CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CUA QUAN TRI TINH GON Lean Management (tam dịch là Quan tri tinh gon, gọi tắt là Lean), là một nhóm phương pháp hiện dang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên toàn thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bắt hợp lý trong quy trình vận hành tổ chức, bộ máy dé có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất. Trong một thăm dò gần đây, có khoảng 36% các doanh nghiệp sản xuất ở Mỹ đã triển khai hoặc đang triển khai Lean. Tuy nhiên, để áp dụng thành công Lean cho các doanh nghiệp Việt Nam là một vấn đề luôn làm các doanh nghiệp cũng như tô chức trăn trở. Một số nghiên cứu về Lean mà em đã tìm hiểu cho đề tài: Jeffrey K.Liker “Phương thức Toyota — The Toyota way” — 2004 — Trường Khanh, Sỹ Huy, Hắc Hải dịch; Trịnh Minh Giang hiệu đính.
Cuốn sách giải thích cách tiếp cận của Toyota tới quản lý tỉnh gọn qua 14 nguyên tắc tạo ra chất lượng và văn hóa Toyota. Bạn sẽ có cơ hội ứng dụng tư duy Toyota vào bat kỳ một tổ chức, một quy trình kinh doanh nao, trong mọi lĩnh vực địch vụ hoặc sản xuất nào. Bạn sẽ biết được làm thế nào để kết nối hoàn chỉnh những triết lý dài hạn, quy trình kinh doanh, con người và khả năng giải quyết van dé có thé biến tổ chức của bạn thành một doanh nghiệp hoc hỏi và tinh gọn. Đặc biệt, trong cuốn kỷ yếu của hội thảo “Quản trị tỉnh gọn tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam — Thực trạng và giải pháp” thang 4/2014 do PGS.TS Nguyễn Hồng Sơn và TS.
Nguyễn Đăng Minh chủ biên. Cuốn kỷ yếu đã nêu cơ bản các lý thuyết về Lean, đặc biệt thực trạng việc áp dụng Lean tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện tại, đặc biệt các doanh nghiệp vừa và nhỏ (ví dụ thực tế tại nhiều doanh nghiệp và tô chức ở Việt Nam hiện nay). Dahlgaard,Su Mi Dahlgaard-Park, "Sdn xuất tinh gọn, 6 sigma, quản lý chất lượng toàn diện va văn hóa DN", (Lean production, six sigma quality, TOM and company culture), 2006. Nghiên cứu cho thấy triết lý sản xuất tinh gon và 6 sigma cơ bản giống nhau, có chung nguồn gốc, quan lí chất lượng tổng thể (TQM) Nhật Bản.
Bên cạnh đó, tác giả còn khăng định sản xuất tỉnh gon và 6 sigma là các công cụ mới thay thế cho TQM, đồng thời tác giả cũng chỉ ra răng đôi khi tập trung quá nhiều vào công cụ đào tạo con người mà bỏ qua ý thức, hiểu biết của họ. Phan Chí Anh, Yoshiki Matsui “Đóng góp của quản lý chất lượng và sản xuất đúng lúc vào hiệu quả sản xuất”, (Contribution of quality management and just-in-time production practices to manufacturing performance), 2010. Trong nghiên cứu này, nhóm tac gia đã phân tích những đóng góp của quản lý chất lượng và sản xuất đúng lúc tới hiệu suất và tính linh hoạt của các xưởng sản xuất thông qua khảo sát 163 xưởng sản xuất tại 5 quốc gia. Dựa vào phân tích số liệu, em đã thấy răng các xưởng có kết quả sản xuất cao đều là các xưởng tập trung sử dụng hai công cụ quản lí chất lượng (QM) và Just In Time (JIT).
Bên cạnh đó, nhóm tác giả cũng nêu bat được lợi ích khi vận dụng cả hai công cụ hơn là áp dụng một công cụ riêng lẻ. Từ đó, người viết cũng đưa ra đề xuất với các doanh nghiệp nên tìm ra mối liên kết và sức mạnh tổng hợp của việc áp dụng các công cụ trên nhằm đạt được vị thế cạnh tranh cao trong thị trường. Nguyễn Đăng Minh, Ứng dụng thực tiễn của “Bảo trì sản xuất tổng thể TPM tại các nhà máy sản xuất công nghiệp ở Nhật Bản”, (“Total Productive Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant”), 2011. Tac giả đã chỉ ra duy tri năng suất tổng thé (TPM) là công cu hữu hiệu và phải được thực hiện từ các cấp lãnh đạo đến từng nhân viên, đồng thời nêu ra một số công cụ khác như 5S, 6 sigma cũng như hiệu qua của chúng.
Hiroshi Katayama, David Bennett “SX7G trong thé giới cạnh tranh thay đổi: viễn cảnh Nhật Ban”, (Lean production in a changing competitive world: a Japanese perspective), 1996. Nhóm tac gia đã phan tích các khái niệm cơ bản của sản xuất tinh gọn va xu hướng của Nhật Bản, giải thích được tại sao trong giai đoạn khủng hoảng, các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài lại ảnh hưởng đến khả năng tôn tại của sản xuất tinh gọn ở Nhật Bản. Nhóm tác giả cũng đi khảo sát 4 trường hợp cụ thé dé tìm ra các van dé trong việc áp dụng SXTG ở Nhật và đưa ra một số khái niệm mới phù hợp với điều kiện môi trường. Bài phát biểu của TS.
Đặng Minh Trang tại hội thao “Ap dung lean trong ngành cơ khí và sản xuất công nghiệp” nêu ra các điều kiện dé các doanh nghiệp có thé áp dụng sản xuất tinh gon và một số van dé các doanh nghiệp gặp phải. Bên cạnh đó, một bai báo của trang Baothuongmai.vn với tựa đề “Lean- sản xuất tỉnh gọn trong ngành may mặc ” cũng nêu ra các lợi ích của sản xuất tỉnh gọn trong quá trình áp dụng tại các doanh nghiệp may mặc ở Việt Nam đồng thời chỉ ra một số vấn đề còn gặp phải trong các doanh nghiệp. Năm 2004, Mekong Capital, đã cung cấp một tài liệu bằng tiếng Việt, “Giới thiệu về Lean manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam”. Bản báo cáo đã trình bày tương đối đầy đủ lý thuyết về sản xuất tinh gọn tuy nhiên do được cung cấp bởi một tô chức nước ngoài và chi đề cập đến lý thuyết đơn thuần.
Nghiên cứu “Ap dung lean manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống” của nhóm tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên va Bùi Nguyên Hùng, nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính mutiliple cases dé nghiên cứu 3 doanh nghiệp ở Việt Nam dé tìm ra sự khác biệt của cơ sở lý thuyết với thực tiễn Việt Nam. Từ đó, nhóm tác giả cũng đã đưa ra mô hình 4 bước cơ bản áp dụng sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung áp dụng vao sản xuất, xây dựng chuỗi giá trị hiện tại và tương lai cho bản thân doanh nghiệp. Tuy nhiên nghiên cứu này chưa đề cập chi tiết đến các yếu tố mềm của doanh nghiệp như nguồn nhân lực hay các bước chuẩn bi để có thé thực hiện được. Năm 2012-2013, tác giả Nguyễn Đăng Minh và cộng sự đã nghiên cứu về tong thé tình hình áp dụng sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đi sâu vào phương pháp 5S.Nhóm tác giả đã chỉ ra số lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa áp dụng sản xuất tỉnh gọn còn rất nhỏ và mức độ triển khai ở các doanh nghiệp đã áp dụng cũng hạn chế.
Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) trong bài báo “Ap dung 5S tại các DNSXVVN ở Việt Nam - Thực trang và khuyến nghị” đã chỉ ra thực trạng của việc áp dụng 5S tại các DNSXVVN Việt Nam thông qua việc thực hiện khảo sát 52 doanh nghiệp. Bằng phương pháp phân tích nhân quả 5WHYS nhóm tác giả đã tìm ra nguyên nhân gốc rễ của van đề tồn tại trong hiện trang áp dụng 5S tại 52 doanh nghiệp, đồng thời nhóm tác giả đã khuyến nghị đưa chữ S thứ 5 (sẵn sang) làm trung tâm tác động đến 4 chữ S còn lại.1 Các khái niệm trong quản trị tỉnh gọn Một cách hiểu khác về Quản trị tinh gọn đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn - ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn. ~ giảm chu kỳ SX, tăng năng SỬ dụng vượt định mức NVL suất, giảm thiểu ùn tắc và thời dau vào, giảm chi phi và các gian dừng máy, sẽ gia tăng sản tính năng khách hàng không lượng đáng ké từ cơ sở vật chất êu câu hiện có. l _ _-* 3x _ ~ / ⁄ — / Phế mm giảm thiểu thời gian chờ đợi, chuẩn bị cho quy trình và chuyển ° \ sw lang NS cal đổi mẫu mã hay quy cách sản phâm SX nhiều loại SP khác nhau linh động hơn với chi phí và thời gian chuyên đổi thấp nhất.
/ _ Mục Giảm thiểu sản pham tiêu của yo dở dang giữa các công ~ Lean Wehee doan ton `". giảm thời gian nhàn rôi, ¬. Tận Năng nhưng vẫn đảm bảo công loại bỏ các un tac va gia dung | suat lao nhân dat năng suất cao tăng tôi đa hiệu suât sản thiết bị, \ động nhất trong thời gian làm xuất „ và trên các VẢ thiết bị Và cv hiện mặt bằ \ việc có, giảm thiêu thời gian ang dimg may.1 Quan tri tinh gon Quản trị tinh gọn là tư duy quản tri tạo ra lợi nhuận (giá tri gia tang) cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con người cắt giảm tối đa chỉ phí lãng phí. Tư duy này có thé được diễn giải thông qua hệ công thức trong bảng dưới đây: Lợi nhuận = Doanh thu - Chỉ phí Trong đó: Chỉ phí = Chỉ phí thực + Chỉ phí lãng phí Chi phí lãng phi = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình (Nguồn: Quản trị tinh gọn trong các DNVVN tại Việt Nam, Nguyễn Hong Sơn, Nguyễn Đăng Minh, 2014) 10 Chi phi lang phí tồn tại dưới hai hình thức là chi phí lang phí hữu hình và chi phí lãng phí vô hình.
Chi phi lãng phí vô hình gồm chi phi lãng phí trong tư duy và trong phương pháp lãm việc, chi phí lãng phí này được cho là nhiều hơn rất nhiều so với các chỉ phí lãng phí hữu hình mà chúng ta thường dé cập như quên không tắt đèn, tắt van nước, hàng hỏng phế phẩm. Quản trị tỉnh gọn là tư duy quản trị mới, xuất phát từ phương pháp sản xuất tỉnh gọn — một phương pháp đang được rất nhiều các doanh nghiệp sản xuất lớn trên thế giới áp dụng.2 Khách hàng và Nhà cung cấp Thuật ngữ “khách hàng” chi cả khách hàng bên ngoải công ty mua thành phẩm cũng như khách hàng nội bộ chăng hạn như công đoạn sản xuất kế tiếp nhận bán thành phẩm. Thuật ngữ “nhà cung cấp” chỉ cả các công ty bên ngoài cung cấp nguyên vật liệu hay dịch vụ cũng như nhà cung cấp nội bộ là công đoạn trước trong quy trình sản xuất.3 Các hoạt động tao gia tri gia tăng và các hoạt động không tạo giá tri gia tăng.