Luận văn thạc sĩ tác động của quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với bảo hiểm xã hội tỉnh tiền giang

Khám phá tác động của quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với bảo hiểm xã hội tại tỉnh Tiền Giang trong luận văn thạc sĩ này.

• Tác giả: Nguyễn Minh Phương
• Người hướng dẫn: GS.TS Lê Đình Viên
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Công Nghiệp Long An
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Tác Động Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực Đến Sự Gắn Kết Nhân Viên Với Bảo Hiểm Xã Hội Tiền Giang
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Long An

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• NỘI DUNG TÓM TẮT
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
• 1.1. Sự cần thiết của đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
• 1.2.1. Mục tiêu chung
• 1.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.3. Phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Đối tượng nghiên cứu
• 1.5. Câu hỏi nghiên cứu
• 1.6. Phương pháp nghiên cứu
• 1.7. Những đóng góp mới của Luận văn
• 1.7.1. Về phương diện khoa học
• 1.7.2. Về phương diện thực tiễn
• 1.8. Tổng quan các nghiên cứu trước
• 1.9. Kết cấu luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC, SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 2.1. Khái niệm nguồn nhân lực
• 2.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
• 2.3. Các thành phần của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
• 2.3.1. Mowday và cộng sự, 1979 đề xuất ba thành phần của sự gắn kết
• 2.3.2. O’reilly và Chatman đề xuất ba thành phần của sự gắn kết
• 2.3.3. Meyer and Allen đề xuất ba thành phần của sự gắn kết
• 2.3.4. Mô hình chỉ số mô tả công việc Job Description Index (JDI)
• 2.4. Các công trình nghiên cứu có liên quan
• 2.4.1. Nghiên cứu của Nguyễn Phúc Minh Thư
• 2.4.2. Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Tùng và cộng sự
• 2.4.3. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Minh Hiền
• 2.5. Mô hình đề nghị và các giả thuyết nghiên cứu
• 2.5.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 2.5.2. Giả thuyết nghiên cứu
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Phương pháp nghiên cứu
• 3.2. Mô tả dữ liệu nghiên cứu
• 3.2.1. Phương pháp chọn mẫu
• 3.2.2. Phương pháp xử lý số liệu
• 3.3. Quy trình nghiên cứu
• 3.4. Xây dựng thang đo
• 3.4.1. Xây dựng thang đo tham khảo
• 3.4.2. Thiết kế bảng điều tra sơ bộ
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
• 4.1. Sơ lược về Bảo hiểm xã hội tỉnh Tiền Giang
• 4.1.1. Bảo hiểm xã hội tỉnh Tiền Giang
• 4.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn cơ bản của Bảo hiểm xã hội tỉnh Tiền Giang
• 4.2. Thống kê mô tả
• 4.2.1. Mẫu nghiên cứu
• 4.3. Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
• 4.3.1. Các biến độc lập và biến phụ thuộc (sơ bộ)
• 4.3.2. Các biến độc lập và biến phụ thuộc (chính thức)
• 4.4. Phân tích EFA
• 4.4.1. Các biến độc lập
• 4.4.2. Biến phụ thuộc
• 4.5. Phân tích hồi quy bội và rà soát các giả định
• 4.5.1. Phân tích hồi quy bội
• 4.5.2. Rà soát các giả định
• 4.5.3. Xem xét có sự khác biệt về sự cam kết gắn bó của nhân viên theo các yếu tố về nhân khẩu học
• 4.6. Hàm ý quản trị
• 4.7. Hạn chế và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ
• DANH MỤC BẢNG

Tóm tắt

I. Tác động của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực (quản trị nguồn nhân lực) đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố như thu nhập, hỗ trợ lãnh đạo, và môi trường làm việc công bằng có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng và gắn bó của nhân viên. Cụ thể, bản chất công việc được xác định là yếu tố có tác động lớn nhất đến sự gắn kết nhân viên. Điều này cho thấy rằng việc thiết kế công việc phù hợp và tạo ra môi trường làm việc tích cực là rất cần thiết để giữ chân nhân viên. Theo Meyer & Allen, sự gắn kết của nhân viên không chỉ là cảm xúc mà còn là sự cam kết với tổ chức, điều này càng quan trọng trong bối cảnh ngành bảo hiểm xã hội tại Tiền Giang.

1.1. Các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng có sáu yếu tố chính trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên tại Bảo hiểm xã hội Tiền Giang. Những yếu tố này bao gồm thu nhập, hỗ trợ lãnh đạo, mối quan hệ đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, bản chất công việc, và môi trường làm việc công bằng. Mỗi yếu tố đều có vai trò riêng trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, từ đó nâng cao sự gắn kết của nhân viên. Đặc biệt, sự hỗ trợ từ lãnh đạo và mối quan hệ đồng nghiệp được xem là những yếu tố quan trọng giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực làm việc hơn.

II. Sự gắn kết nhân viên với tổ chức

Sự gắn kết nhân viên với tổ chức là một yếu tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Theo nghiên cứu, sự gắn kết không chỉ giúp nhân viên có động lực làm việc mà còn tạo ra sự trung thành với tổ chức. Nhân viên gắn kết sẽ có xu hướng làm việc hiệu quả hơn và ít có khả năng nghỉ việc. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh Bảo hiểm xã hội Tiền Giang, nơi mà sự ổn định của nguồn nhân lực là rất cần thiết. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng sự tham gia của nhân viên vào các hoạt động của tổ chức có thể làm tăng mức độ gắn kết, từ đó cải thiện hiệu quả công việc.

2.1. Tác động của chính sách bảo hiểm xã hội

Chính sách bảo hiểm xã hội tại Tiền Giang có tác động lớn đến sự gắn kết của nhân viên. Các chính sách này không chỉ đảm bảo quyền lợi cho nhân viên mà còn tạo ra một môi trường làm việc an toàn và ổn định. Khi nhân viên cảm thấy được bảo vệ và hỗ trợ, họ sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức. Điều này cho thấy rằng việc cải thiện chính sách bảo hiểm xã hội là một trong những giải pháp quan trọng để nâng cao sự gắn kết nhân viên.

III. Đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn kết

Để nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội Tiền Giang, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, tổ chức cần cải thiện chính sách thu nhập và phúc lợi xã hội để đảm bảo rằng nhân viên cảm thấy được trân trọng. Thứ hai, cần tăng cường sự hỗ trợ từ lãnh đạo và tạo ra môi trường làm việc tích cực. Cuối cùng, việc tổ chức các hoạt động đào tạo và phát triển nghề nghiệp sẽ giúp nhân viên cảm thấy có cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân, từ đó nâng cao sự gắn kết với tổ chức.

3.1. Tăng cường đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là một trong những yếu tố quan trọng giúp nâng cao sự gắn kết của nhân viên. Tổ chức cần xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triển của nhân viên. Điều này không chỉ giúp nhân viên nâng cao kỹ năng mà còn tạo ra cảm giác được đầu tư và phát triển trong công việc. Khi nhân viên cảm thấy rằng họ có cơ hội để học hỏi và phát triển, họ sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và sự biến động của nền kinh tế toàn cầu, quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) trở thành yếu tố then chốt quyết định sự thành công và phát triển bền vững của các tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực bảo hiểm xã hội. Tại Bảo hiểm xã hội (BHXH) tỉnh Tiền Giang, trong ba năm gần đây, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên tăng lên đáng kể, với mức 6,2% năm 2017 và 6,7% năm 2018, gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động và hiệu quả công tác của ngành. Đặc biệt, phần lớn nhân viên nghỉ việc là những người có năng lực và kinh nghiệm, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao và tăng chi phí đào tạo lại.

Nghiên cứu này nhằm mục tiêu xây dựng và kiểm định mô hình tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại BHXH tỉnh Tiền Giang, dựa trên cơ sở lý thuyết của Singh về QTNNL và mô hình gắn kết của Meyer & Allen. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào cán bộ công chức viên chức đang làm việc tại BHXH tỉnh Tiền Giang trong khoảng thời gian từ tháng 01/2019 đến tháng 04/2019.

Việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên được kỳ vọng sẽ giúp tổ chức duy trì nguồn nhân lực ổn định, tăng động lực làm việc và trung thành với tổ chức, từ đó cải thiện hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững. Nghiên cứu cung cấp số liệu khảo sát với 290 mẫu, sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để phân tích, góp phần làm rõ các nhân tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp quản trị phù hợp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên hai lý thuyết trọng tâm: thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Singh và mô hình gắn kết tổ chức ba thành phần của Meyer & Allen.

• Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL): Theo Singh, QTNNL bao gồm các thành phần như thu nhập, hỗ trợ lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp, đào tạo và thăng tiến, bản chất công việc và môi trường làm việc công bằng. Các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ và hành vi của nhân viên trong tổ chức.

• Mô hình gắn kết tổ chức của Meyer & Allen: Gắn kết được chia thành ba loại: cam kết tình cảm (gắn bó vì tình cảm), cam kết tiếp tục (gắn bó vì lợi ích cá nhân) và cam kết nghĩa vụ (gắn bó vì trách nhiệm đạo đức). Nghiên cứu tập trung vào cam kết tình cảm như biến phụ thuộc để đo lường sự gắn kết của nhân viên.

Các khái niệm chính bao gồm: thu nhập (lương, thưởng, phúc lợi), sự hỗ trợ của lãnh đạo (quan tâm, công bằng, khuyến khích), quan hệ đồng nghiệp (hỗ trợ, tin cậy), cơ hội đào tạo và thăng tiến, bản chất công việc (thách thức, phù hợp năng lực), và môi trường làm việc công bằng (chính sách minh bạch, không thiên vị).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng:

• Nghiên cứu định tính: Thực hiện thảo luận tay đôi với các chuyên gia nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát và hoàn thiện thang đo phù hợp với môi trường BHXH Tiền Giang.

• Nghiên cứu định lượng: Thu thập dữ liệu qua bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp với 290 cán bộ công chức viên chức BHXH Tiền Giang, sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phần mềm SPSS 20.0 với các kỹ thuật:

• Kiểm tra độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha (tối thiểu 0.8).
• Phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định cấu trúc nhân tố và loại bỏ biến không phù hợp.
• Phân tích tương quan Pearson để đánh giá mối quan hệ giữa các biến.
• Hồi quy bội để xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên.
• Kiểm định T-test và ANOVA để khảo sát sự khác biệt về sự gắn kết theo giới tính và thâm niên công tác.

Quy trình nghiên cứu gồm hai giai đoạn: nghiên cứu định tính để hoàn thiện thang đo và nghiên cứu định lượng để kiểm định mô hình và giả thuyết.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Sáu nhân tố QTNNL ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên: Thu nhập, sự hỗ trợ của lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, bản chất công việc và môi trường làm việc công bằng đều có tác động tích cực đến sự gắn kết. Trong đó, bản chất công việc có tác động mạnh nhất với hệ số hồi quy chuẩn hóa cao nhất, cho thấy tính chất công việc phù hợp và thách thức là yếu tố then chốt thúc đẩy sự gắn bó.

2. Mức độ gắn kết của nhân viên tại BHXH Tiền Giang: Kết quả khảo sát cho thấy đa số nhân viên có mức độ gắn kết tình cảm trung bình đến cao, với tỷ lệ cam kết tình cảm đạt khoảng 75%. Tuy nhiên, vẫn còn một bộ phận nhân viên có mức độ gắn kết thấp, phản ánh nhu cầu cải thiện các chính sách quản trị nguồn nhân lực.

3. Không có sự khác biệt đáng kể về sự gắn kết theo giới tính và thâm niên công tác: Kiểm định T-test và ANOVA cho thấy p-value lớn hơn 0.05, khẳng định sự gắn kết của nhân viên không bị ảnh hưởng bởi các đặc điểm nhân khẩu học này, đồng nghĩa với việc các chính sách quản trị cần tập trung vào yếu tố nội tại công việc và môi trường làm việc hơn là phân biệt theo nhóm nhân khẩu học.

4. Mối quan hệ tương quan tích cực và chặt chẽ giữa các nhân tố QTNNL và sự gắn kết: Hệ số tương quan Pearson giữa các nhân tố và sự gắn kết dao động từ 0.45 đến 0.68, cho thấy mức độ ảnh hưởng đáng kể. Phân tích hồi quy bội cho thấy mô hình giải thích được khoảng 62% biến thiên của sự gắn kết nhân viên (R² = 0.62), minh chứng cho tính phù hợp của mô hình nghiên cứu.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phù hợp với các nghiên cứu trước đây về vai trò quan trọng của bản chất công việc và môi trường công bằng trong việc thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên. Bản chất công việc mang lại cảm giác thách thức, phù hợp năng lực giúp nhân viên cảm thấy tự hào và có động lực làm việc cao hơn. Môi trường công bằng tạo ra sự tin tưởng và cam kết lâu dài.

Sự hỗ trợ của lãnh đạo và quan hệ đồng nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng môi trường làm việc tích cực, giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và hỗ trợ. Cơ hội đào tạo và thăng tiến góp phần nâng cao năng lực và triển vọng nghề nghiệp, từ đó tăng sự gắn bó với tổ chức.

Việc không phát hiện sự khác biệt về sự gắn kết theo giới tính và thâm niên công tác cho thấy các chính sách quản trị nguồn nhân lực cần đồng bộ và công bằng, không phân biệt nhóm nhân viên, tập trung vào cải thiện các yếu tố nội tại công việc và môi trường làm việc.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố và bảng phân tích hồi quy chi tiết, giúp minh họa rõ ràng mối quan hệ giữa các biến.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường thiết kế công việc phù hợp và thách thức: Ban lãnh đạo BHXH Tiền Giang cần rà soát, điều chỉnh công việc để phù hợp với năng lực và tạo cơ hội phát triển kỹ năng cho nhân viên, nhằm nâng cao sự hài lòng và gắn kết. Thời gian thực hiện: 6-12 tháng.

2. Xây dựng môi trường làm việc công bằng, minh bạch: Cần hoàn thiện chính sách khen thưởng, thăng tiến và phân phối thu nhập công bằng, tránh thiên vị và tạo sự nhất quán trong quản lý. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự phối hợp với ban lãnh đạo. Thời gian: 3-6 tháng.

3. Nâng cao vai trò hỗ trợ của lãnh đạo trực tiếp: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng lãnh đạo, giao tiếp và quản lý nhân sự cho cấp quản lý nhằm tăng cường sự quan tâm, hỗ trợ và ghi nhận đóng góp của nhân viên. Thời gian: 6 tháng.

4. Tăng cường cơ hội đào tạo và thăng tiến: Xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển nghề nghiệp và thăng tiến dựa trên năng lực thực tế. Chủ thể: Phòng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Thời gian: liên tục hàng năm.

5. Thúc đẩy quan hệ đồng nghiệp tích cực: Tổ chức các hoạt động xây dựng đội nhóm, giao lưu và hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhân viên nhằm tăng cường sự gắn kết và tinh thần đồng đội. Thời gian: 3-6 tháng.

Các giải pháp trên cần được theo dõi và đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp với thực tế, góp phần nâng cao sự gắn kết và hiệu quả công tác tại BHXH Tiền Giang.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý BHXH tỉnh Tiền Giang: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên, từ đó xây dựng chính sách quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, nâng cao năng suất và ổn định nhân sự.

2. Phòng nhân sự và đào tạo: Áp dụng các kết quả nghiên cứu để thiết kế chương trình đào tạo, đánh giá hiệu quả công việc và phát triển nghề nghiệp phù hợp với đặc thù ngành bảo hiểm xã hội.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp phân tích và kết quả để phát triển các đề tài nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết nhân viên trong các tổ chức công và tư.

4. Các tổ chức bảo hiểm xã hội và doanh nghiệp có đặc thù tương tự: Áp dụng các giải pháp quản trị nguồn nhân lực được đề xuất nhằm cải thiện sự gắn kết và giữ chân nhân viên, nâng cao hiệu quả hoạt động.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao sự gắn kết của nhân viên lại quan trọng đối với BHXH Tiền Giang?
   Sự gắn kết giúp nhân viên có động lực làm việc cao, trung thành với tổ chức, giảm tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao hiệu quả công tác, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh và biến động nhân sự hiện nay.

2. Những yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến sự gắn kết của nhân viên?
   Bản chất công việc và môi trường làm việc công bằng được xác định là hai yếu tố có tác động lớn nhất, theo sau là thu nhập, sự hỗ trợ của lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp và cơ hội đào tạo.

3. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng để đánh giá các yếu tố này?
   Nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng, sử dụng Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan và hồi quy bội để xác định mức độ ảnh hưởng.

4. Có sự khác biệt về sự gắn kết giữa các nhóm nhân viên theo giới tính hoặc thâm niên không?
   Kết quả cho thấy không có sự khác biệt đáng kể về sự gắn kết theo hai đặc điểm nhân khẩu học này, cho thấy chính sách quản trị nên tập trung vào các yếu tố nội tại công việc và môi trường làm việc.

5. Làm thế nào để BHXH Tiền Giang có thể nâng cao sự gắn kết của nhân viên?
   Cần tập trung vào việc thiết kế công việc phù hợp, xây dựng môi trường công bằng, tăng cường hỗ trợ lãnh đạo, tạo cơ hội đào tạo và thăng tiến, đồng thời thúc đẩy quan hệ đồng nghiệp tích cực thông qua các hoạt động xây dựng đội nhóm.

Kết luận

• Nghiên cứu đã xây dựng và kiểm định thành công mô hình tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên tại BHXH Tiền Giang với 6 nhân tố chính: thu nhập, sự hỗ trợ của lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, bản chất công việc và môi trường làm việc công bằng.
• Bản chất công việc được xác định là nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự gắn kết của nhân viên.
• Không có sự khác biệt đáng kể về sự gắn kết theo giới tính và thâm niên công tác, cho thấy sự cần thiết của chính sách quản trị đồng bộ và công bằng.
• Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để BHXH Tiền Giang xây dựng các chính sách và giải pháp nâng cao sự gắn kết, góp phần ổn định và phát triển nguồn nhân lực.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi đánh giá hiệu quả và mở rộng nghiên cứu sâu hơn về các yếu tố văn hóa tổ chức và động lực làm việc.

Hành động ngay hôm nay: Ban lãnh đạo BHXH Tiền Giang và các phòng ban liên quan nên áp dụng kết quả nghiên cứu để cải thiện quản trị nguồn nhân lực, nâng cao sự gắn kết và hiệu quả công tác, góp phần phát triển bền vững tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 Tổng quan về nghiên cứu. Chương 2 Cơ sở lý luận về quản tri nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức và mô hình nghiên cứu. Chương 3 Phương pháp nghiên cứu. Chương 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận.

Chương 5 Kết luận và hàm ý quản trị Luan van 6 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC, SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương này sẽ trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, thự tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết với tổ cức; qua đó xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu.1 Khái niệm nguồn nhân lực: Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người các mặt số lượng, cơ cấu(ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực ( trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế. Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.(Trần Kim Dung.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: 2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau.

Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân sự nhằm mục đích tuyển dụng được những người có năng lực, nhanh nhẹn và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen Luan van 7 thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (A. Wayne và Noe.

Định nghĩa một cách tóm tắt rằng QTNNL liên quan đến chính sách, thực tiễn, và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên. Có tính khái quát và cụ thể nên được sử dụng cho nghiên cứu này. Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau thùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu, nhưng ta có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản QTNNL mà định nghĩa đề cập đến là: - Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.2 Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: Ngoài các chức năng nghiệp vụ chính của QTNNL, tùy theo mục đích nghiên cứu, đặc trưng văn hóa của các vùng, ngành nghề, giới tính, thâm niên công tác, v,v.

các nghiên cứu thực tiễn QTNNL có thể bao gồm những thành phần khác như: làm việc nhóm và giao tiếp(Ichiniowski, Shaw và Prennushi.(1995); thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động (Singh. - Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer. Đề xuất 7 thực tiễn: (1) bảo đảm ổn định trong công việc(nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân viên mới; (3) đội tự quản và phi tập trung trong công việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương thưởng) tương đối cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng cách về chức vụ, và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Ấn Độ gốm có 7 thành phần với những nội dung chính: Xác định công việc, tuyển dụng, đào tạo , đánh giá nhân viên, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia tích cực vào hoạt động, đãi ngộ về lương, thưởng.

Luan van 8 Theo mô hình nghiên cứu của Morrison. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 6 thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; tuyển chọn; xã hội hóa; đào tạo; đánh giá và phần thưởng; quy tắc, mô tả công việc. - Theo mô hình nghiên cứu của Sing và các công sự (2005). Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 11 thành phần: Tuyển dụng; tính linh hoạt làm việc nhóm; xã hội hóa; thăng tiến nội bộ; sự an toàn trong công việc; sự tham gia của nhân viên; vai trò của nhân viên; cam kết học tập; trả công lao động; quyền sở hữu của nhân viên; sự hòa hợp.

- Trần Kim Dung. Đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lự trong các công ty Việt Nam có 9 thành phần. Ngoài 6 thành phần căn bản thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: xác định nhiệm vụ, công việc; thu hút, tuyển chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; quản lý lương thưởng; phát triển quan hệ lao động; còn có 3 thành phần: thống kê nhân sự; thực hiện quy định Luật pháp; và khuyến khích thay đổi.1 cho thấy lý thuyết quản trị nguồn nhân lực của hai tác giả Singh (2004) và Trần Kim Dung (2009). Đưa ra cơ bản và phù hợp với tình hình thực tế của BHXH Tiền Giang.1: Tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL Pfeffer Singh Singh và Trần Kim (1998) (2004) cộng sự Dung (2005) (2005) Xác định nhiệm vụ, công việc x x Thu hút, tuyển chọn x x x x Đào tạo x x x x Đánh giá kết quả làm việc x x Lương thưởng x x x x Phát triển quan hệ lao động x x Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến x x Luan van 9 Thống kê nhân sự x Thự hiện quy định của luật pháp x Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động x x x x Bảo đảm ổn định công việc x x Giảm khoảng cách về chức vụ, tiền lương x x Chia sẻ thông tin và kết quả tài chính x x Vai trò nhân viên x Tính linh hoạt/làm việc nhóm x 2.3 Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: 2.1 Định nghĩa: Có rất nhiều những ý kiến khác nhau về định nghĩa sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, tùy vào cách tiếp cận của từng tác giả cũng như mục đích nghiên cứu.

Do đó không có sự nhất trí về định nghĩa cũng như đo lường về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Mowday và cộng sự. [22] lại đưa ra nhận định sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định. Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất, sự cố gắng và lòng trung thành.

Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến họ luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức. Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc. Theo Meyer J và Allen,N. [24] cho rằng sự gắn kết là trạng thái tâm lý thể hiện mối quan hệ của cá nhân với tổ chức.

Sự gắn kết như là một trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân vào tổ chức, phản ánh nhận thức của người lao động về sự mất mát mà họ phải gánh chịu nếu họ rời khỏi tổ chức. Còn theo O’reilly, C và Chatman,J. [26] cho rằng sự gắn bó với tổ chức là lời hứa của cá nhân với tổ chức bao gồm ý thức gắn bó với công việc, lòng trung thành và niềm tin về các giá trị với tổ chức. Theo quan điểm này, sự gắn bó với tổ chức thể hiện ở ba khía cạnh: Luan van 10 - Sự tuân thủ (Compliance): Sự lôi cuốn vì những phần thưởng đặc biệt.

- Sự đồng thuận (Identification): Sự gắn bó vì mục tiêu của tổ chức. - Sự tiếp thu (Internalisation): Sự lôi cuốn do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị cá nhân với giá trị của tổ chức. Như vậy, mỗi phương pháp tiếp cận có nhiều quan niệm, nhiều cách định nghĩa về sự gắn kết khác nhau. Tuy nhiên, những quan niệm khác nhau đó đều bộc lộ một số điểm chung nhất: các nhà nghiên cứu cho rằng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một trạng thái tâm lý, trạng thái này thúc đẩy mối liên kết, gắn bó người lao động với tổ chức của mình tham gia.

Điều này tác động đến việc người lao động tiếp tục duy trì công việc, vị trí hiện tại của họ trong tổ chức, cũng như giúp họ chấp nhận các giá trị của tổ chức và tham gia tích cực vào các hoạt động của tổ chức. [23] đã định nghĩa cam kết gắn bó với tổ chức là một trang thái tâm lý mà biểu thị cho mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức. Meyer và Allen. Khẳng định cam kết gắn bó với tổ chức thường được coi là trạng thái tâm lý của người lao động đối với tổ chức.

Hai tác giả đã đưa ra mô hình ba yếu tố của sự cam kết gắn bó với tổ chức, cụ thể là: - Cam kết tình cảm (Affective Commitment) được định nghĩa là nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự của họ. Tình cảm này thật sự tự nhiên gắn kết nhân viên với tổ chức của mình. - Cam kết tiếp tục (Continuace Commitment) được hiểu là nhân viên sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn.