Đồ án hcmute công tác quản lý bảo trì bảo dưỡng máy móc thiết bị tại phân xưởng gò 2 nhà máy 1 công ty cổ phần đầu tư thái bình

Đồ án nghiên cứu hcmute công tác quản lý bảo trì bảo dưỡng máy móc thiết bị tại phân xưởng gò 2 nhà máy 1 công ty cổ, thiết kế chi tiết, tính toán kỹ thuật theo tiêu chuẩn, đánh

• Tác giả: Nguyễn Thị Minh Triều
• Người hướng dẫn: ThS. Trương Văn Nam
• Trường học: Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Lý Công Nghiệp
• Đề tài: Công Tác Quản Lý Bảo Trì Bảo Dưỡng Máy Móc Thiết Bị Tại Phân Xưởng Gò 2 - Nhà Máy 1 Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ NHÀ MÁY 1 CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
• 1.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu Tư Thái Bình
• 1.1.1. Giới thiệu khái quát
• 1.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 1.1.3. Lịch sử hình thành và phát triển
• 1.1.4. Lĩnh vực hoạt động
• 1.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh
• 1.1.6. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi
• 1.2. Giới thiệu Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• 1.2.1. Cơ cấu tổ chức Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• 1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban và bộ phận tại nhà máy
• 1.2.3. Quy trình sản xuất
• 1.2.4. Sơ đồ tổ chức Tổ bảo trì tại Nhà máy 1
• 1.2.5. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Tổ bảo trì
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. Khái niệm bảo trì
• 2.2. Lịch sử bảo trì
• 2.3. Các hình thức bảo trì
• 2.3.1. Phương pháp Bảo trì sự cố
• 2.3.2. Bảo trì phòng ngừa
• 2.3.3. Bảo trì năng suất tổng thể - TPM
• 2.3.3.1. Hệ số thiết bị toàn bộ (OEE)
• 2.3.3.2. Các tổn thất liên quan đến thiết bị
• 2.4. Chi phí bảo trì
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ BẢO TRÌ, BẢO DƯỠNG MMTB TẠI PHÂN XƯỞNG GÒ 2 NHÀ MÁY 1 CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
• 3.1. Tình hình hoạt động sản xuất tại Phân xưởng Gò 2
• 3.1.1. Quy trình sản xuất giày tại Phân xưởng Gò 2
• 3.1.2. Bố trí mặt bằng tại Phân xưởng Gò 2
• 3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác bảo trì, bảo dưỡng máy móc thiết bị
• 3.2.1. Quy trình công nghệ
• 3.2.2. Nguồn nhân lực
• 3.3. Hiện trạng công tác quản lý bảo trì, bảo dưỡng MMTB tại xưởng gò 2
• 3.3.1. Kho phụ tùng
• 3.3.2. Quy trình sửa chữa và kiểm soát DTBD MMTB
• 3.4. Phân tích chỉ số thiết bị tổng thể OEE tại xưởng gò 2
• 3.4.1. Tỷ lệ hữu dụng của MMTB tại chuyền 6
• 3.4.2. Hiệu suất và tỷ lệ chất lượng
• 3.4.3. Chỉ số hiệu suất thiết bị tổng thể OEE
• 3.5. Đánh giá công tác quản lý bảo trì, bảo dưỡng MMTB tại xưởng gò 2
• 3.5.1. Đánh giá chung
• 3.5.2. Đánh giá dựa trên chỉ số OEE
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN LÝ BẢO TRÌ, BẢO DƯỠNG MMTB TẠI PHÂN XƯỞNG GÒ 2 NHÀ MÁY 1 CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
• 4.1. Đề xuất giải pháp cho MMTB tại Phân xưởng Gò 2
• 4.2. Đề xuất giải pháp cho kế hoạch quản lý BTBD tại nhà máy 1
• 4.3. Đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại nhà máy 1
• 4.4. Các giải pháp khác
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về công tác quản lý bảo trì

Công tác quản lý bảo trì là một phần quan trọng trong hoạt động sản xuất của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình, đặc biệt tại phân xưởng gò 2. Việc thực hiện bảo trì máy móc không chỉ giúp nâng cao hiệu suất sản xuất mà còn đảm bảo an toàn lao động cho công nhân. Theo thống kê, việc áp dụng các phương pháp bảo trì hiện đại như bảo trì năng suất tổng thể (TPM) đã giúp giảm thiểu thời gian ngừng máy, từ đó nâng cao tuổi thọ máy móc. Đặc biệt, việc lập kế hoạch bảo trì chi tiết và có hệ thống là cần thiết để đảm bảo rằng tất cả các thiết bị đều được bảo trì đúng hạn và hiệu quả.

1.1. Tầm quan trọng của bảo trì máy móc

Bảo trì máy móc đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì hoạt động sản xuất liên tục. Việc thực hiện bảo trì dự đoán và bảo trì phòng ngừa giúp giảm thiểu rủi ro hư hỏng đột ngột, từ đó giảm thiểu downtime. Theo một nghiên cứu, các công ty áp dụng bảo trì phòng ngừa có thể giảm thiểu chi phí bảo trì lên đến 30%. Điều này không chỉ giúp tiết kiệm chi phí mà còn nâng cao hiệu quả sản xuất. Hơn nữa, việc bảo trì định kỳ còn giúp phát hiện sớm các vấn đề tiềm ẩn, từ đó có biện pháp khắc phục kịp thời.

II. Thực trạng công tác bảo trì tại phân xưởng gò 2

Tại phân xưởng gò 2, công tác bảo trì máy móc hiện đang gặp một số khó khăn. Mặc dù đã có lịch bảo trì cụ thể, nhưng việc thực hiện vẫn chưa đạt yêu cầu. Nhiều thiết bị vẫn chưa được bảo trì đúng hạn, dẫn đến tình trạng hư hỏng và giảm hiệu suất. Theo số liệu thống kê, tỷ lệ hữu dụng của máy móc tại phân xưởng chỉ đạt 75%, cho thấy còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác. Việc thiếu hụt nhân lực có kinh nghiệm trong công tác bảo trì cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Do đó, cần có các giải pháp cụ thể để cải thiện tình hình này.

2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác bảo trì

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý bảo trì tại phân xưởng gò 2. Đầu tiên là quy trình công nghệ chưa được tối ưu hóa, dẫn đến việc máy móc thường xuyên gặp sự cố. Thứ hai, nguồn nhân lực chưa được đào tạo bài bản về kỹ thuật bảo trì, khiến cho việc sửa chữa và bảo trì không đạt hiệu quả cao. Cuối cùng, việc thiếu hụt phần mềm quản lý bảo trì cũng làm cho công tác theo dõi và lập kế hoạch bảo trì gặp khó khăn. Để khắc phục tình trạng này, cần có sự đầu tư vào đào tạo nhân lực và áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý bảo trì.

III. Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả bảo trì

Để nâng cao hiệu quả công tác quản lý bảo trì tại phân xưởng gò 2, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, cần xây dựng một kế hoạch bảo trì chi tiết và có hệ thống, bao gồm cả bảo trì phòng ngừa và bảo trì dự đoán. Thứ hai, cần đầu tư vào phần mềm quản lý bảo trì để theo dõi tình trạng máy móc và lập lịch bảo trì một cách hiệu quả. Cuối cùng, việc đào tạo nhân viên về kỹ thuật bảo trì cũng rất quan trọng, giúp nâng cao tay nghề và khả năng xử lý sự cố nhanh chóng.

3.1. Xây dựng kế hoạch bảo trì chi tiết

Kế hoạch bảo trì cần được xây dựng dựa trên các tiêu chí cụ thể như tần suất sử dụng máy móc, lịch sử hư hỏng và yêu cầu sản xuất. Việc lập lịch bảo trì định kỳ sẽ giúp đảm bảo rằng tất cả các thiết bị đều được kiểm tra và bảo trì đúng hạn. Hơn nữa, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận để đảm bảo rằng công tác bảo trì không ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất. Theo một nghiên cứu, các công ty có kế hoạch bảo trì rõ ràng có thể giảm thiểu chi phí bảo trì lên đến 20%.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và việc thực thi các hiệp định thương mại tự do như CPTPP và Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam – EU (EVFTA), ngành da giày Việt Nam đứng trước nhiều cơ hội mở rộng thị trường xuất khẩu và thu hút vốn đầu tư. Tuy nhiên, các doanh nghiệp trong ngành cũng phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ thị trường toàn cầu và những yêu cầu chuyển đổi dưới tác động của cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0. Để duy trì ổn định chuỗi cung ứng và giảm thiểu các tổn thất chi phí trong sản xuất, việc tối ưu hóa công tác quản lý bảo trì, bảo dưỡng máy móc thiết bị (MMTB) trở thành yếu tố mang tính quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất.

Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành da giày tại Việt Nam, chuyên gia công cho các thương hiệu quốc tế như Skechers, Decathlon và Wolverine. Tại Nhà máy 1 của công ty, mặc dù hệ thống MMTB đã được đầu tư với công suất lớn nhằm gia tăng năng suất và giảm thiểu chi phí nhân công, công tác quản lý bảo trì vẫn bộc lộ nhiều điểm hạn chế. Tình trạng rủi ro, sự cố hư hỏng đột ngột chưa được kiểm soát chặt chẽ; việc đo lường và theo dõi hiệu suất hoạt động chưa được thực hiện đồng bộ theo tiêu chuẩn quốc tế. Khảo sát thực tế trên thiết bị chuyên dụng như máy gò gót tại Phân xưởng Gò 2 cho thấy chỉ số Hiệu suất thiết bị tổng thể (OEE) chỉ đạt 63,9%, phản ánh năng lực vận hành máy móc chưa đạt mức tối ưu.

Khóa luận xác định các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

1. Tìm hiểu thực trạng công tác quản lý bảo trì, bảo dưỡng MMTB tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.
2. Đánh giá hiệu quả công tác quản lý bảo trì, bảo dưỡng MMTB tại Phân xưởng Gò 2 – Nhà máy 1.
3. Đưa ra đề xuất giúp nâng cao hiệu quả công tác quản lý bảo trì, bảo dưỡng MMTB tại Phân xưởng Gò 2 – Nhà máy 1.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Quá trình bảo trì MMTB khi xảy ra sự cố; kế hoạch duy tu bảo dưỡng (DTBD) trang thiết bị, máy móc; thực trạng công tác quản lý, điều động MMTB khi có sự cố phát sinh; công tác lập kế hoạch duy tu bảo dưỡng và phân bổ MMTB tại Phân xưởng Gò 2.
• Phạm vi nghiên cứu: Không gian nghiên cứu đặt tại Phân xưởng Gò 2 thuộc Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TP. Dĩ An, tỉnh Bình Dương). Dữ liệu khảo sát thực tế tập trung vào giai đoạn từ tháng 5 đến tháng 8 năm 2020, cùng các số liệu kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015–2019 của doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và mô hình áp dụng

Nghiên cứu dựa trên hệ thống cơ sở lý thuyết quản lý bảo trì công nghiệp với các nội dung trọng tâm:

• Khái niệm và tiến trình bảo trì: Tiếp cận định nghĩa bảo trì theo Trương Đức Lực và Nguyễn Đình Trung (2011), xem bảo trì là tập hợp các hoạt động chăm sóc kỹ thuật, điều chỉnh, sửa chữa hoặc thay thế chi tiết máy nhằm duy trì và khôi phục thông số hoạt động tiêu chuẩn. Lịch sử bảo trì được hệ thống qua ba thế hệ: thế hệ thứ nhất (sửa chữa khi máy hỏng), thế hệ thứ hai (bảo trì phòng ngừa định kỳ theo thời gian và đại tu), và thế hệ thứ ba (nâng cao độ tin cậy, an toàn, chất lượng, tuổi thọ thiết bị và tối ưu hóa chi phí).

• Các hình thức bảo trì: Phân loại và so sánh các phương pháp bảo trì sự cố (Corrective Maintenance), bảo trì phòng ngừa định kỳ theo thời gian (Time-based Preventive Maintenance), bảo trì phòng ngừa theo tình trạng thiết bị (Condition-based Maintenance), bảo trì dự báo (Predictive Maintenance) và bảo trì cơ hội (Opportunity Maintenance).

• Mô hình Bảo trì năng suất tổng thể (TPM): Khung phương pháp TPM do Viện Bảo dưỡng Nhà máy Nhật Bản (JIPM) giới thiệu năm 1971 và Seiichi Nakajima phát triển từ thập niên 1980, kết hợp giữa bảo trì phòng ngừa (PM) và quản lý chất lượng toàn diện (TQM), nhấn mạnh vai trò của hoạt động Tự chủ bảo dưỡng (Autonomous Maintenance - AM) bởi công nhân vận hành.

• Chỉ số Hiệu suất thiết bị tổng thể (OEE): Phương pháp đo lường theo Diệu Nhi (2020), xác định OEE thông qua tích số của ba đại lượng:

  $$\text{OEE} = \text{Mức khả dụng (A)} \times \text{Hiệu suất (P)} \times \text{Tỷ lệ chất lượng (Q)}$$

  Trong đó:

  • $\text{Tỷ lệ hữu dụng (A)} = \frac{\text{Thời gian sản xuất thực tế}}{\text{Thời gian sản xuất theo kế hoạch}}$
  • $\text{Hiệu suất (P)} = \frac{\text{Tỷ lệ sản xuất thực tế}}{\text{Thời gian sản xuất lý tưởng}}$
  • $\text{Chất lượng (Q)} = \frac{\text{Tổng số sản phẩm đạt chất lượng tốt}}{\text{Tổng số sản phẩm sản xuất}}$

• Mô hình sáu tổn thất lớn (Six Big Losses): Phân loại tổn thất thiết bị thành ba nhóm: tổn thất dừng máy (hỏng hóc MMTB, thiết lập và điều chỉnh), tổn thất tốc độ (dừng vặt, vận hành dưới tốc độ thiết kế), và tổn thất chất lượng (sai lỗi khi khởi động, sai lỗi trong quá trình sản xuất).

• Mô hình tảng băng chi phí bảo trì: Phân tách chi phí bảo trì thành chi phí trực tiếp (bề nổi) và chi phí gián tiếp (phần chìm bao gồm dừng máy, giảm sản lượng, suy giảm chất lượng).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

• Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ tài liệu quản lý nội bộ của Nhà máy 1, bao gồm: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015–2019; Báo cáo kiểm kê MMTB Khu vực 1 tháng 8/2020; Báo cáo cơ cấu Biến động lao động & Chất lượng lao động (BĐLĐ & CLLĐ); sổ nhật ký bảo dưỡng MMTB tại phân xưởng.
• Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Khảo sát, phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý, Trưởng team DTBD, nhân viên bảo trì và công nhân vận hành tại Phân xưởng Gò 2 nhằm làm rõ quy trình xử lý sự cố thực tế và các nguyên nhân gây hỏng hóc.
• Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: Thống kê mô tả, phân tích cơ cấu, so sánh số liệu thực tế với các tiêu chuẩn tham chiếu, tính toán các hệ số thành phần của chỉ số OEE, và ứng dụng biểu đồ Pareto để nhận diện các lỗi sản phẩm chủ yếu.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu về Nhà máy 1 Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương này trình bày tổng quan về lịch sử hình thành, quy mô hoạt động của TBS Group và cơ cấu vận hành của Nhà máy 1. Thành lập từ năm 1989 bởi ba nhà sáng lập (Nguyễn Đức Thuấn, Cao Thanh Bích, Nguyễn Thanh Sơn), công ty chính thức được cấp phép năm 1993 và phát triển thành tập đoàn đa ngành hoạt động trên 6 lĩnh vực trụ cột: sản xuất công nghiệp da giày, sản xuất công nghiệp túi xách, đầu tư – kinh doanh – quản lý bất động sản và hạ tầng công nghiệp, cảng và logistics (ICD TBS Tân Vạn), du lịch, thương mại và dịch vụ.

Chỉ tiêu tài chính (Đơn vị: Nghìn đồng)	Năm 2015	Năm 2016	Năm 2017	Năm 2018	Năm 2019
Doanh thu thuần	3.090.879	3.528.261	4.148.972	4.675.214	5.120.570
Doanh thu tài chính	20.154	22.458	25.789	31.245	38.650
Giá vốn hàng bán	2.570.120	2.910.340	3.380.560	3.780.120	4.085.430
Chi phí bán hàng	23.486	26.540	30.120	35.680	41.250
Chi phí tài chính	34.789	38.920	42.150	48.750	54.320
Chi phí quản lý doanh nghiệp	41.206	45.890	51.340	58.900	66.780
Lợi nhuận hoạt động kinh doanh	367.240	435.680	520.450	562.140	674.757

Tại Nhà máy 1, cơ cấu tổ chức vận hành dưới sự quản lý của Giám đốc nhà máy, 2 Phó Giám đốc (phụ trách may và gò), cùng các bộ phận nghiệp vụ: Phòng Triển khai công nghệ, tổ chức và phát triển nguồn nhân lực (TP.PCN – TC&PTNL), Phó Giám đốc điều hành sản xuất, và Phòng Quản trị tổng quát – Kinh tế tổng hợp (QTTQ-KTTH). Tổ bảo trì trực thuộc Phòng CN – TC & PTNL, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Trưởng phòng Công nghệ Thiết bị & Cải tiến khu vực, gồm 1 Trưởng team DTBD, 1 Tổ trưởng DTBD May – Gò và 9 nhân viên bảo trì (5 nhân viên khối may, 4 nhân viên khối gò).

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 2 thiết lập nền tảng lý luận về công tác bảo trì công nghiệp. Tác giả phân tích chi tiết bản chất của các thế hệ bảo trì, nêu rõ ưu và nhược điểm của từng phương thức can thiệp kỹ thuật. Trong đó, bảo trì sự cố bị đánh giá là phương pháp bị động gây gián đoạn dây chuyền và phát sinh chi phí dừng máy lớn. Bảo trì phòng ngừa theo thời gian tuy hạn chế sự cố đột xuất nhưng dễ dẫn đến tình trạng "bảo dưỡng quá mức", gây hao tổn chi phí và làm giảm tuổi thọ chi tiết máy do tháo lắp nhiều lần.

Chương này cũng trình bày chi tiết về triết lý TPM, phương pháp tích hợp hoạt động bảo dưỡng định kỳ với ý thức tự bảo dưỡng của công nhân sản xuất, đồng thời xây dựng công thức tính toán OEE và hệ thống hóa 6 dạng tổn thất thiết bị làm suy giảm hiệu suất trong nhà máy sản xuất công nghiệp.

Chương 3: Thực trạng công tác quản lý bảo trì, bảo dưỡng MMTB tại phân xưởng Gò 2 Nhà máy 1 Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương 3 đi sâu phân tích thực trạng sản xuất, nguồn lực và quy trình bảo trì tại Phân xưởng Gò 2:

• Quy trình sản xuất: Quy trình gò giày bao gồm 3 công đoạn chính:
  • Công đoạn 1: Chuẩn bị vật tư (mũ, đế, da lót tẩy, phom) $\rightarrow$ Xỏ dây giày $\rightarrow$ Định hình mũi $\rightarrow$ May rút mũi $\rightarrow$ Khò nóng $\rightarrow$ Định hình gót $\rightarrow$ May Strobel $\rightarrow$ Hấp hơi $\rightarrow$ Lồng form $\rightarrow$ Kiểm tra $\rightarrow$ Nâng gót, cột dây kéo quai $\rightarrow$ Cắt chỉ.
  • Công đoạn 2: Rửa đế $\rightarrow$ Chấm và kẻ định vị $\rightarrow$ Mài chân gò $\rightarrow$ Sửa giày $\rightarrow$ Rửa mũ $\rightarrow$ Quét keo lần 1 và lần 2 $\rightarrow$ Dán đế $\rightarrow$ Ép đế lần 1 $\rightarrow$ Chích keo, sửa $\rightarrow$ Ép đế lần 2 $\rightarrow$ Kiểm tra $\rightarrow$ Làm lạnh.
  • Công đoạn 3: Tháo form $\rightarrow$ Đóng mọc $\rightarrow$ May đế Arian $\rightarrow$ Bù keo $\rightarrow$ Dán tem chống trộm $\rightarrow$ Dán và ép da lót tẩy (DLT) $\rightarrow$ Vệ sinh $\rightarrow$ Kiểm tra QC $\rightarrow$ Đóng gói và đóng thùng.
• Mặt bằng và bố trí: Phân xưởng bố trí theo dạng đường thẳng gồm 4 chuyền sản xuất (chuyền 5, 6, 7, 8), liền kề với khu vực chặt DLT và khu vực đóng gói thành phẩm.

Nhóm thiết bị / Chuyền sản xuất	Tổng số lượng máy	Tỷ lệ máy Tốt	Tỷ lệ máy Khá	Tỷ lệ máy Trung bình
Toàn Phân xưởng Gò 2 (Chuyền 5, 6, 7, 8, CSD, Lọc khí)	120 máy	15% (18 máy)	63% (74 máy)	22% (28 máy)
Riêng Chuyền gò 6 (19 loại máy chuyên dụng)	28 máy	21% (6 máy)	68% (19 máy)	11% (3 máy)

Danh mục MMTB phục vụ chuyền 6 gồm 35 máy thuộc 19 loại: máy chiếu UV (1), máy định hình nóng lạnh (2), máy may Strobel (4), máy hấp hơi nước (1), máy gò mũi (2), máy gò gót (2), máy khò gót (2), thùng lưu hóa (1), máy kẻ định vị (2), máy mài thô (2), máy ép mũi (2), máy ép đế (4), máy mài keo (1), máy ép keo DLT (1), máy ép DLT (1), máy đánh bóng (1), máy ép định hình gót (2), máy may rút mũi (3), máy dò kim (1).

Cơ cấu lao động Phân xưởng Gò 2	Cán bộ quản lý (CBQL)	Phục vụ (QCS, NV bảo trì)	Thợ kỹ thuật trực tiếp	Thợ thủ công trực tiếp	Tổng cộng
Bộ phận đầu vào + đầu ra	4	25 (23 QCS, 2 NVBT)	2	16	47
Chuyền gò (Chuyền 5, 6, 7, 8)	15	0	212	154	381
Tổng toàn xưởng	19 (4,4%)	25 (5,8%)	214 (50,0%)	170 (39,8%)	428 (100%)

Về thâm niên: Có 141/428 lao động có thâm niên dưới 1 năm (chiếm 32,9% toàn xưởng). Riêng trên các chuyền gò, số công nhân làm việc dưới 1 năm là 134 người, chiếm trên 42% lực lượng sản xuất trực tiếp.

• Thực trạng quản lý kho và quy trình sửa chữa: Kho phụ tùng Nhà máy 1 có 67 MMTB đang chờ thanh lý do hết niên hạn sử dụng. Tuy nhiên, phần lớn MMTB dự phòng thay thế (186 máy, bao gồm 64 máy may trụ 1 kim, 15 máy may ziczac, 12 máy may trụ 2 kim, 11 máy mài ngang...) lại được lưu giữ tại kho Hiệp Bình, gây kéo dài thời gian vận chuyển và điều động khi phân xưởng xảy ra sự cố nặng.
• Quy trình bảo trì hiện tại: Thực hiện kết hợp bảo trì sự cố (hỏng nhẹ sửa tại chỗ; hỏng nặng đổi máy qua biên bản kiểm tra và phê duyệt) và bảo trì định kỳ (dây chuyền sản xuất, điện nước định kỳ 3 tháng/lần; thang nâng hàng kiểm tra hàng ngày). Công tác ghi chép hư hỏng vẫn thực hiện thủ công bằng sổ bảo dưỡng đặt tại từng máy, chưa được số hóa.

Chương 4: Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý bảo trì, bảo dưỡng MMTB tại phân xưởng Gò 2 Nhà máy 1 Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương này đề xuất 4 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Nhóm giải pháp kỹ thuật và đầu tư thiết bị: Tiến hành thanh lý dứt điểm 67 thiết bị quá hạn; lập kế hoạch và dự trù kinh phí mua mới các MMTB thay thế cho các máy đã xuống cấp; chuẩn hóa hệ thống hồ sơ quản lý thông qua "Lý lịch thiết bị" để kiểm soát chính xác lịch sử bảo dưỡng và tình trạng hao mòn.
2. Nhóm giải pháp tổ chức quản lý bảo trì theo TPM: Thành lập Ban chỉ đạo và cơ cấu các nhóm TPM trong nhà máy; chuẩn hóa lưu đồ đánh giá TPM cơ bản; áp dụng biểu đồ Pareto để thống kê, phân tích nguyên nhân gốc rễ của các dạng lỗi sản phẩm phát sinh trong tháng 8/2020 nhằm can thiệp kịp thời vào các cơ cấu máy gây lỗi.
3. Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực: Triển khai chương trình đào tạo kỹ năng Tự chủ bảo dưỡng (Autonomous Maintenance - AM) cho công nhân vận hành nhằm chủ động vệ sinh, bôi trơn, kiểm tra nhiệt độ và phát hiện sớm bất thường, giảm tải cho 2 nhân viên bảo trì tại xưởng; tổ chức huấn luyện chuyên sâu cho 134 công nhân mới (thâm niên dưới 1 năm) để giảm thiểu sai lỗi kỹ thuật gây dừng máy.
4. Nhóm giải pháp quản lý kho và chuyển đổi số: Tái bố trí kho phụ tùng tại chỗ ở Nhà máy 1, giảm sự phụ thuộc vào kho Hiệp Bình để rút ngắn thời gian điều động thiết bị; ứng dụng phần mềm quản lý bảo trì trên máy tính (CMMS) thông qua giải pháp phần mềm Vietsoft Ecomaint nhằm số hóa dữ liệu nhật ký bảo dưỡng, theo dõi tự động lịch bảo trì định kỳ và hỗ trợ tính toán chỉ số OEE thời gian thực.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính kèm dữ liệu thực chứng

• Đã khảo sát và phân loại toàn bộ hệ thống 120 MMTB tại Phân xưởng Gò 2 (74 máy Khá chiếm 63%, 28 máy Trung bình chiếm 22%, 18 máy Tốt chiếm 15%) và thống kê chi tiết 35 máy thuộc 19 nhóm công năng tại chuyền gò 6.
• Đã bóc tách cơ cấu 428 lao động tại xưởng Gò 2, chỉ ra điểm nghẽn về chất lượng nhân sự khi có tới 134/381 công nhân trực tiếp trên chuyền gò (chiếm >42%) có thâm niên làm việc dưới 1 năm.
• Xác định điểm bất hợp lý trong logistics phục vụ bảo trì: tồn trữ 186 máy thay thế tại kho Hiệp Bình cách xa nhà máy sản xuất, và 67 máy chờ thanh lý gây chiếm dụng diện tích kho.
• Đánh giá định lượng hiệu quả hoạt động của máy móc thông qua chỉ số OEE trên máy gò gót chuyền 6 (đạt 63,9%), làm rõ các khoảng dừng máy do thiếu dầu bôi trơn, mài mòn tự nhiên, quá tải và phụ tùng quá tuổi thọ.

Đóng góp của khóa luận

• Về mặt lý luận: Cụ thể hóa phương pháp luận TPM và công cụ đo lường OEE vào thực tiễn ngành công nghiệp gia công da giày tại Việt Nam.
• Về mặt thực tiễn: Cung cấp bức tranh toàn diện về tình trạng thiết bị, tổ chức nhân sự bảo trì và chu chuyển phụ tùng tại Phân xưởng Gò 2 – Nhà máy 1 (TBS Group); đưa ra hệ thống giải pháp mang tính khả thi cao, kết hợp giữa đầu tư thiết bị, áp dụng mô hình quản trị TPM/AM, đào tạo nhân lực và số hóa bằng phần mềm CMMS Vietsoft Ecomaint.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Phạm vi thu thập số liệu chi tiết về dừng máy và tính toán OEE mới tập trung chủ yếu tại chuyền gò 6 và khảo sát trên một số thiết bị điển hình (như máy gò gót) trong khung thời gian 4 tháng (tháng 5 đến tháng 8 năm 2020); công tác ghi chép nhật ký bảo trì tại nhà máy còn thủ công nên nguồn dữ liệu lịch sử chưa đạt độ đồng bộ tuyệt đối; các giải pháp chuyển đổi số (Vietsoft Ecomaint) và mô hình tổ chức TPM mới dừng ở bước thiết kế, chưa có dữ liệu đo lường thực chứng sau triển khai.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi đo lường chỉ số OEE cho toàn bộ các chuyền sản xuất trong Phân xưởng Gò 2 và các phân xưởng May; xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu bảo trì dài hạn để tiến tới áp dụng bảo trì dự báo (Predictive Maintenance); đánh giá hiệu quả kinh tế và mức độ cải thiện OEE sau khi đưa phần mềm Vietsoft Ecomaint vào vận hành chính thức.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo chuyên môn cho:

• Sinh viên và học viên ngành Quản lý công nghiệp, Kỹ thuật hệ thống công nghiệp, Quản trị sản xuất: Tham khảo phương pháp tiếp cận đánh giá hiện trạng bảo trì, quy trình tính toán chỉ số OEE trên dây chuyền sản xuất thực tế và cấu trúc một đề tài cải tiến vận hành tại doanh nghiệp sản xuất.
• Cán bộ quản lý kỹ thuật, kỹ sư bảo trì tại các nhà máy sản xuất da giày và dệt may: Tham khảo quy trình sửa chữa và kiểm soát DTBD, danh mục phân loại máy móc theo 3 công đoạn gò giày, sơ đồ bố trí mặt bằng phân xưởng, và kinh nghiệm thiết lập mô hình TPM kết hợp phần mềm CMMS.

Câu hỏi thường gặp

1. Tình trạng chất lượng của 120 máy móc thiết bị tại Phân xưởng Gò 2 được phân loại như thế nào?
Theo thống kê tại Báo cáo kiểm kê MMTB, trong tổng số 120 máy tại xưởng Gò 2 có 74 máy đạt loại Khá (chiếm 63%, là các máy nhập và sử dụng từ năm 2015–2017), 28 máy loại Trung bình (chiếm 22%, nhập từ trước năm 2015) và 18 máy loại Tốt (chiếm 15%, nhập từ năm 2018 đến thời điểm nghiên cứu).

2. Cơ cấu tổ chức và nhân sự của Tổ bảo trì tại Nhà máy 1 gồm những vị trí nào?
Tổ bảo trì trực thuộc Phòng Triển khai công nghệ, tổ chức và phát triển nguồn nhân lực (TP.PCN – TC&PTNL), đặt dưới sự điều hành của Trưởng phòng Công nghệ Thiết bị & Cải tiến khu vực. Cơ cấu gồm: 1 Trưởng team DTBD phụ trách toàn nhà máy, 1 Tổ trưởng DTBD May – Gò quản lý trực tiếp, và 9 nhân viên bảo trì (5 nhân viên khối may, 4 nhân viên khối gò).

3. Yếu tố thâm niên của lực lượng lao động tại Phân xưởng Gò 2 ảnh hưởng như thế nào đến vận hành thiết bị?
Tại xưởng Gò 2, số công nhân trực tiếp trên chuyền gò có thâm niên dưới 1 năm là 134 người (chiếm trên 42% lực lượng công nhân trực tiếp). Do lực lượng lao động mới chiếm tỷ trọng cao và kinh nghiệm chưa nhiều, nguy cơ phát sinh sai lỗi trong thao tác vận hành máy tăng lên, dẫn đến các hiện tượng kẹt máy, hư hỏng thiết bị và tạo ra khuyết tật cho sản phẩm.

4. Điểm bất cập lớn nhất trong công tác quản lý kho MMTB thay thế tại Nhà máy 1 là gì?
Nhà máy 1 có 186 MMTB dự phòng thay thế nhưng phần lớn lại được gửi lưu giữ tại kho Hiệp Bình thay vì lưu trữ tại chỗ. Khi xảy ra sự cố hư hỏng nặng trên chuyền, thời gian vận chuyển và điều động máy thay thế từ kho Hiệp Bình về nhà máy bị kéo dài, gây gián đoạn tiến độ sản xuất đơn hàng.

5. Chỉ số OEE của máy gò gót tại chuyền 6 đạt mức bao nhiêu và phản ánh thực trạng gì?
Chỉ số OEE của máy gò gót tại chuyền 6 chỉ đạt 63,9%, thấp hơn nhiều so với chuẩn vận hành hiệu quả. Kết quả này phản ánh máy móc hoạt động chưa tối ưu, tỷ lệ hữu dụng và hiệu suất bị suy giảm do dừng máy đột ngột, thiếu dầu bôi trơn và linh kiện bị mài mòn trong quá trình vận hành.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Minh Triều đã phân tích một cách hệ thống thực trạng quản lý bảo trì, bảo dưỡng MMTB tại Phân xưởng Gò 2 thuộc Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình. Thông qua việc khảo sát hiện trạng 120 thiết bị, cơ cấu 428 lao động và đánh giá chỉ số OEE trên chuyền gò 6, nghiên cứu đã chỉ rõ các nguyên nhân gây gián đoạn sản xuất do hư hỏng cơ học, bất cập trong chu chuyển phụ tùng và hạn chế trong công tác thống kê thủ công. Hệ thống giải pháp đề xuất bao gồm ứng dụng TPM, Tự chủ bảo dưỡng (AM), biểu đồ Pareto, đào tạo công nhân mới và số hóa quy trình quản lý bằng phần mềm Vietsoft Ecomaint là cơ sở kỹ thuật có giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ NHÀ MÁY 1 CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH 1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu Tư Thái Bình 1.1 Giới thiệu khái quát Tên: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình – TBS Group. Tên giao dịch nước ngoài: Thai Binh Joint Stock Company. Địa chỉ: Số 5A, Xa lộ Xuyên Á, Phường An Bình – TP. Dĩ An – Bình Dương.

Điện Thoại: [phone] Fax: [phone] Email: [e-mail] Webside: www.vn Giấy phép thành lập: Số 106/GP.UB ngày 05 tháng 3 năm 1993. Logo: TBS Group là tập đoàn công nghiệp đa ngành hoạt động trong nhiều lĩnh vực từ sản xuất công nghiệp thời trang đến đầu tư tài chính. Qua hơn 30 năm trên hành trình đổi mới và phát triển, TBS Group đã trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu, có uy tín nhất định trong khu vực cũng như quốc tế. Vượt qua nhiều khó khăn và thách thức TBS Group đã từng bước tiến đến mức tăng trưởng cao nhất trong nhiều năm qua.

Đồng thời, đứng top 5 trong ngành sản xuất giày da và top 4 trong ngành sản xuất túi xách tại Việt Nam. Trang 4 do an 1.2 Cơ cấu tổ chức Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức công ty (Nguồn: Phòng Quản trị tổng quát – Kinh tế tổng hợp) 1.3 Lịch sử hình thành và phát triển Thành lập từ năm 1989, trong quá trình hình thành đổi mới và khẳng định vị thế trên thị trường TBS đã trải qua rất nhiều giai đoạn khó khăn và thử thách với những cột móc ghi dấu sự trưởng thành của công ty qua từng giai đoạn, từng bước vững chắc đưa các ngành công nghiệp Việt Nam tham gia sâu vào thị trường toàn cầu hóa. Tiền tân của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình do một số cán bộ sỹ quan thuộc trung đoàn 165, sư đoàn 7, quân khu 4, kết hợp với một số kỹ sư mới ra trường thành lập năm 1989. Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình trước đây là Công ty TNHH Thái Trang 5 do an Bình được thành lập theo quyết định số 141/GP – UB ngày 29/09/1992 của Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Dương.

Ba người đồng đội Thuấn – Bích – Sơn cùng nhau bắt tay lập nghiệp với khát vọng làm giàu trên quê hương. Các giai đoạn phát triển của công ty: Năm 1989: Ba nhà sáng lập Nguyễn Đức Thuấn- Cao Thanh Bích- Nguyễn Thanh Sơn cùng nhau bắt tay lập nghiệp với khát vọng làm giàu trên quê hương. Năm 1992: Dự án xây dựng “Nhà máy số 1” của TBS được phê duyệt và cấp phép hoạt động. Năm 1993: Kí kết thành công hợp đồng gia công đầu tiên 6 triệu đôi giày nữ.

Năm 1995: Nhà máy số 2 được xây dựng, với nhiêm vụ chuyên sản xuất giày thể thao. Năm 1996: Kí hợp đồng với nhiều đối tác quốc tế là các thương hiệu giày uy tín trên thế giới. Năm 2002: Cán mốc sản lượng 5 triệu đôi giày. Năm 2005: Tiếp nhận Huân chương Lao động hạng nhì.

Công ty Giày Thái Bình chính thức đổi tên trở thành Công ty Cổ phần đàu tư Thái Bình. Năm 2007: Cán mốc sản lượng 10 triệu đôi giày. Năm 2009: Bằng khen Doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt May & Da Giày Việt Nam do Bộ Công thương trao tặng. Bằng khen Top 5 doanh nghiệp tiêu biểu toàn diện ngành Da Giày Việt Nam năm 2009.

Năm 2011: Thành lập nhà máy Túi xách đầu tiên. Năm 2013: Cán mốc sản lượng 16 triệu đôi giày. Năm 2014: Vinh dự tiếp nhận cờ thi đua của Chính phủ và Huân Chương Lao Động Hạng I. Cán mốc sản lượng 21 triệu đôi giày và 10 triệu túi xách 1.4 Lĩnh vực hoạt động TBS tập trung đầu tư và phát triển 6 ngành trụ cột chính, bao gồm: Sản xuất Công nghiệp túi xách, Đầu tư – Kinh doanh – Quản lý bất động sản và hạ tầng công nghiệp, Cảng và logictis, Thương mại & dịch vụ.

Mỗi ngành đều có một thế mạnh riêng, đạt được thành tựu đáng kể và góp phần to lớn vào thành công cũng như con đường phát triển của TBS. Trang 6 do an ➢ Sản xuất công nghiệp Da giày: Trong hơn 30 năm hoạt động, Sản xuất giày là một trong những lĩnh vực thành công nhất của TBS. Tất cả đều nhờ vào năng lực sản xuất quy mô lớn, năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên ngày càng được nâng cao cùng chất lượng sản phẩm đáng tin cậy. Hiện nay, TBS được biết đến là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong ngành sản xuất da giày tại thị trường Việt Nam, TBS đang sở hữu số lượng lớn máy móc, công nghệ hiện đại cùng với quy mô sản xuất trải dài khắp các tỉnh thành trên cả nước, là một trong những đối tác quen thuộc của nhiều thương hiệu có tên tuổi lớn trên thị trường thế giới như: Skechers, Decathlon và Wolverine.

Chiến lược sản phẩm là tập trung chủ yếu vào các dòng sản phẩm giày casual, water proof, work shoes, injection và giày thể thao các loại. ➢ Sản xuất công nghiệp túi xách: Với mục tiêu trở thành doanh nghiệp sản xuất túi xách có chất lượng cao và có qui mô lớn nhất tại Việt nam, một trong 10 nhà sản xuất túi xách ba lô lớn trên thế giới, góp phần đưa Việt nam trở thành quốc gia sản xuất túi xách ba lô hàng đầu trong khu vực. TBS đã lập ra chiến lược sản xuất tập trung vào các dòng sản phẩm chính là túi xách cao cấp cho nữ, túi xách nam, ví nam nữ, balo, túi du lịch. Với lợi thế về đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, có kinh nghiệm lâu năm trong việc sản xuất sản phẩm thời trang, cơ sở hạ tầng hiện đại, tiêu chuẩn cao cùng với hệ thống quản lý SAP nên dù tồn tại trong thời gian khá ngắn, nhưng tốc độ phát triển của ngành sản xuất Túi xách tại TBS đã tạo được ấn tượng mạnh mẽ và dần tiếp cận những thương hiệu lớn, tạo được sự tín nhiệm của khách hàng.

Hiên nay, TBS là đối tác đáng tin cậy của các nhãn hàng thời trang có tên tuổi trên thế giới như Vera Bradley, Decathlon, Tory Burch, Titleist, Coach … Trang 7 do an ➢ DT – KD – QL bất động sản và hạ tầng CN: Chuyên đầu tư phát triển và thi công các công trình xây dựng khu công nghiệp, các dịch vụ hạ tầng, dân dụng và các dự án bất động sản khác. ➢ Cảng và Logictis: Đặt tại trung tâm vùng kinh tế trọng điểm phía Nam Việt Nam, với vị trí địa lý thuận lợi ICD TBS Tân Vạn trở thành trung tâm cung cấp các dịch vụ kho vận và logistics đa dạng, phục vụ cho các khách hàng có nhu cầu phát triển và mở rộng kinh doanh, dịch vụ logictis trong nước và ra nhiều nước trên thế. Các hoạt động dịch vụ chủ yếu: Điểm thông quan nội địa (ICD), dịch vụ cho thuê kho, bãi, lưu kho, lưu container, quản lý kho, xử lý các thủ tục hải quan, giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu, dịch vụ tiện ích kho, bãi, dịch vụ kiểm soát an ninh, các dịch vụ giá trị gia tăng khác. ICD TBS Tân Vạn tự hào là sự lựa chọn đáng tin cậy của các khách hàng lớn và có uy tín trong nước và trên thế giới.

Tự hào được hợp tác với: YUSEN Logistics, GEODIS WILSON, EXPEDITORS, DHL Supply Chain, DULOS International, APL Logistics DHL Forwarding … ➢ Du lịch: Xây dựng và phát triển các khu nghỉ dưỡng cao cấp kết hợp với các dịch vụ giải trí như chuỗi sân gôn và các nhà hàng tại Việt Nam và phát triển ra khu vực Đông Nam Á. ➢ Thương mại và dịch vụ: Với uy tín sẵn có, cùng với năng lực phân tích và đầu tư tìm hiểu thị trường bán lẻ, TBS Sport cho thấy sự chuyên nghiệp trong hoat động phân phối sản phẩm giày và túi xách, trở thành thương hiệu thời trang bán lẻ uy tín va chất lượng hàng đầu tại Việt Nam. Trong 7 năm liên tiếp TBS duy trì độc quyền bán lẻ thương hiệu ECCO với 16 cửa hàng trên toàn quốc, đưa ECCO trở thành thương hiệu giày comfort hàng đầu tại Việt Nam. Vào cuối Trang 8 do an năm 2015 một nhãn hiệu thời trang có tên tuổi khác là Cole Haan, đến từ Mỹ, đã được TBS Sport chính thức đưa vào thị trường Việt Nam bằng việc khai trương cửa hàng đầu tiên tại Quận 7, đây đồng thời cũng chính là cửa hàng lớn nhất Châu Á của Cole Haan hiện nay.5 Tình hình hoạt động kinh doanh Bảng 1.1: Kết quả doanh thu từ năm 2015 -2019 Đơn vị: 1.000 đồng Năm Chỉ tiêu 2015 2016 2017 2018 2019 1.

Doanh thu thuần 3. Doanh thu tài chính 20. Tổng chi phí bán 2.051 hàng & quản lý - Giá vốn hàng bán 2.570 - Chi phí bán hàng 23.486 - Chi phí tài chính 34.789 - Chi phí QLDN 41.206 Lợi nhuận HĐKD 367.2: Lợi nhuận HĐKD giai đoạn 2016 – 2019 (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) Nhận xét: Từ biểu đồ và bảng số liệu trên ta có thể thấy được TBS Group đang ngày một phát triển với doanh thu tăng đều hằng năm. Tổng doang thu năm 2019 đạt hơn 5 Trang 9 do an nghìn 1 trăm tỷ với mức lợi nhuận là 674.757 tỷ đồng tăng 20% so với năm 2018 và gấp 1.8 lần so với cuối năm 2015.

Tuy nhiên, bên cạnh lợi nhuận cũng có thể thấy chi phí tăng đáng kể qua các năm do mở rộng quy mô và đầu tư máy móc thiết bị mới. Điều đó cho thấy TBS đang ngày một lớn mạnh với quy mô rộng trải khắp các lĩnh vực cùng với sự hội nhập mạnh mẽ vào thị trường thế giới đã góp phần đẩy nhanh sự tiến bộ đối với TBS nói riêng và ngành công nghiệp Việt Nam nói chung.6 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi ➢ Tầm nhìn Bằng khát vọng và ý chí quyết tâm mạnh mẽ, cùng với tầm nhìn chiến lược vững chắc của ban lãnh đạo và tinh thần ham học hỏi, không ngừng đổi mới sáng tạo của một đội ngũ nhân viên, phấn đấu đến năm 2025, TBS sẽ từng bước đánh dấu sự chuyển mình phát triển lớn mạnh trở thành công ty đa ngành uy tín hàng đầu tại Việt Nam và trong khu vực, mang trong mình đẳng cấp quốc tế, thể hiện tầm vóc, trí tuệ và niềm tự hào Việt Nam trên thế giới. ➢ Sứ mệnh Đầu tư, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ góp phần đẩy nhanh tốc độ phát triển cho ngành công nghiệp Việt Nam tạo thuận lợi giúp tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu. Luôn cải tiến, sáng tạo, tận tâm đồng hành cùng phát triển lớn mạnh và gắn trách nhiệm doanh nghiệp với lợi ích của cộng đồng, xã hội, luôn mang đến sự tin tưởng, an tâm cho khách hàng, đối tác và nhân viên.