Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Trường Quản Trị Kinh Doanh Vinacomin

Khám phá luận văn thạc sĩ về tạo động lực cho người lao động tại trường quản trị kinh doanh Vinacomin, nâng cao hiệu suất làm việc.

• Tác giả: Vũ Thị Hường
• Người hướng dẫn: TS. Đỗ Xuân Trường
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
• Đề tài: Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Trường Quản Trị Kinh Doanh - Vinacomin
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Vinacomin

Tạo động lực làm việc là yếu tố then chốt để nâng cao năng suất lao động tại Vinacomin. Bài viết này tổng quan các nghiên cứu về tạo động lực cho nhân viên Vinacomin và cơ sở lý thuyết liên quan. Nguồn nhân lực là tài sản quý giá của mọi doanh nghiệp, đặc biệt là Trường Quản Trị Kinh Doanh Vinacomin. Hiệu quả hoạt động của đội ngũ nhân sự phụ thuộc lớn vào động lực làm việc Vinacomin và sự gắn kết của họ với tổ chức. Vinacomin employee engagement cần được chú trọng. Doanh nghiệp cần phải xác định đúng nhu cầu của người lao động để đáp ứng, không chỉ về vật chất mà còn cả tinh thần. Đây là yếu tố then chốt để xây dựng đội ngũ nhân viên gắn bó và hiệu quả.

1.1. Các Nghiên Cứu Về Động Lực Làm Việc Tại Việt Nam

Nhiều nghiên cứu tại Việt Nam đã tập trung vào việc tạo động lực cho đội ngũ trong các tổ chức khác nhau. Các nghiên cứu này thường phân tích các yếu tố như chính sách đãi ngộ Vinacomin, môi trường làm việc, cơ hội phát triển và sự công nhận. Ví dụ, một nghiên cứu về ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank) chi nhánh Hoàng Quốc Việt đã chỉ ra rằng, chính sách lương thưởng, phúc lợi chưa thỏa đáng, chưa công bằng và chưa minh bạch làm ảnh hưởng đến động lực nội tại làm việc của nhân viên. Cần có sự điều chỉnh trong việc đánh giá nhân sự để đảm bảo công bằng và chính xác trong khen thưởng và bổ nhiệm. Đây là bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp khác, bao gồm cả Trường Quản Trị Kinh Doanh Vinacomin.

1.2. Tổng Quan Về Thuyết Động Lực Của Abraham Maslow

Thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow là nền tảng quan trọng trong việc hiểu động lực của con người. Theo Maslow, con người có năm cấp bậc nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện. Để tạo động lực làm việc, nhà quản lý cần hiểu rõ nhu cầu của nhân viên và đáp ứng chúng một cách phù hợp. Ví dụ, tại Vinacomin business school, việc đảm bảo mức lương đủ sống và môi trường làm việc an toàn là yếu tố cơ bản, sau đó cần tạo cơ hội để nhân viên được giao lưu, học hỏi và phát triển bản thân. Cần có phương pháp tạo động lực cho nhân viên phù hợp từng cấp độ.

II. Thách Thức Trong Tạo Động Lực Cho Nhân Viên Vinacomin

Việc tạo động lực cho người lao động Vinacomin đối mặt với nhiều thách thức. Sự thay đổi của nền kinh tế, nhu cầu thị trường và kỳ vọng của người lao động đòi hỏi sự linh hoạt và sáng tạo trong công tác quản lý nhân sự. Bên cạnh đó, sự khác biệt về thế hệ, trình độ và kinh nghiệm cũng tạo ra những yêu cầu khác nhau về chính sách nhân sự Vinacomin. Đặc biệt, trong bối cảnh tái cơ cấu và đổi mới của Vinacomin, việc duy trì và nâng cao sự gắn kết của nhân viên là một bài toán khó. Cần có giải pháp để giải quyết triệt để những khó khăn này.

2.1. Ảnh Hưởng Của Yếu Tố Bên Ngoài Đến Động Lực Làm Việc

Các yếu tố bên ngoài như tình hình kinh tế, biến động thị trường và sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Khi nền kinh tế suy thoái, năng suất lao động Vinacomin có thể giảm sút do lo ngại về việc làm và thu nhập. Ngược lại, khi thị trường phát triển, nhân viên có thể có nhiều cơ hội thăng tiến và tăng thu nhập, từ đó tạo thêm động lực bên ngoài. Cần phải có biện pháp ứng phó với những biến động này, đặc biệt là ở Truong Quan Tri Kinh Doanh Vinacomin.

2.2. Khó Khăn Trong Đáp Ứng Nhu Cầu Đa Dạng Của Nhân Viên

Mỗi nhân viên có những nhu cầu và kỳ vọng khác nhau. Việc đáp ứng nhu cầu đa dạng này đòi hỏi sự thấu hiểu, linh hoạt và cá nhân hóa trong công tác quản lý nhân sự. Ví dụ, một số nhân viên có thể coi trọng sự ổn định và an toàn, trong khi những người khác lại tìm kiếm cơ hội phát triển và thử thách. Để tạo động lực cho đội ngũ, cần phải xây dựng các chương trình và chính sách phù hợp với từng nhóm đối tượng. Cần có sự nghiên cứu để đáp ứng những nhu cầu này.

III. Cách Tạo Động Lực Làm Việc Hiệu Quả Cho Nhân Viên Vinacomin

Để tạo động lực cho nhân viên Vinacomin hiệu quả, cần áp dụng đồng bộ nhiều biện pháp. Xây dựng môi trường làm việc tích cực, khen thưởng và kỷ luật Vinacomin công bằng, tạo cơ hội phát triển và thăng tiến, cũng như đảm bảo chính sách đãi ngộ Vinacomin cạnh tranh là những yếu tố quan trọng. Ngoài ra, việc khuyến khích sự tham gia và đóng góp của nhân viên vào quá trình ra quyết định cũng giúp tăng cường sự gắn kết của nhân viên. Motivation in Vinacomin cần được xây dựng dựa trên những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.

3.1. Xây Dựng Môi Trường Làm Việc Tích Cực Hỗ Trợ

Môi trường làm việc có ảnh hưởng lớn đến tâm lý học lao động và động lực làm việc. Một môi trường làm việc tích cực, hỗ trợ, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng, tin tưởng và được tạo điều kiện để phát huy khả năng sẽ giúp tăng cường động lực nội tại. Tại Trường Quản Trị Kinh Doanh Vinacomin, cần tạo ra không khí cởi mở, khuyến khích giao tiếp và hợp tác, cũng như giải quyết các mâu thuẫn một cách xây dựng.

3.2. Đánh Giá Hiệu Suất Công Việc Công Bằng và Khách Quan

Performance management Vinacomin là công cụ quan trọng để đánh giá và ghi nhận đóng góp của nhân viên. Tuy nhiên, để đảm bảo tính công bằng và khách quan, cần phải xây dựng các tiêu chí đánh giá rõ ràng, minh bạch và dựa trên kết quả thực tế. Bên cạnh đó, cần phải có quy trình đánh giá công khai, minh bạch và có sự tham gia của nhân viên. Cần có sự đào tạo cho người đánh giá để họ có thể đánh giá một cách khách quan nhất.

IV. Tối Ưu Chính Sách Đãi Ngộ Để Tăng Động Lực Làm Việc Vinacomin

Chính sách đãi ngộ Vinacomin là yếu tố quan trọng thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời tạo động lực làm việc cho đội ngũ. Mức lương cạnh tranh, chế độ phúc lợi hấp dẫn, cơ hội thăng tiến và các hình thức khen thưởng kịp thời sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực cống hiến. Đặc biệt, cần phải đảm bảo tính công bằng, minh bạch trong chính sách lương thưởng. Cần có sự so sánh với các công ty khác để đảm bảo tính cạnh tranh.

4.1. Xây Dựng Hệ Thống Lương Thưởng Gắn Với Hiệu Quả Công Việc

Hệ thống lương thưởng cần được thiết kế sao cho gắn liền với hiệu quả công việc và đóng góp của từng cá nhân. Điều này giúp nhân viên hiểu rõ mối liên hệ giữa nỗ lực của họ và phần thưởng nhận được, từ đó tạo thêm động lực làm việc. Tại Trường Quản Trị Kinh Doanh Vinacomin, cần xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất công việc khách quan, minh bạch và làm căn cứ để trả lương, thưởng.

4.2. Đa Dạng Hóa Các Hình Thức Phúc Lợi Đãi Ngộ

Ngoài lương, thưởng, cần đa dạng hóa các hình thức phúc lợi, đãi ngộ để đáp ứng nhu cầu khác nhau của nhân viên. Các hình thức này có thể bao gồm bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm tai nạn, hỗ trợ chi phí đi lại, ăn uống, nhà ở, cũng như các chương trình chăm sóc sức khỏe tinh thần. Điều này sẽ giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm và chăm sóc toàn diện, từ đó tăng cường sự hài lòng trong công việc.

V. Ứng Dụng Văn Hóa Doanh Nghiệp Để Tạo Động Lực Tại Vinacomin

Văn hóa doanh nghiệp Vinacomin đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động. Một nền văn hóa đề cao sự sáng tạo, đổi mới, hợp tác và tôn trọng lẫn nhau sẽ tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích nhân viên phát huy tối đa tiềm năng. Cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn liền với các giá trị cốt lõi của Vinacomin và truyền tải chúng đến toàn thể nhân viên.

5.1. Xây Dựng Giá Trị Cốt Lõi Gắn Liền Với Động Lực Làm Việc

Giá trị cốt lõi của Vinacomin cần được xác định rõ ràng và truyền tải đến toàn thể nhân viên. Các giá trị này cần phải gắn liền với động lực làm việc, ví dụ như sự cam kết, trách nhiệm, chất lượng và hiệu quả. Khi nhân viên hiểu rõ và tin tưởng vào các giá trị này, họ sẽ có động lực hơn để đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp.

5.2. Thúc Đẩy Giao Tiếp Và Chia Sẻ Trong Tổ Chức

Giao tiếp và chia sẻ thông tin là yếu tố quan trọng để xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực. Cần khuyến khích nhân viên giao tiếp cởi mở, chia sẻ ý tưởng và kinh nghiệm, cũng như phản hồi về các vấn đề liên quan đến công việc. Điều này giúp tạo ra môi trường làm việc minh bạch, tin cậy và khuyến khích sự tham gia của nhân viên. Vinacomin employee engagement cũng được xây dựng từ đây.

VI. Kết Luận Tương Lai Của Động Lực Làm Việc Tại Vinacomin

Tạo động lực cho người lao động Vinacomin là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự cam kết từ cả phía doanh nghiệp và nhân viên. Bằng cách áp dụng đồng bộ các biện pháp đã nêu trên, Trường Quản Trị Kinh Doanh Vinacomin có thể xây dựng đội ngũ nhân viên gắn bó, hiệu quả và sẵn sàng đối mặt với những thách thức trong tương lai. Cần có sự theo dõi và đánh giá thường xuyên để đảm bảo hiệu quả của các biện pháp tạo động lực làm việc.

6.1. Đánh Giá Và Cải Tiến Liên Tục Các Chính Sách Động Lực

Để đảm bảo hiệu quả của các chính sách tạo động lực làm việc, cần phải đánh giá và cải tiến chúng liên tục. Điều này đòi hỏi sự theo dõi sát sao, thu thập phản hồi từ nhân viên và điều chỉnh các chính sách cho phù hợp với thực tế. Vinacomin cần xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả các chính sách quản lý nhân sự hiệu quả Vinacomin một cách định kỳ.

6.2. Đầu Tư Vào Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực

Đào tạo và phát triển nhân viên Vinacomin là yếu tố quan trọng để nâng cao năng lực và tạo động lực làm việc. Cần đầu tư vào các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp và cá nhân, cũng như tạo cơ hội cho nhân viên được học hỏi, nâng cao trình độ và phát triển bản thân. Điều này giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm và có động lực hơn để cống hiến.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan tài liệu và cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động. Chương 2: Phương pháp nghiên cứu. Chương 3:Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường QTKD-Vinacomin Chương 4: Các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường QTKD-Vinacomin.Vinacomin TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1. Tổng quan các công trình nghiên cứu Con ngƣời là nhân tố quan trọng trong mọi hoạt động.

Chính vì vậy một công ty muốn tồn tại và phát triển thì đầu tiên cần quan tâm đến nhân lực của mình. Nguồn nhân lực hoạt động có hiệu quả hay không còn phụ thuộc vào nguồn động lực cho họ làm việc. Nhận thức đƣợc điều đó, rất nhiều tác giả khi nghiên cứu về nguồn nhân lực đã đặc biệt quan tâm đến vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động. Tại Việt Nam, trong thời gian gần đây đã không ít nhà nghiên cứu, thạc sĩ, tiến sĩ đã tiến hành nghiên cứu, phân tích chính sách tạo động lực cho ngƣời lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp Sau đây là kết quả tổng hợp một số đề tài tiêu biểu: Đề tài: "Tạo động lực cho ngƣời lao động tại ngân hàng TMCP kỹ thƣơng Việt Nam (TECHCOMBANK) - Chi nhánh Hoàng Quốc Việt” -Nguyễn Văn Cƣờng(2013).

Luận văn này hƣớng đến ngƣời lao động trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, lao động gián tiếp không liên quan nhiều đến hoạt động sản xuất hay chuyên môn kỹ thuật. Tác giả Nguyễn Văn Cƣờng cho rằng việc dung hòa giữa đ p ứng nhu cầu, mục đích của ngƣời lao động và lợi ích, mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra cho c c nhà lãnh đạo và quản lý nhiều thách thức cần giải quyết. Nhu cầu của ngƣời lao động ngày càng trở nên đa dạng, khó để đo lƣờng và khó để đ p ứng hơn Trƣớc thực trạng nhiều nhân sự cao cấp của Techcombank đã ra đi, số lƣợng nhân viên biến động lớn, tác giả đã phân tích những chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Techcombank và chỉ ra những hạn chế trong chính sách nhân sự, tạo động lực làm việc cho nhân viên của Techcombank. Một số hạn chế nhƣ: mặt bằng lƣơng là thấp hơn so với các công ty khác, chế độ phúc lợi mang tính hình thức, thiếu sự minh bạch, công bằng; việc đ nh gi nhân sự mang tính chủ quan, thiếu chính xác dẫn đến không ghi nhận đầy đủ đóng góp của CBNV, đồng thời dẫn đến không công bằng trong việc chi trả lƣơng, khen thƣởng, bổ nhiệm và điều động; 4 (LUAN.Vinacomin TIEU LUAN MOI download : [e-mail] chi nhánh thực thi chính sách nhân sự cứng nhắc, hạn chế cơ hội thăng tiến của CBNV.

Thêm vào đó, môi trƣờng công việc căng thẳng, dập khuôn máy móc, văn hóa doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành dẫn đến sự khó khăn cho CBNV trong thực hiện nhiệm vụ, thể hiện hành vi ứng xử trong công việc và chậm thăng tiến trong nghề nghiệp. Những thiếu sót này đã tạo ra nhiều biến động trong công tác nhân sự cũng nhƣ suy giảm năng suất làm việc của nhân viên Đứng trƣớc thực trạng trên, tác giả chọn đề tài này với mục tiêu phân tích và đ nh gi chính x c vấn đề thực tế mà chi nhánh Hoàng Quốc Việt đang phải đối mặt. Từ đó t c giả đề xuất một số các giải ph p cơ bản có thể góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực lao động, góp phần vào sự phát triển của chi nhánh Hoàng Quốc Việt nói riêng và hệ thống Techcombank nói chung. Các nhóm giải pháp tập trung vào nâng cao mức độ công bằng trong chính s ch lƣơng, thƣởng và phúc lợi, hoàn thiện đ nh gi nhân sự, điều động, bổ nhiệm, phân công, sắp xếp công việc và cải thiện môi trƣờng văn hóa cũng nhƣ môi trƣờng công việc tại chi nhánh này.

Đề tài: "Tạo động lực cho ngƣời lao động tại Kho bạc nhà nƣớc Hải Phòng”- Bùi Thị Bích Hạnh (2014). Qua quá trình thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích về thực trạng động lực và tạo động lực cho công chức tại KBNN Hải Phòng theo các khía cạnh đ nh gi nhu cầu, sự thỏa mãn của bản thân ngƣời công chức và mức độ đ p ứng nhu cầu của cấp trên với cấp dƣới, v.v, tác giả đã rút ra nhận xét về động lực làm việc của công chức tại KBNN Hải Phòng ở mức thấp Ngƣời công chức ngày nay đi làm muốn có công việc phù hợp với khả năng sở trƣờng, lƣơng cao, có việc làm ổn định, và đƣợc thăng tiến khi có những đóng góp… nhƣng mức độ đ p ứng từ phía các chính sách của KBNN Hải Phòng chƣa tốt. Mức độ thỏa mãn với các chính sách quản lí mới chỉ ở mức trung bình bởi vậy hiện tƣợng chảy máu chất xám còn tồn tại. Một số hạn chế trong công tác tạo động lực tại KBNN Hải Phòng nhƣ: Chƣa chú trọng cải tiến những yếu tố thuộc về bản thân công việc bao gồm bố trí chƣa thực sự phù hợp với khả năng sở trƣờng và đảm bảo sự công bằng; giao nhiệm vụ và trách nhiệm chƣa đƣợc rõ ràng; tiêu chuẩn thực hiện công việc còn chung chung dẫn đến 5 (LUAN.Vinacomin TIEU LUAN MOI download : [e-mail] đ nh giá thực hiện công việc chƣa đảm bảo thực sự công bằng và khoa học Đãi ngộ về vật chất chƣa thoả đ ng, cụ thể là tiền lƣơng và tiền thƣởng chƣa thỏa mãn nhu cầu của ngƣời công chức và chƣa mang tính cạnh tranh trên thị trƣờng lao động, việc thực hiện thƣởng phạt chƣa đảm bảo nhất quán dẫn tới triệt tiêu động lực làm việc của những ngƣời có tâm huyết với công việc Phƣơng ph p quản lí, điều hành công việc của nhiều lãnh đạo trực tiếp chƣa khoa học, quan hệ cấp trên với cấp dƣới chƣa chặt chẽ dẫn tới hợp tác trong công việc chƣa đạt hiệu quả cao Công t c đào tạo và phát triển cán bộ chƣa theo chiều sâu, hiệu quả ứng dụng không cao, còn nhiều lãng phí.

Trên cơ sở phân tích và đ nh gi thực trạng động lực của công chức tại KBNN Hải Phòng, tác giả đã mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho đội ngũ công chức đang làm việc tại đây Để đạt đƣợc kết quả tốt trong công tác tạo động lực thì nhất thiết phải có sự phối hợp từ hai phía: ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động, nghĩa là cơ quan cùng ngƣời công chức lãnh đạo trực tiếp và bản thân ngƣời công chức. Các giải pháp từ phía KBNN Hải Phòng chủ yếu tập trung vào: phân định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí, đ nh gi thực hiện công việc dựa vào quá trình và kết quả đạt đƣợc trong công việc bằng các phƣơng ph p khoa học; tạo điều kiện và môi trƣờng làm việc thuận lợi thông qua bố trí nơi làm việc phù hợp khả năng tâm sinh lí và tăng sự tự quản; thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của ngƣời công chức thông qua cung cấp thƣởng và phúc lợi phù hợp nhu cầu và công bằng hơn; đổi mới phƣơng ph p quản lí, tăng cƣờng mối quan hệ lãnh đạo và nhân viên, thu hẹp khoảng cách quyền lực,. Từ phía bản thân ngƣời công chức, các giải ph p hƣớng vào việc tự rèn luyện sức khoẻ để đảm bảo sự dẻo dai trong công việc; nâng cao tinh thần trách nhiệm và tinh thần hợp t c; có phƣơng ph p làm việc khoa học; giải tỏa căng thẳng để tinh thần luôn thoải mái. Tác giả cũng đƣa ra một số kiến nghị với Nhà nƣớc về cải cách chế độ công vụ, công chức; xây dựng chính sách sử dụng, đãi ngộ và tiền lƣơng đối với công chức phù hợp với yêu cầu hiện nay.Vinacomin TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.

Kết luận rút ra từ tổng quan các nghiên cứu Qua quá trình nghiên cứu,tìm hiểu và tổng quan lại c c đề tài nghiên cứu về tạo động lực lao động,tác giả nhận thấy rằng các vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động là vấn đề hết sức quan trọng đối với bất cứ một doanh nghiệp nào dù là doanh nghiệp nhà nƣớc hay tƣ nhân Các tác giả đi trƣớc đã nghiên cứu và phân tích công tác tạo động lực cho rất nhiều nhóm đối tƣợng ngƣời lao động nhƣ: ngƣời lao động làm trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nƣớc, lao động chuyên môn kỹ thuật cao. Các tác giả thƣờng sử dụng 2 - 3 học thuyết về tạo động lực để phân tích đ nh gi thực trạng công tác tạo động lực tại doanh nghiệp của mình. Tuy nhiên tác giả nhận thấy chƣa có luận văn nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động trong môi trƣờng đào tạo của ngành Than khoáng sản. Vì vậy, hƣớng nghiên cứu của tác giả là tập trung và thuyết nhu cầu của Maslow để đ nh gi thực trạng, qua đó hoàn thiện công tác tạo động lực cho các CBNV tại Trƣờng QTKD-Vinacomin trực thuộc Tập đoàn công nghiệp than - khoáng sản Việt Nam.

Động lực và các yếu tố tạo động lực 1. Khái niệm động lực và tạo động lực 1.1 Khái niệm động lực Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trƣờng cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các tổ chức, doanh nghiệp cả trong và ngoài nƣớc đòi hỏi các tổ chức, doanh nghiệp phải xây dựng cho mình nguồn nhân lực chất lƣợng cao, làm việc hiệu quả nhằm giành đƣợc các lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng. Chính vì vậy làm thế nào để mỗi một ngƣời lao động có thể phát huy các phẩm chất của mình, cống hiến và làm cho tổ chức của mình phát triển là một vấn đề vô cùng quan trọng và có nghĩa thiết thực. Hoạt động của con ngƣời là hoạt động có mục đích, do đó để thống nhất các cá nhân trong một tập thể, dung hòa những c tính kh c nhau đòi hỏi các tổ chức cần phải có những phƣơng ph p khoa học và cách thức khéo léo, t c động vào 7 (LUAN.Vinacomin TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.