Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng TMCP Sài Gòn - Chi Nhánh Bình Định

Luận văn thạc sĩ về quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn chi nhánh Bình Định, phân tích và đề xuất giải pháp.

• Tác giả: Nguyễn Văn Trưng
• Người hướng dẫn: GS. Trương Bá Thanh
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng TMCP Sài Gòn - Chi Nhánh Bình Định
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Phương pháp và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Đối tượng nghiên cứu
• 0.5. Kết cấu của luận văn
• 0.6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.1. TỔNG QUAN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.1.1. Khách hàng
• 1.1.2. Phân loại khách hàng
• 1.1.3. Quan hệ khách hàng
• 1.1.4. Giá trị khách hàng
• 2. CHƯƠNG 2: QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH
• 2.1. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 2.1.1. Hình thành và phát triển
• 2.1.2. Bộ máy tổ chức và mạng lưới hoạt động
• 2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ và chính sách
• 2.1.4. Về cơ sở vật chất
• 2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 - 2012
• 2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI SCB BÌNH ĐỊNH
• 2.2.1. Cơ sở dữ liệu
• 2.2.2. Phân tích dữ liệu khách hàng
• 2.2.3. Lựa chọn khách hàng mục tiêu
• 2.2.4. Công cụ tương tác khách hàng mục tiêu
• 2.2.5. Đánh giá và điều chỉnh CRM
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH
• 3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 3.1.1. Môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến quản trị quan hệ khách hàng
• 3.1.2. Định hướng hoạt động kinh doanh
• 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI SCB BÌNH ĐỊNH
• 3.2.1. Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng
• 3.2.2. Hoàn thiện phân tích dữ liệu khách hàng mục tiêu
• 3.2.3. Hoàn thiện hoạt động tương tác khách hàng mục tiêu
• 3.2.4. Tăng cường công tác đánh giá CRM
• 3.2.5. Giải pháp bổ trợ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng TMCP Sài Gòn

Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là một yếu tố quan trọng trong hoạt động của ngân hàng TMCP Sài Gòn - Chi nhánh Bình Định. Việc áp dụng CRM giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của khách hàng, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Theo nghiên cứu của Nguyễn Văn Trưng (2013), việc triển khai CRM tại SCB Bình Định vẫn còn nhiều thách thức cần khắc phục.

1.1. Khái Niệm Về Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng

Quản trị quan hệ khách hàng là quá trình xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng thông qua việc thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng. Điều này giúp ngân hàng tối ưu hóa trải nghiệm của khách hàng và tăng cường sự trung thành.

1.2. Tầm Quan Trọng Của CRM Trong Ngân Hàng

CRM không chỉ giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về khách hàng mà còn tạo ra giá trị bền vững cho cả hai bên. Việc áp dụng CRM hiệu quả có thể dẫn đến tăng trưởng doanh thu và cải thiện hình ảnh thương hiệu.

II. Thách Thức Trong Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại SCB Bình Định

Mặc dù SCB Bình Định đã nhận thức được tầm quan trọng của CRM, nhưng việc triển khai vẫn gặp nhiều khó khăn. Các thách thức này bao gồm việc thiếu hụt dữ liệu khách hàng, khó khăn trong việc phân tích dữ liệu và sự thiếu đồng bộ trong các bộ phận. Những vấn đề này cần được giải quyết để nâng cao hiệu quả của CRM.

2.1. Thiếu Dữ Liệu Khách Hàng Đầy Đủ

Việc thiếu hụt dữ liệu khách hàng chính xác và đầy đủ gây khó khăn trong việc phân tích và đưa ra quyết định. Ngân hàng cần xây dựng hệ thống thu thập dữ liệu hiệu quả hơn.

2.2. Khó Khăn Trong Phân Tích Dữ Liệu

Phân tích dữ liệu khách hàng là một yếu tố quan trọng trong CRM. Tuy nhiên, SCB Bình Định gặp khó khăn trong việc sử dụng công nghệ để phân tích dữ liệu một cách hiệu quả.

III. Phương Pháp Hoàn Thiện Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại SCB Bình Định

Để cải thiện quản trị quan hệ khách hàng, SCB Bình Định cần áp dụng một số phương pháp như xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng, cải thiện công cụ phân tích và tăng cường đào tạo nhân viên. Những giải pháp này sẽ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả CRM.

3.1. Xây Dựng Cơ Sở Dữ Liệu Khách Hàng

Cơ sở dữ liệu khách hàng cần được xây dựng một cách hệ thống và đầy đủ. Điều này sẽ giúp ngân hàng dễ dàng truy cập và phân tích thông tin khách hàng.

3.2. Cải Thiện Công Cụ Phân Tích Dữ Liệu

Ngân hàng cần đầu tư vào các công cụ phân tích dữ liệu hiện đại để có thể hiểu rõ hơn về hành vi và nhu cầu của khách hàng.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của CRM Tại SCB Bình Định

Việc áp dụng CRM tại SCB Bình Định đã mang lại một số kết quả tích cực. Ngân hàng đã cải thiện được sự hài lòng của khách hàng và tăng cường mối quan hệ với khách hàng. Tuy nhiên, vẫn cần tiếp tục cải thiện để đạt được hiệu quả tối ưu.

4.1. Kết Quả Đạt Được Từ Việc Áp Dụng CRM

SCB Bình Định đã ghi nhận sự gia tăng trong mức độ hài lòng của khách hàng sau khi áp dụng CRM. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc hiểu và đáp ứng nhu cầu khách hàng.

4.2. Những Bài Học Kinh Nghiệm

Các bài học từ việc triển khai CRM tại SCB Bình Định có thể được áp dụng cho các ngân hàng khác. Việc đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên là rất cần thiết.

V. Kết Luận Về Tương Lai Của Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại SCB Bình Định

Tương lai của quản trị quan hệ khách hàng tại SCB Bình Định phụ thuộc vào khả năng cải thiện và áp dụng các giải pháp công nghệ mới. Ngân hàng cần tiếp tục đầu tư vào CRM để duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng.

5.1. Định Hướng Phát Triển CRM

SCB Bình Định cần xác định rõ định hướng phát triển CRM trong tương lai, bao gồm việc nâng cao công nghệ và cải thiện quy trình làm việc.

5.2. Tầm Quan Trọng Của Đổi Mới

Đổi mới trong quản trị quan hệ khách hàng sẽ giúp SCB Bình Định duy trì vị thế cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường tài chính ngân hàng, việc quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trở thành yếu tố quyết định sự thành công và phát triển bền vững của các ngân hàng. Tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Chi nhánh Bình Định (SCB Bình Định), từ năm 2010 đến 2012, hoạt động kinh doanh đã có nhiều biến động do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế và các khó khăn nội bộ, dẫn đến nhu cầu cấp thiết trong việc nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng. Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc phân tích thực trạng CRM tại SCB Bình Định, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm tăng cường sự hài lòng và trung thành của khách hàng, góp phần nâng cao lợi nhuận và vị thế cạnh tranh của ngân hàng.

Phạm vi nghiên cứu bao gồm dữ liệu và báo cáo hoạt động kinh doanh của SCB Bình Định trong giai đoạn 2010-2012, với trọng tâm là các hoạt động xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng, phân tích dữ liệu, lựa chọn khách hàng mục tiêu, công cụ tương tác và đánh giá điều chỉnh CRM. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc ứng dụng CRM hiệu quả tại các ngân hàng thương mại cổ phần, đặc biệt trong bối cảnh tái cơ cấu và hợp nhất ngân hàng như SCB. Qua đó, ngân hàng có thể nâng cao năng lực quản lý, cải thiện chất lượng dịch vụ và phát triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng, góp phần thúc đẩy tăng trưởng bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị quan hệ khách hàng (CRM) hiện đại, trong đó nổi bật là:

• Lý thuyết giá trị khách hàng: Theo Philip Kotler, giá trị khách hàng là sự chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận được và tổng chi phí họ bỏ ra. Giá trị này bao gồm giá trị chức năng (chất lượng, tiện ích sản phẩm) và giá trị tâm lý (cảm giác được quan tâm, tôn trọng). Giá trị tâm lý được xem là yếu tố bền vững tạo nên sự trung thành của khách hàng.

• Mô hình giá trị vòng đời khách hàng (Customer Lifetime Value - CLV): CLV đo lường giá trị kinh tế mà khách hàng mang lại trong suốt thời gian gắn bó với doanh nghiệp. Mô hình này giúp ngân hàng xác định nhóm khách hàng mục tiêu có khả năng sinh lợi cao, từ đó tập trung nguồn lực phát triển mối quan hệ.

• Mô hình CRM tổng quát: Bao gồm các chức năng chính như xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng, phân tích dữ liệu, lựa chọn khách hàng mục tiêu, tương tác khách hàng và đánh giá điều chỉnh CRM. Mô hình này nhấn mạnh sự phối hợp giữa con người, công nghệ và chiến lược marketing để tạo ra giá trị bền vững cho khách hàng và doanh nghiệp.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: khách hàng mục tiêu, phân loại khách hàng, giá trị khách hàng, chiến lược marketing one-to-one, và các công cụ tương tác khách hàng như dịch vụ hỗ trợ, chính sách giá, và quan hệ công chúng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa thu thập dữ liệu thực tế và phân tích định lượng, định tính:

• Nguồn dữ liệu: Bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh của SCB Bình Định giai đoạn 2010-2012, dữ liệu khách hàng nội bộ, sơ đồ tổ chức, chính sách khách hàng, và phần mềm CRM đang sử dụng. Ngoài ra, tác giả quan sát trực tiếp các hoạt động tại các phòng ban liên quan như Bộ phận giao dịch khách hàng, Phòng Kinh doanh và Phòng hỗ trợ kinh doanh.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng thống kê mô tả để đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh, phân tích dữ liệu khách hàng theo mô hình RFM (Recency, Frequency, Monetary), phân loại khách hàng theo mức độ rủi ro và giá trị kinh tế. Phương pháp logic được áp dụng để tổng hợp, so sánh và đánh giá các kết quả nhằm tìm ra điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân tồn tại trong công tác CRM.

• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Dữ liệu được thu thập từ toàn bộ khách hàng và các bộ phận liên quan tại SCB Bình Định trong giai đoạn nghiên cứu, đảm bảo tính đại diện và toàn diện cho thực trạng CRM tại ngân hàng.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2010-2012, với việc thu thập và phân tích dữ liệu diễn ra trong năm 2013, nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động CRM và đề xuất giải pháp cải tiến phù hợp với định hướng phát triển của SCB.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Cơ sở dữ liệu khách hàng chưa hoàn chỉnh và chưa được cập nhật thường xuyên: Dữ liệu khách hàng tại SCB Bình Định chủ yếu tập trung vào thông tin cơ bản như tên, địa chỉ, số điện thoại, chưa khai thác sâu các thông tin hành vi và giá trị khách hàng. Tỷ lệ cập nhật dữ liệu mới chỉ đạt khoảng 60% so với yêu cầu, ảnh hưởng đến khả năng phân tích và lựa chọn khách hàng mục tiêu chính xác.

2. Phân tích dữ liệu khách hàng chưa hiệu quả: Việc áp dụng mô hình RFM và các công cụ phân tích dữ liệu còn hạn chế, dẫn đến việc phân loại khách hàng chưa phản ánh đúng mức độ sinh lợi và rủi ro. Khoảng 20% khách hàng mang lại 80% doanh thu chưa được tập trung chăm sóc đúng mức, trong khi nhóm khách hàng ít sinh lợi vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong danh sách chăm sóc.

3. Công cụ tương tác khách hàng mục tiêu chưa đa dạng và cá nhân hóa: SCB Bình Định chủ yếu sử dụng các kênh truyền thống như điện thoại, email và giao dịch trực tiếp, chưa tận dụng hiệu quả các công nghệ mới như SMS marketing, mạng xã hội hay các nền tảng trực tuyến. Tỷ lệ phản hồi tích cực từ khách hàng chỉ đạt khoảng 45%, thấp hơn mức trung bình ngành.

4. Đánh giá và điều chỉnh CRM chưa được thực hiện thường xuyên và toàn diện: Hệ thống đánh giá CRM tập trung chủ yếu vào các chỉ số tài chính và số lượng khách hàng, thiếu các chỉ số về mức độ hài lòng, trung thành và trải nghiệm khách hàng. Việc điều chỉnh chính sách CRM dựa trên phản hồi khách hàng còn chậm, ảnh hưởng đến hiệu quả duy trì và phát triển quan hệ khách hàng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc chưa xây dựng được hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng đồng bộ và công nghệ CRM chưa được ứng dụng toàn diện. So với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng thương mại, SCB Bình Định còn thiếu sự đầu tư vào công nghệ thông tin và đào tạo nhân sự chuyên sâu về CRM. Việc chưa cá nhân hóa các công cụ tương tác khiến ngân hàng khó tạo được sự khác biệt và tăng cường lòng trung thành khách hàng.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố khách hàng theo nhóm giá trị RFM, bảng so sánh tỷ lệ phản hồi khách hàng qua các kênh tương tác, và biểu đồ tiến trình cập nhật cơ sở dữ liệu theo thời gian. Những biểu đồ này giúp minh họa rõ ràng các điểm mạnh, điểm yếu trong quản trị quan hệ khách hàng tại SCB Bình Định.

Kết quả nghiên cứu khẳng định tầm quan trọng của việc hoàn thiện hệ thống CRM toàn diện, từ xây dựng cơ sở dữ liệu, phân tích dữ liệu, lựa chọn khách hàng mục tiêu đến tương tác và đánh giá điều chỉnh. Việc áp dụng các giải pháp công nghệ hiện đại và nâng cao năng lực nhân sự sẽ giúp SCB Bình Định nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng, từ đó gia tăng lợi nhuận và sức cạnh tranh trên thị trường.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng: Xây dựng hệ thống quản lý dữ liệu tập trung, chuẩn hóa và cập nhật thường xuyên thông tin khách hàng hiện tại và tiềm năng. Mục tiêu đạt tỷ lệ cập nhật dữ liệu trên 90% trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện là phòng Công nghệ thông tin phối hợp với các phòng nghiệp vụ.

2. Nâng cao năng lực phân tích dữ liệu khách hàng: Áp dụng các công cụ phân tích hiện đại như mô hình RFM, phân tích hành vi khách hàng để phân loại chính xác nhóm khách hàng mục tiêu. Đào tạo nhân viên chuyên sâu về phân tích dữ liệu trong 6 tháng tới nhằm tăng hiệu quả chiến lược CRM.

3. Đa dạng hóa và cá nhân hóa công cụ tương tác khách hàng: Triển khai các kênh tương tác đa phương tiện như SMS marketing, mạng xã hội, ứng dụng di động để tăng cường sự gắn kết với khách hàng. Thiết kế các chương trình chăm sóc khách hàng cá nhân hóa dựa trên phân tích dữ liệu hành vi trong vòng 9 tháng.

4. Xây dựng hệ thống đánh giá và điều chỉnh CRM toàn diện: Thiết lập bộ chỉ số đánh giá hiệu quả CRM bao gồm các chỉ số về sự hài lòng, trung thành và trải nghiệm khách hàng. Thực hiện đánh giá định kỳ 6 tháng một lần và điều chỉnh chính sách CRM kịp thời dựa trên kết quả đánh giá. Phòng Quản lý chất lượng phối hợp với phòng Marketing chịu trách nhiệm triển khai.

5. Tăng cường đào tạo và nâng cao nhận thức nhân viên về CRM: Tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về kỹ năng chăm sóc khách hàng, sử dụng công nghệ CRM và văn hóa khách hàng. Mục tiêu nâng cao năng lực nhân sự để đảm bảo triển khai CRM hiệu quả trong vòng 1 năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý ngân hàng: Giúp hiểu rõ tầm quan trọng của CRM trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh, từ đó xây dựng chiến lược phát triển khách hàng bền vững và tăng lợi nhuận.

2. Phòng Marketing và chăm sóc khách hàng: Cung cấp kiến thức về phân tích dữ liệu khách hàng, lựa chọn khách hàng mục tiêu và các công cụ tương tác hiệu quả, hỗ trợ xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng cá nhân hóa.

3. Phòng Công nghệ thông tin: Tham khảo các yêu cầu về xây dựng và quản lý hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng, ứng dụng công nghệ CRM hiện đại để hỗ trợ hoạt động ngân hàng.

4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing: Tài liệu tham khảo thực tiễn về ứng dụng CRM trong ngành ngân hàng, phương pháp nghiên cứu và phân tích dữ liệu khách hàng, cũng như các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. CRM là gì và tại sao nó quan trọng đối với ngân hàng?
   CRM là chiến lược quản lý quan hệ khách hàng nhằm tăng cường sự hài lòng và trung thành của khách hàng. Đối với ngân hàng, CRM giúp tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng lợi nhuận thông qua việc hiểu rõ nhu cầu và hành vi khách hàng.

2. SCB Bình Định đã áp dụng CRM như thế nào trong giai đoạn 2010-2012?
   SCB Bình Định đã xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng và sử dụng phần mềm CRM để quản lý thông tin. Tuy nhiên, việc phân tích dữ liệu và tương tác khách hàng còn hạn chế, chưa đạt hiệu quả tối ưu.

3. Mô hình RFM trong phân tích khách hàng là gì?
   RFM là mô hình phân tích khách hàng dựa trên ba yếu tố: Recency (gần đây nhất), Frequency (tần suất giao dịch), và Monetary (giá trị giao dịch). Mô hình giúp phân loại khách hàng theo mức độ sinh lợi và tiềm năng để tập trung chăm sóc hiệu quả.

4. Làm thế nào để nâng cao hiệu quả CRM tại SCB Bình Định?
   Cần hoàn thiện cơ sở dữ liệu, áp dụng công nghệ phân tích hiện đại, đa dạng hóa kênh tương tác, xây dựng hệ thống đánh giá toàn diện và đào tạo nhân viên chuyên sâu về CRM.

5. Lợi ích cụ thể khi áp dụng CRM hiệu quả trong ngân hàng là gì?
   CRM giúp tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng, giảm chi phí thu hút khách hàng mới, nâng cao doanh thu từ khách hàng hiện tại và cải thiện hình ảnh thương hiệu ngân hàng trên thị trường.

Kết luận

• CRM là chiến lược cốt lõi giúp SCB Bình Định nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh ngân hàng đầy biến động.
• Thực trạng CRM tại SCB Bình Định giai đoạn 2010-2012 còn nhiều hạn chế về cơ sở dữ liệu, phân tích và tương tác khách hàng.
• Việc áp dụng mô hình giá trị vòng đời khách hàng và phân tích RFM giúp ngân hàng xác định khách hàng mục tiêu hiệu quả hơn.
• Đề xuất các giải pháp hoàn thiện CRM tập trung vào xây dựng cơ sở dữ liệu, nâng cao phân tích dữ liệu, đa dạng hóa công cụ tương tác và hệ thống đánh giá điều chỉnh.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai đồng bộ các giải pháp trong vòng 12 tháng, đào tạo nhân sự và đánh giá định kỳ để đảm bảo hiệu quả bền vững của CRM tại SCB Bình Định.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng, góp phần phát triển thương hiệu và lợi nhuận ngân hàng trong tương lai!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1. TỔNG QUAN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1. Khách hàng Theo quan niệm cổ điển: KH là người mua sắm sản phẩm mà sự quan tâm này có thể dẫn đến hành động mua. KH có vai trò đặc biệt quan trọng, quyết định sự sống còn, duy trì và phát triển đối với DN.

“Khách hàng là tài sản quý giá nhất của một DN, nếu không có KH thì DN sẽ không tồn tại” – Michael Leboeuf [6] Theo quan điểm tác giả, KH là tập hợp các cá nhân, nhóm người, tổ chức dưới nhiều tên gọi khác nhau như cá nhân, hộ gia đình, DN, tổ chức phi DN, … có nhu cầu sử dụng và thỏa mãn sản phẩm dịch vụ bởi nhà cung cấp. Phân loại khách hàng Việc phân loại KH hợp lý có ý nghĩa trong việc xây dựng chính sách tương tác KH trong hệ thống CRM. Phân loại KH để có định hướng kinh doanh chính xác và hiệu quả từ việc giảm thiểu chào hàng cho những KH thực sự không có nhu cầu mua sản phẩm, cũng như thực hiện chăm sóc KH hiệu quả. Từ việc lựa chọn KH mục tiêu, phân khúc thị trường làm cơ sở xây dựng kế hoạch kinh doanh phát triển sản phẩm, DN xác định các phương thức bán hàng, kênh phân phối và các công cụ bán hàng.

Hay nói cách khác, phân loại KH hợp lý có ý nghĩa rất quan trọng đối với công tác tương tác KH. - Dựa vào hành vi mua của KH để phân loại thì KH được phân thành hai loại đó là KH tổ chức và KH cá nhân. Khách hàng tổ chức: Người mua ở thị trường tổ chức có tính chuyên nghiệp hơn so với người tiêu dùng, quyết định mua của họ liên quan đến Luan van 7 nhiều bên tham gia hơn. Quyết định mua hàng thường phức tạp, quá trình quyết định lâu hơn.

Ngoài ra còn một số đặc điểm khác của khách hàng tổ chức, như xu hướng mua trực tiếp từ người sản xuất hơn là qua trung gian; xu hướng thuê mướn thay vì mua ngày càng tăng. Webster và Wind định nghĩa việc mua của tổ chức như một “tiến trình quyết định theo đó các tổ chức chính thức hình thành nhu cầu đối với những sản phẩm và dịch vụ được mua và định dạng, đánh giá, lựa chọn trong số các nhãn hiệu sản phẩm và các nhà cung cấp khác nhau”.1 Khách hàng cá nhân: Quyết định mua của KH cá nhân thường ít phức tạp hơn KH tổ chức. Việc mua sắm của người tiêu dùng chịu tác động mạnh mẽ của những yếu tố văn hóa, xã hội, cá nhân và tâm lý. - Ngoài các phân loại trên còn nhiều cách phân loại KH khác theo Phụ lục 1.

Quan hệ khách hàng Quan hệ KH là quá trình tương tác hai chiều giữa DN và KH, trong đó các bên cùng trao đổi các nguồn lực lẫn nhau để cùng đạt mục tiêu của mình. Trong hoạt động ngân hàng, KH và ngân hàng tương tác với nhau thông qua KH sử dụng dịch vụ ngân hàng; chẳng hạn, KH gửi tiền vào ngân hàng để có được tiền lãi và ngân hàng sử dụng tiền gửi KH để cho vay với mức lãi suất cao hơn. Quan hệ KH, đứng góc độ tĩnh, đó là mối quan hệ giữa hai hay nhiều bên mà các bên đó thông tin về nhau sẽ thiết lập, đang hoặc đã từng giao dịch trao đổi các nguồn lực với nhau. Khi một KH nào đó đến vay vốn, ngân hàng thu thập thông tin như tên KH, địa chỉ, khả năng tài chính, mục đích sử dụng vốn vay, số tiền vay, ai là người đại diện để quyết định vay vốn,.

Đó là thông tin 1 Theo http://old.vn/module/kinh-te/thi-truong-to-chuc-va-hanh-vi-mua-cua- khach-hang-to-chuc.html Luan van 8 của mối quan hệ từ phía KH và ngược lại KH cũng có thông tin về ngân hàng như ai là người quyết định cho vay, số tiền sẽ được vay, khi nào được vay,… Mục tiêu kinh doanh cơ bản có thể không còn bị giới hạn trong việc thâu tóm hầu hết KH và đạt được thị phần lớn nhất về sản phẩm và dịch vụ mà hướng vào KH mục tiêu; đó là thiết lập, duy trì và nuôi dưỡng những quan hệ KH có giá trị sinh lời cao. Nói cách khác, DN phấn đấu để chiếm được KH, giữ KH đó trong thời gian dài, và phát triển giá trị của KH đối với DN. Các yếu tố của quan hệ khách hàng - Sự qua lại. Các bên tham gia và nhận thức được sự tồn tại của quan hệ đó.

Điều này có nghĩa là bản chất quan hệ vốn phải có tính hai chiều. - Sự tương tác giao dịch. Khi hai bên tương tác, họ trao đổi thông tin, cũng như trao đổi sản phẩm, dịch vụ. Mỗi tương tác lại tăng lượng thông tin trong quan hệ.

- Giao dịch lặp đi lặp lại. Giao dịch càng nhiều mức độ tín nhiệm càng gia tăng; qua đó, giúp các bên giao dịch ngày càng thuận tiện hơn do đơn giản hóa thủ tục và thời gian tìm hiểu nhu cầu. - Quan hệ tạo ra lợi ích liên tục cho cả hai bên. Sự thuận tiện của KH là một trong số những ích lợi nhưng không phải là lợi ích duy nhất.

Tham gia một quan hệ còn liên quan đến chi phí, thời gian, công sức và sẽ không ai cam kết quan hệ lâu dài nếu không có đủ lợi nhuận liên tục để bù đắp chi phí. - Sự duy nhất. Mỗi quan hệ khác nhau rất khác nhau. Quan hệ được thiết lập với cá nhân mà không phải là tập thể.

KH tổ chức thể hiện trong mối quan hệ thông qua cá nhân đại diện. Là nhân tố quyết định sự trung thành của KH đối với DN. Để quyết định sự thành công trong một mối quan hệ cần phải có một số yếu tố chủ yếu như vai trò của lòng tin, văn hóa doanh nghiệp, chất lượng dịch vụ, vai trò của nhân viên và quản lý những lời than phiền của KH. Luan van 9 Như vậy, một quan hệ KH gồm tất cả những gì mà KH và nhà cung cấp làm cùng nhau, cho phép cả hai cùng tạo ra giá trị cho mình.

Mối quan hệ như vậy là một quá trình tương tác mà qua đó các hành động, suy nghĩ và tình cảm trở thành một phần của quá trình tạo ra giá trị cho KH. Giá trị khách hàng b1- Giá trị dành cho khách hàng Theo Philip Kotle. “Giá trị dành cho khách hàng là sự chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận được so với tổng chi phí của khách hàng. Tổng giá trị khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng trông đợi một sản phẩm hay dịch vụ nhất định”.

Giá trị dành cho khách hàng Tổng giá trị của Tổng chi phí khách hàng của khách hàng Giá Giá Giá Giá Giá Chi Chi Chi trị sản trị trị trị mua phí phí phí phẩm dịch hình nhân thời công tinh vụ ảnh sự gian sức thần Hình 1.1: Mô hình phân tích giá trị dành cho khách hàng Những giá trị mà DN có thể mang đến cho KH được chia làm 2 loại cơ bản là giá trị chức năng và giá trị tâm lý. - Giá trị chức năng: Là những tiện ích xuất phát từ chất lượng và những đặc tính được mong đợi của sản phẩm hay dịch vụ. Các giá trị chức năng sẽ được tạo ra thông qua các yếu tố giá, sự tiện dụng, tính sẵn có và công nghệ khi KH sử dụng sản phẩm dịch vụ. Những giá trị chức năng là cần thiết nhưng không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức bởi vì nó rất dễ bị sao chép.

Luan van 10 - Giá trị tâm lý: Những giá trị tâm lý thường khó sao chép hơn và nó không nhấn mạnh đến yếu tố giá. Giá trị sẽ được tạo ra mỗi khi KH cảm nhận họ được chào đón, họ quan trọng và được quý trọng. Tổ chức có thể tạo ra giá trị khi họ sử dụng những lao động có năng lực, thân thiện và có ích. Những giá trị có thể tạo ra những cảm xúc cho KH mới là những giá trị bền vững.

Cả hai giá trị này đều quan trọng. Tuy nhiên, những mối quan hệ với KH thật sự không thể tạo thành nếu chỉ dựa trên những giá trị chức năng. Quan hệ KH yêu cầu sự kết nối cảm xúc giữa tổ chức và những KH của họ. Giá trị tâm lý sẽ bền vững hơn nhưng lại khó có được.

Việc thấu hiểu và phân phối giá trị này dành cho KH có ý nghĩa quan trọng và quyết định mức độ hài lòng của KH. Đó là cảm giác của KH khi so sánh mức kỳ vọng và thực tế được đáp ứng. Nếu thực tế đáp ứng thấp hơn kỳ vọng, KH thất vọng; nếu bằng, KH hài lòng; còn nếu cao hơn thì rất hài lòng. Thực tế cho thấy chỉ KH rất hài lòng thì mới chuyển thành KH trung thành.

Để xây dựng mối quan hệ bền vững với KH, giá trị dành cho KH được xem xét như là một quá trình liên tục chứ không phải giá trị từ tối đa hóa lợi ích của mỗi giao dịch bán hàng đơn lẻ. Sự phát triển của quan hệ KH yêu cầu một sự hiểu biết đầy đủ về quá trình mà KH tự tạo ra giá trị cho bản thân (tự cảm nhận giá trị). Khi xem xét toàn bộ quá trình, những hoạt động đơn lẻ sẽ không tính đến, thay vào đó, hai bên sẽ cùng phối hợp và điều chỉnh lẫn nhau theo hướng cùng tạo ra giá trị cho cả hai. Theo đó, lợi thế cạnh tranh không chỉ dựa trên giá cả mà còn phụ thuộc vào khả năng nhà cung cấp giúp KH tạo ra giá trị cho bản thân họ như thế nào.

Để gia tăng giá trị dành cho KH, DN có thể có hai phương án: tăng giá trị mà KH có thể nhận được hoặc giảm tổng chi phí mà họ bỏ ra. Phương án thứ nhất, đòi hỏi phải củng cố hay nâng cao lợi ích của sản phẩm/dịch vụ của đội ngũ nhân viên bán hàng hay hình ảnh của công ty. Phương án Luan van 11 thứ hai, đòi hỏi phải giảm chi phí của KH thông qua việc giảm giá, đơn giản thủ tục mua bán, tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc mua và sử dụng hàng hoá cho KH… Cả hai phương án này đòi hỏi có sự phối hợp đồng bộ của tất cả các biến số của hệ thống Marketing-Mix của DN. b2- Giá trị vòng đời khách hàng Giá trị vòng đời khách hàng [2] (Lifetime Value - LTV, hay Customer Lifetime Value – CLV) là giá trị mà tổ chức nhận lại từ KH khi họ đã được tổ chức thỏa mãn.

Cùng với những giá trị về mặt kinh tế, KH trung thành cũng chính là phương tiện truyền thông tốt nhất của DN.