần phải có những phƣơng ph p khoa học và cách thức khéo léo, t c động vào 7 (LUAN.Vinacomin TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.