chương 1 Trong chương này, nghiên cứu đã trình bày những nội dung cốt lõi: lí do chọn để tài, mục tiêu và câu hoi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài. Trong chương 2, nghiên cứu sẽ trình bày khung lý thuyết và các khái niệm, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu được đẻ xuất. 14 CHUONG 2: CO SO LY THUYET VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2. Khái niệm lãnh đạo Theo à nghiên cứu Hemphill và Coons (1957) đưa ra thị ật ngữ lãnh đạo là cư xử trong quá trình chỉ đạo các hoạt động của nhóm nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức đề ra ban đi Theo học giả Janda (1960) đã đưa ra khái niệm lãnh đạo và cho rằng, lãnh đạo là một dạng đặc biệt của mối quan hệ được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên trong nhóm: một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt đông của họ như là một thành viên của nhóm.
Nhà nghiên cứu Tannenbaum & công sự (1961) cho thấy rằng lãnh đạo là sự tác đông mang tính tương tác lẫn nhau, được thực hiện trong một tỉnh huống cụ thể và được chi đạo thông qua quá trình truyền tai thông tỉn nhằm đạt tới những mục tiêu nghiên cứu cụ thể. Jacobs (1970) đưa ra khái niệm lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người trong một tổ chức. Trong đó, người lãnh đạo sẽ đưa ra những thông tỉn để cá nhân trong nhóm sẽ trở nên bị thuyết phục. Thông qua đó, cá nhân trong tô chức ẽ được cư xử theo những điều được đề nghị hoặc được đòi hỏi của ngư inh đạo.
'Rauch và Behling (1984) cũng đã đưa ra khái niệm lãnh đạo là quá trình hoạt động mà ảnh hưởng tới những hành vỉ của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu. Kết luận, quan điểm về khái niệm lãnh đạo có nhiều góc độ tiếp cận khác nhau. Trong số các khái niệm nêu trên, nhận định về khái lãnh đạo có điểm chung là: lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách tạo điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến cá nhân con người trong tô chức. Thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi Trong lý thuyết hành vi tổ chức, các học giả cho rằng lãnh đạo chính là sự trao đổi trong mối quan hệ xã hội giữa cấp trên và cấp dưới theo kiểu đổi phần thưởng lấy sự tuân lệnh (Bass & Riggio, 2006).
Một số nghiên cứu đã sử dụng mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass như nghiên cứu điển hình của Avolio & Bass (1991) và Bass (1990) lại cho thấy rằng: tuy yếu tố phần thưởng ảnh hưởng hợp lý đa phần trong tất cả các tình huống của doanh nghiệp, tuy nhiên nếu người lãnh đạo chỉ sử dụng phần thưởng hay sự trừng phạt cho thành công hay thất bại của nhân viên, tắt cả những hành động nảy. chỉ làm cho nhân viên cảm thấy trở nên tiêu cực hơn. Nhân viên sẽ không cảm thấy là cần thiết khi nhiệt tình vả tận tâm giải quyết những vấn đề khi mà phần thưởng nhận được không đủ lớn đề hấp dẫn sự nhiệt huyết của họ hay sự trừng phạt đó không đủ lớn để rang đe cho họ. Nhà lãnh đạo tạo sự thay ôi ảnh hưởng đến sự hải lòng, lòng trung thành của nhân ví.
Điều nay sẽ giúp nhân viên nỗ lực hoản thành nhiệm vụ được giao. của tô chức. Đây là nhiệm vụ mà lãnh đạo tạo sự thay đôi phải thực hiện. Nhà nghiên cứu Max Weber (1947) là người đặt nền móng đầu tiên để cận nghiên cứu về “người lãnh đạo tạo sự thay đổi” kế thừa từ mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn: lãnh đạo bắp dẫn - lãnh đạo vị trí - lãnh đạo truyền thống (Charismatic/Hero (transformer) — Bureuacratic (transaction) - Traditional (Feudal/Prince)).
Học giả này cho rằng lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic/Hero - Transformer) là người tạo ra sự thay đổi trong tỗ chức. Lãnh đạo trong tổ chức là những người được có thiên bẩm đặc biệt, với sức cuốn hút mãnh liệt, năng lực của nhà lãnh đạo là siêu phảm. Học giả này ví lãnh đạo như là một siêu nhân. Học giả Weber tán thành, lãnh đạo tạo sự thay đối không dựa vào quyền lực mả dựa vào nhận thức của người dưới quyền, là người có phâm chất đặc biệt” 16 Bass (1985) đã có sự mở rộng hơn dựa trên quan điểm của House.
Học giả này cho rằng người lãnh đạo hấp dẫn không chỉ dựa vào sự tin tưởng và niềm tin của người lãnh đạo mà còn thấy rằng, lãnh đạo có những mục tiêu và sứ mạng cao cả. Và người lãnh đạo hấp dẫn thường nổi lên khi tổ chức đang trong tỉnh trạng có nguy cơ thất bại hoặc trong quá trình hoạt động có sự thay. Conger và Kanungo (1987) đã đưa ra lý thuyết dựa trên những giả định: sức hấp dẫn phụ thuộc vào cảm nhận của cấp dưới đối với người lãnh đạo. Các yếu tố cảm nhận của cấp dưới bao gồm: tầm nhìn, hy sinh vì lợi ích, sử dụng những chiến lược mới lạ, đánh giá đúng tình huống, sự giác ngộ, tự tin trong giao tiếp và sử dụng quyền lực cá nhân.
Tuy nhiên, học giả Bass và đa phần các nhà nghiên cứu khác đều cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của nhân viên trong tổ chức. Theo quan điểm này, người lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất sẽ có tư cách tốt và rộng lượng, họ cuốn hút cấp dưới của mình nhưng đó chỉ là điều kiện cần chứ chưa đủ. Còn người lãnh đạo tạo sự thay đổi thì cho rằng, lãnh đạo sẽ không những hấp dẫn, lôi cuốn cấp dưới mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới cấp dưới và đạt được mục tiêu của tổ chức. Burns (1978) cho rằng lãnh đạo thật sự trước phải có đạo đức.
Giá trị đạo đức của nhà lãnh đạo là phải quan tâm đến kì vọng của cấp dưới trong quá trình làm việc. Học giả này cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi là giữa người lãnh đạo và cấp dưới tương tác lẫn nhau. Trên cơ sở đó, học giả Burns (1978) đã đưa ra 2 loại lãnh đạo: lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp vụ. Trong đó, lãnh đạo tạo sự thay đổi bằng sự hấp dẫn, bằng nguồn cảm 7 hứng, bằng khuyến khích thông minh và bằng quan tâm đến từng cá nhân.
Lãnh đạo tạo sự thay đổi là những nhà lãnh đạo có quyển lực và đạo đức nghề nghiệp hơn lãnh đạo nghiệp vụ. Họ luôn luôn có động tác nhằm thúc đẩy cấp dưới thực hiện tốt kết quả đặt ra. Kết luậ Burns (1978) đã đưa ra hai dạng lãnh đạo: lãnh đạo tạo sự thay. đổi và lãnh đạo nghiệp vụ.
Theo học giả này, nhà lãnh đạo đều là những người có đạo đức, có năng lực thực sự và tạo ra sự thay đổi có thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ. Người lãnh đạo tạo sự thay đổi được đo bằng 5 yếu tố: hấp dẫn bằng phẩm chất, hấp dẫn bằng hảnh vi, truyền cảm hứng, kích thích thông minh và quan tâm đến từng cá nhân. - Hap dẫn (Idealized Influenee-II): các nghiên cứu trước cho rằng hành vi của nhà lãnh đạo đã được xem là hình mẫu để cho cấp dưới noi theo. Nhà lãnh đạo nhận được sự tôn trọng và niềm tin từ nhân viên.
Nhà lãnh đạo có. khả năng, tính kiên trì và tính quyết đoán vượt trội. Nhà lãnh đạo có quyền lực và có phạm vi tác động lớn đến cấp dưới. Họ là hình mẫu, là biểu tượng.
cho cấp dưới, thể hiện ở sự rõ ràng, quyết đoán trong những tình huống mơ. hồ, khó suy đoán bằng nhận định, tầm nhìn chiến lược cụ thể của mình. Có bai góc độ đo lường sự hap dẫn của nhà lãnh đạo: hấp dẫn bằng phẩm chất và hấp dẫn bằng hành vi. Cả hai sự hấp dẫn đều là thể hiện hành vi của nhà lãnh đạo.
Tuy nhiên, khía cạnh hấp dẫn bằng phẩm chất thường được đánh giá của cấp dưới. ~ Truyền cảm hứng: người lãnh đạo truyền cảm hứng cho cấp dưới bằng những công việc khó khăn và đầy thử thách. Khi đó, tỉnh thần làm việc của nhóm sẽ được kích thích, hăng say và tỉnh thần lạc quan. Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng cho cấp dưới bằng việc chia sẽ tằm nhìn chung của tổ chức và nhằm giúp cấp dưới thay được tiềm năng phát triển của tổ chức đẻ cấp dưới tự.
thiết lập và thực hiện nhằm đạt đạt mục tiêu đẻ ra. Cấp dưới cũng tự muốn 18 chứng minh năng lực của mình để đạt được mục tiêu, tằm nhìn chung của tổ chức. ~ Kích thích thông mình: nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi kích thích nỗ lực của cấp dưới bằng: sự động viên, kích thích sự sáng tạo, phương pháp mới để giải quyết vấn để. Nhà lãnh đạo phải tôn trọng ý tưởng mới của cấp dưới, không được phê bình, chỉ trích cho dù ý tưởng đó khác với lãnh đạo hay thậm.
chi một ý tưởng chưa tốt. ~ Quan tâm đến từng cá nhân: Nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi như một người cố vấn (mentee), một người thầy, người bạn quan tâm đến từng cá nhân của cấp dưới. Người lãnh đạo phải nhận thấy được nhu cầu, mong ước của cấp dưới, đặc biệt là nhu cầu thành tích, tiềm năng phát triển trong tương lai. Sự quan tâm đến từng cá nhân của cấp dưới sẽ tạo ra cơ hội học tập mới trong.
môi trường làm việc. Để thực hiện sự quan tâm đến từng cá nhân, nhà lãnh đạo phải chứng minh được, họ xem cấp dưới là người bạn, đồng nghiệp không phải là người làm thuê. Nhà lãnh đạo luôn luôn lắng nghe và trao đổi thông tin hai chiều với nhau, tiếp xúc, trò chuyện thân mật để hiểu được nhu cầu, ước muốn của nhân viên. Từ đó người lãnh đạo có thể nắm bắt nguyện vọng, mong ước của cấp dưới của mình.
Đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi: Thông thường. các nhà nghiên cứu thường sử dụng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) để đo lường. phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi. Có hai dạng bảng MLQ: 1.
Thứ nhất, MLQ dùng cho các nhà lãnh dao (Leader Form): Ding cho các nhà lãnh đạo tự khảo sát hành vi và đo lường phong cách lãnh. đạo của chính mình. Thứ hai, MLQ dùng chung cho các nhà lãnh đạo: Dùng để các nhân viên, cắp dưới, đồng cấp, cắp trên và cả người ngoài đánh giá phong cách lãnh đạo (Bass & Riggio, 2006). Đầu tiên, thang đo MLQ gồm có 73 biến quan sát được dùng để đo lường 5 thành phần của nhà lãnh đạo.
