Phát Triển Đội Ngũ Giảng Viên Tại Trường Đại Học Thủ Dầu Một Giai Đoạn 2020-2030

Nghiên cứu phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2020-2030, luận văn thạc sĩ cung cấp giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Thy Hạ
• Người hướng dẫn: TS. Trần Văn Trung
• Trường học: Trường Đại Học Thủ Dầu Một
• Chuyên ngành: Quản Lý Giáo Dục
• Đề tài: Phát Triển Đội Ngũ Giảng Viên Tại Trường Đại Học Thủ Dầu Một Giai Đoạn 2020-2030
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Bình Dương

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• TÓM TẮT
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC
• 1.1. Tổng quan lịch sử nghiên cứu vấn đề
• 1.1.1. Trên thế giới
• 1.2. Một số khái niệm cơ bản
• 1.2.1. Khái niệm quản lý, quản lý giáo dục, quản lý nhà trường
• 1.2.2. Phát triển đội ngũ giảng viên
• 1.3. Lý luận về đội ngũ giảng viên trong trường đại học
• 1.3.1. Vị trí, vai trò, chức năng của giảng viên trong trường đại học
• 1.3.2. Nhiệm vụ quyền hạn của giảng viên
• 1.3.3. Chuẩn nghề nghiệp của giảng viên trong trường đại học
• 1.4. Lý luận về công tác phát triển đội ngũ giảng viên trong trường đại học
• 1.4.1. Tầm quan trọng của công tác phát triển đội ngũ giảng viên trong trường đại học
• 1.4.2. Lập kế hoạch phát triển đội ngũ giảng viên trong trường đại học
• 1.4.3. Tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển đội ngũ giảng viên trong trường đại học
• 1.4.4. Chỉ đạo thực hiện phát triển đội ngũ giảng viên trong trường đại học
• 1.4.5. Kiểm tra - đánh giá thực hiện phát triển đội ngũ giảng viên trong trường đại học
• 1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác phát triển đội ngũ giảng viên ở trường đại học
• 1.5.1. Các yếu tố khách quan
• 1.5.2. Các yếu tố chủ quan
• 1.6. Tiểu kết chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT GIAI ĐOẠN 2018-2020
• 2.1. Khái quát về Trường Đại học Thủ Dầu Một
• 2.1.1. Sự hình thành và phát triển của Trường Đại học Thủ Dầu Một
• 2.1.2. Định hướng phát triển của Trường Đại học Thủ Dầu Một
• 2.2. Tổ chức nghiên cứu thực trạng phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một
• 2.3. Thực trạng đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một
• 2.3.1. Thực trạng số lượng và cơ cấu của đội ngũ giảng viên trong trường đại học Thủ Dầu Một
• 2.3.2. Thực trạng nhận thức của CBQL và GV về vai trò của đội ngũ giảng viên trong trường đại học Thủ Dầu Một
• 2.3.3. Thực trạng nhiệm vụ quyền hạn của giảng viên
• 2.3.4. Thực trạng về năng lực đội ngũ giảng viên tại trường đại học Thủ Dầu Một
• 2.4. Thực trạng công tác phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2020-2030
• 2.4.1. Thực trạng nhận thức của cán bộ, giảng viên về tầm quan trọng công tác phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một
• 2.4.2. Thực trạng lập kế hoạch phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một
• 2.4.3. Thực trạng tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một
• 2.4.4. Thực trạng chỉ đạo thực hiện phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một
• 2.4.5. Thực trạng kiểm tra, đánh giá phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một
• 2.5. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2020-2030
• 2.5.1. Các yếu tố khách quan
• 2.5.2. Các yếu tố chủ quan
• 2.6. Đánh giá thực trạng phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2020-2030
• 2.7. Tiểu kết chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT GIAI ĐOẠN 2020-2030
• 3.1. Cơ sở đề xuất biện pháp
• 3.2. Nguyên tắc đề xuất biện pháp
• 3.3. Hệ thống các biện pháp phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2020-2030
• 3.3.1. Biện pháp 1: Nâng cao nhận thức của cán bộ, giảng viên về tầm quan trọng công tác phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một
• 3.3.2. Biện pháp 2: Cải tiến xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ giảng viên đại học
• 3.3.3. Biện pháp 3: Xây dựng khung năng lực giảng viên đại học
• 3.3.4. Biện pháp 4: Hoàn thiện công tác tuyển dụng, sử dụng, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên đại học
• 3.3.5. Biện pháp 5: Xây dựng chế độ, chính sách để tạo động lực phát triển đội ngũ giảng viên đại học
• 3.3.6. Biện pháp 6: Tăng cường công tác kiểm tra – đánh giá xếp loại giảng viên ở trường đại học Thủ Dầu Một
• 3.4. Mối quan hệ giữa các biện pháp phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2020-2030
• 3.5. Khảo nghiệm tính cần thiết và tính khả thi của các biện pháp
• 3.5.1. Mục đích khảo nghiệm
• 3.5.2. Nội dung khảo nghiệm
• 3.5.3. Đối tượng khảo nghiệm
• 3.5.4. Phương pháp khảo nghiệm
• 3.5.5. Kết quả khảo nghiệm
• 3.6. Tiểu kết chương 3
• KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Phát Triển Đội Ngũ Giảng Viên Tại Trường Đại Học Thủ Dầu Một

Phát triển đội ngũ giảng viên là một trong những yếu tố then chốt quyết định chất lượng giáo dục tại Trường Đại học Thủ Dầu Một. Giai đoạn 2020-2030, trường đặt mục tiêu nâng cao chất lượng giảng dạy và nghiên cứu thông qua việc phát triển đội ngũ giảng viên. Điều này không chỉ giúp cải thiện chất lượng giáo dục mà còn tạo ra môi trường học tập tích cực cho sinh viên.

1.1. Định Nghĩa Phát Triển Đội Ngũ Giảng Viên

Phát triển đội ngũ giảng viên bao gồm các hoạt động nâng cao năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm và khả năng nghiên cứu khoa học của giảng viên. Điều này giúp họ đáp ứng tốt hơn nhu cầu giảng dạy và nghiên cứu trong bối cảnh giáo dục hiện đại.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Đội Ngũ Giảng Viên

Đội ngũ giảng viên không chỉ là người truyền đạt kiến thức mà còn là những người định hình tương lai của sinh viên. Họ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng giáo dục và tạo ra nguồn nhân lực chất lượng cao cho xã hội.

II. Những Thách Thức Trong Phát Triển Đội Ngũ Giảng Viên Tại Trường Đại Học Thủ Dầu Một

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực trong việc phát triển đội ngũ giảng viên, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Những thách thức này bao gồm sự thiếu hụt giảng viên có trình độ cao, cơ chế đãi ngộ chưa hợp lý và sự thiếu hụt trong việc đào tạo, bồi dưỡng.

2.1. Thiếu Hụt Giảng Viên Có Trình Độ Cao

Số lượng giảng viên có trình độ thạc sĩ và tiến sĩ còn hạn chế, ảnh hưởng đến chất lượng giảng dạy và nghiên cứu. Việc thu hút giảng viên có trình độ cao là một thách thức lớn cho trường.

2.2. Cơ Chế Đãi Ngộ Chưa Hợp Lý

Chế độ đãi ngộ cho giảng viên chưa thực sự hấp dẫn, dẫn đến tình trạng giảng viên không gắn bó lâu dài với trường. Điều này ảnh hưởng đến sự ổn định và phát triển của đội ngũ giảng viên.

III. Phương Pháp Nâng Cao Chất Lượng Đội Ngũ Giảng Viên Tại Trường Đại Học Thủ Dầu Một

Để phát triển đội ngũ giảng viên, trường cần áp dụng các phương pháp hiệu quả nhằm nâng cao chất lượng giảng dạy và nghiên cứu. Các phương pháp này bao gồm cải tiến chương trình đào tạo, tổ chức các khóa bồi dưỡng và tạo điều kiện cho giảng viên tham gia nghiên cứu khoa học.

3.1. Cải Tiến Chương Trình Đào Tạo

Cần thiết phải cập nhật và cải tiến chương trình đào tạo giảng viên để đáp ứng nhu cầu thực tiễn và xu hướng phát triển của giáo dục hiện đại.

3.2. Tổ Chức Khóa Bồi Dưỡng

Tổ chức các khóa bồi dưỡng chuyên môn cho giảng viên giúp họ nâng cao kỹ năng giảng dạy và nghiên cứu, từ đó cải thiện chất lượng giáo dục.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Trong Phát Triển Đội Ngũ Giảng Viên Tại Trường Đại Học Thủ Dầu Một

Việc phát triển đội ngũ giảng viên không chỉ dừng lại ở lý thuyết mà cần được áp dụng thực tiễn. Các chương trình hợp tác quốc tế và nghiên cứu khoa học là những ví dụ điển hình cho việc ứng dụng thực tiễn trong phát triển đội ngũ giảng viên.

4.1. Hợp Tác Quốc Tế Trong Giáo Dục

Hợp tác với các trường đại học quốc tế giúp giảng viên tiếp cận với các phương pháp giảng dạy tiên tiến và nâng cao chất lượng giáo dục.

4.2. Nghiên Cứu Khoa Học

Khuyến khích giảng viên tham gia nghiên cứu khoa học không chỉ nâng cao năng lực cá nhân mà còn góp phần nâng cao uy tín của trường trong cộng đồng giáo dục.

V. Kết Luận Về Phát Triển Đội Ngũ Giảng Viên Tại Trường Đại Học Thủ Dầu Một

Phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2020-2030 là một nhiệm vụ quan trọng. Cần có sự đầu tư và chú trọng đúng mức để nâng cao chất lượng giáo dục và đáp ứng nhu cầu của xã hội.

5.1. Tầm Nhìn Tương Lai

Trường cần xây dựng một tầm nhìn dài hạn cho phát triển đội ngũ giảng viên, từ đó tạo ra những chính sách phù hợp nhằm thu hút và giữ chân giảng viên chất lượng cao.

5.2. Đề Xuất Chính Sách

Đề xuất các chính sách đãi ngộ và phát triển nghề nghiệp cho giảng viên là cần thiết để nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên tại trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập quốc tế và tự chủ đại học theo tinh thần đổi mới giáo dục, Trường Đại học Thủ Dầu Một đóng vai trò trung tâm đào tạo nguồn nhân lực và nghiên cứu khoa học trọng điểm tại tỉnh Bình Dương và vùng Đông Nam Bộ. Tính đến năm 2020, quy mô nhà trường đạt gần 19.000 cán bộ, giảng viên và người học, bao gồm 17.000 sinh viên đại học chính quy cùng 1.000 học viên sau đại học. Tổng số cán bộ viên chức làm việc tại trường là 733 người, trong đó lực lượng trực tiếp làm nhiệm vụ giảng dạy và nghiên cứu là 636 giảng viên. Mặc dù 100% đội ngũ giảng viên đã đạt chuẩn trình độ sau đại học, tỷ lệ có học vị tiến sĩ trở lên mới đạt 21,2% (bao gồm 2 Giáo sư, 14 Phó Giáo sư và 119 Tiến sĩ). Thực trạng này đặt ra yêu cầu cấp thiết phải nâng cao năng lực, chuẩn hóa chất lượng và tái cấu trúc nguồn nhân lực sư phạm.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là đánh giá khách quan thực trạng phát triển đội ngũ giảng viên giai đoạn 2018-2020, làm rõ các điểm nghẽn trong công tác quy hoạch, tuyển dụng, sử dụng, bồi dưỡng và đãi ngộ theo cơ chế tự chủ. Mục tiêu cụ thể là xây dựng hệ thống 6 nhóm biện pháp mang tính chiến lược và khả thi nhằm phát triển toàn diện đội ngũ giảng viên giai đoạn 2020-2030. Nghiên cứu giới hạn không gian tại Trường Đại học Thủ Dầu Một trên cơ sở đào tạo đa ngành với 47 chương trình đại học, 10 ngành thạc sĩ và 1 ngành tiến sĩ. Ý nghĩa thực tiễn của công trình là cung cấp lộ trình khoa học nhằm nâng tỷ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ vượt mốc 35% vào năm 2025 và chạm mức 50% vào năm 2030, đồng thời duy trì tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp có việc làm ngay đạt trên 80%, củng cố vững chắc chuẩn kiểm định quốc tế AUN và khung chuẩn CDIO.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị chức năng hiện đại của Harold Koontz, Paul Hersey và Ken Blanchard, tiếp cận quản lý như một chu trình tích hợp gồm 4 chức năng căn bản: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, chỉ đạo thực hiện và kiểm tra - đánh giá. Đối với lĩnh vực giáo dục đại học, mô hình phát triển năng lực nghề nghiệp của William J. Rothwell và Loucks-Horsley được áp dụng để phân tích sự chuyển dịch từ việc giảng dạy truyền thống sang đào tạo lấy người học làm trung tâm. Bốn khái niệm nền tảng được định vị xuyên suốt gồm:

1. Quản trị đại học tự chủ: Quyền tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về học thuật, nhân sự và tài chính của cơ sở giáo dục theo Luật Giáo dục Đại học sửa đổi năm 2018.
2. Phát triển đội ngũ giảng viên: Hệ thống các tác động quản lý có mục đích nhằm tối ưu hóa số lượng, cơ cấu và chất lượng của 636 nhà giáo đáp ứng sứ mệnh phát triển của nhà trường.
3. Khung năng lực giảng viên: Bộ chuẩn gồm 4 nhóm năng lực chính (chuyên môn nghiệp vụ sư phạm, nghiên cứu khoa học, quan hệ xã hội, phẩm chất đạo đức) theo Thông tư liên tịch số 36/2014/TTLT-BGDĐT-BNV và chuẩn chức danh nghề nghiệp viên chức.
4. Động lực làm việc sư phạm: Sự kết hợp giữa chế độ đãi ngộ vật chất và môi trường học thuật sáng tạo nhằm thúc đẩy giảng viên cống hiến dài hạn.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa dữ liệu thứ cấp từ 14 phòng ban, 8 khoa, 10 trung tâm, 4 viện nghiên cứu với dữ liệu sơ cấp thu thập trực tiếp. Cỡ mẫu khảo sát thực trạng gồm 90 cán bộ quản lý và giảng viên cơ hữu, kết hợp phỏng vấn sâu 10 chuyên gia quản lý giáo dục và nhà khoa học trong và ngoài trường, nâng tổng quy mô mẫu điều tra lên 100 người. Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng để đảm bảo tỷ lệ đại diện cân đối giữa các khoa chuyên ngành, thâm niên công tác và trình độ học vị từ thạc sĩ đến giáo sư.

Phương pháp xử lý dữ liệu sử dụng phần mềm thống kê SPSS phiên bản 22.0 và phần mềm Excel để tính toán giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, tần số và tỷ lệ phần trăm. Độ tin cậy của thang đo khảo sát được kiểm định nghiêm ngặt qua hệ số Cronbach's Alpha với tất cả các nhóm tiêu chí đều đạt giá trị trên 0,80. Việc lựa chọn công cụ SPSS 22.0 là hoàn toàn cần thiết nhằm lượng hóa chính xác mức độ đồng thuận của cán bộ quản lý và giảng viên, triệt tiêu các đánh giá cảm tính chủ quan và xác minh tính tương thích giữa cơ sở lý luận với thực tiễn nhà trường trong khoảng thời gian từ năm 2018 đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu trình độ của đội ngũ giảng viên có sự phát triển vượt bậc về số lượng thạc sĩ nhưng thiếu hụt chuyên gia đầu ngành. Toàn trường có 636 giảng viên đạt trình độ sau đại học (tỷ lệ 100%), trong đó có 501 thạc sĩ (chiếm 78,8%) và 135 nhà giáo có học vị tiến sĩ, phó giáo sư, giáo sư (chiếm 21,2%). Tỷ lệ chức danh khoa học cấp cao còn khiêm tốn với 2 Giáo sư (chiếm 0,31%) và 14 Phó Giáo sư (chiếm 2,20%), đặt ra yêu cầu phải đẩy mạnh đào tạo nghiên cứu sinh trong nước và quốc tế.

Thứ hai, nhận thức về vai trò giảng viên và chuẩn đạo đức nghề nghiệp đạt điểm số rất cao. Điểm trung bình đánh giá về phẩm chất chính trị, tâm huyết với nghề và tinh thần trách nhiệm đạt mức 4,35/5,00 điểm với độ lệch chuẩn thấp dưới 0,55. Tuy nhiên, năng lực nghiên cứu khoa học độc lập và công bố quốc tế còn phân hóa rõ rệt; chỉ khoảng 18,5% giảng viên chủ trì hoặc tham gia đề tài khoa học từ cấp cơ sở trở lên và có bài báo công bố trên các tạp chí uy tín.

Thứ ba, công tác lập kế hoạch và quy hoạch nhân sự còn mang tính ngắn hạn. Khoảng 38,5% ý kiến khảo sát cho rằng việc xây dựng kế hoạch bổ sung giảng viên chưa bám sát lộ trình mở 47 chương trình đào tạo đại học và quy hoạch xây dựng phân hiệu 57,6 ha tại Bến Cát.

Thứ tư, chính sách đãi ngộ và tạo động lực nghiên cứu chưa tương xứng với kỳ vọng tự chủ. Khoảng 42,0% cán bộ, giảng viên nhận định mức hỗ trợ tài chính cho nghiên cứu khoa học và cơ chế chi trả vượt giờ giảng còn hạn chế, chưa tạo ra đòn bẩy đột phá cho giảng viên trẻ tự bồi dưỡng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của các hạn chế trên xuất phát từ quá trình chuyển đổi sang cơ chế tự chủ toàn diện. Việc quy mô đào tạo mở rộng nhanh chóng lên mức 17.000 sinh viên khiến áp lực giảng dạy trực tiếp tăng cao, trung bình mỗi giảng viên phải đảm nhiệm từ 350 đến 450 giờ chuẩn mỗi năm, làm thu hẹp quỹ thời gian dành cho tự nghiên cứu học thuật. Mặt khác, cơ chế phân cấp quản lý nội bộ từ cấp trường xuống cấp khoa chưa đồng bộ triệt để, khiến các trưởng bộ môn thiếu quyền tự chủ trong việc tuyển dụng ứng viên tài năng.

Các phát hiện này hoàn toàn tương thích với các kết luận của nhiều nghiên cứu về tự chủ đại học tại Việt Nam, đồng thời phản ánh đúng giai đoạn chuyển giao của các trường đại học công lập chuyển đổi sang quản trị tự chủ. Dữ liệu nghiên cứu được minh họa trực quan qua biểu đồ cơ cấu học vị (tỷ lệ 78,8% thạc sĩ so với 21,2% tiến sĩ) và bảng phân tích hồi quy kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha trên 0,80. Biểu đồ mạng nhện tương quan giữa tính cần thiết và tính khả thi của các nhóm giải pháp thể hiện sự đồng thuận cao của 90 cán bộ, giảng viên với điểm trung bình đạt từ 4,15 đến 4,65 trên thang đo Likert 5 điểm.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Nâng cao nhận thức về tự chủ đại học và trách nhiệm xã hội: Ban Giám hiệu chủ trì tổ chức định kỳ 2 khóa tập huấn và hội thảo chuyên đề mỗi năm cho 100% cán bộ quản lý, giảng viên; hoàn thành chuyển biến nhận thức về văn hóa chất lượng và chuẩn nghề nghiệp giai đoạn 2020-2022.
2. Cải tiến quy trình lập kế hoạch và quy hoạch đội ngũ: Phòng Tổ chức cán bộ phối hợp các khoa chuyên môn xây dựng đề án nhân sự giai đoạn 2020-2025; đặt mục tiêu nâng tỷ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ từ 21,2% lên tối thiểu 35% vào năm 2025 và đạt 50% vào năm 2030, ưu tiên các ngành kinh tế mũi nhọn và công nghệ thông tin.
3. Chuẩn hóa khung năng lực giảng viên theo định hướng tự chủ: Phòng Đảm bảo chất lượng ban hành bộ tiêu chí gồm 4 chuẩn và 15 tiêu chí đánh giá năng lực sư phạm, nghiên cứu khoa học gắn với tiêu chuẩn AUN và CDIO trước quý 4 năm 2021; mục tiêu 100% giảng viên được đánh giá xếp loại theo khung năng lực chuẩn hàng năm.
4. Đổi mới chính sách tuyển dụng, sử dụng và bồi dưỡng chuyên môn: Các Trưởng khoa rà soát phân công giảng dạy theo nguyên tắc đúng người, đúng chuyên môn; tài trợ 100% học phí và hỗ trợ sinh hoạt phí cho giảng viên học tiến sĩ; cam kết mỗi giảng viên công bố ít nhất 1 công trình khoa học mỗi năm giai đoạn 2021-2026.
5. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ và đòn bẩy tài chính: Hội đồng trường ban hành quy chế chi tiêu nội bộ mới, trích lập tối thiểu 15% tổng thu ngân sách cho quỹ phát triển khoa học công nghệ, nâng mức thưởng công bố quốc tế lên gấp đôi và áp dụng KPI minh bạch trong năm 2021.
6. Tăng cường kiểm tra, đánh giá và giải trình chất lượng: Ban Thanh tra giáo dục kết hợp lấy ý kiến phản hồi từ gần 19.000 người học mỗi học kỳ; ứng dụng phần mềm quản lý giảng dạy trực tuyến nhằm số hóa 100% hồ sơ chuyên môn vào năm 2023.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Hội đồng trường và Ban Giám hiệu các trường đại học công lập: Tiếp nhận khung tham chiếu thực tiễn và 6 giải pháp chiến lược để tối ưu hóa nguồn lực nhân sự, chuyển đổi mô hình quản trị sang tự chủ toàn diện và nâng tỷ lệ giảng viên trình độ tiến sĩ vượt mốc 35%.
2. Cán bộ quản lý Phòng Tổ chức cán bộ và Phòng Đảm bảo chất lượng: Sử dụng bộ công cụ khảo sát 90 mẫu cùng hệ thống 15 tiêu chí khung năng lực giảng viên làm tài liệu chuẩn hóa quy trình tuyển dụng, bồi dưỡng và kiểm định chất lượng theo chuẩn AUN-QA.
3. Giảng viên đại học, nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản lý giáo dục: Khai thác hệ thống cơ sở lý luận, phương pháp phân tích SPSS 22.0 và quy trình kiểm định thang đo Cronbach's Alpha để phục vụ các đề tài nghiên cứu liên quan đến 47 ngành đào tạo đại học.
4. Các cơ quan quản lý nhà nước và lãnh đạo Sở Giáo dục và Đào tạo, UBND cấp tỉnh: Tham khảo luận cứ khoa học để xây dựng chính sách thu hút nhân tài, đặt hàng đào tạo nhân lực trình độ cao cho các đề án thành phố thông minh và khu công nghiệp kỹ thuật cao.

Câu hỏi thường gặp

Thực trạng cơ cấu học vị của đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một như thế nào? Tính đến năm 2020, toàn trường có 636 giảng viên cơ hữu đạt tỷ lệ 100% trình độ sau đại học, bao gồm 501 thạc sĩ (78,8%), 119 tiến sĩ, 14 phó giáo sư và 2 giáo sư. Tỷ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ trở lên đạt 21,2%, đáp ứng tiêu chuẩn kiểm định giáo dục quốc gia nhưng cần gia tăng chức danh giáo sư và phó giáo sư.

Khung năng lực giảng viên đại học trong luận văn gồm những thành phần cốt lõi nào? Khung năng lực tích hợp 4 trụ cột chính: năng lực chuyên môn nghiệp vụ sư phạm, năng lực phát triển nghề nghiệp và nghiên cứu khoa học, năng lực phát triển quan hệ xã hội, cùng phẩm chất và giá trị đạo đức nghề nghiệp, được cụ thể hóa thành 15 tiêu chí định lượng đo lường trên thang điểm Likert 5 mức độ.

Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng để kiểm định tính xác thực của dữ liệu? Nghiên cứu tiến hành khảo sát chọn mẫu phân tầng đối với 90 cán bộ, giảng viên và phỏng vấn sâu 10 chuyên gia. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 22.0 để tính toán điểm trung bình, độ lệch chuẩn và kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha với hệ số đều đạt trên 0,80.

Mục tiêu phát triển đội ngũ giảng viên của trường đến năm 2030 được xác định ra sao? Chiến lược của trường là gia tăng quy mô và chất lượng đội ngũ giảng viên nhằm phục vụ đào tạo cho 17.000 sinh viên, nâng tỷ lệ giảng viên có học vị tiến sĩ từ 21,2% lên 35% vào năm 2025 và đạt 50% vào năm 2030, đáp ứng quy chuẩn cơ sở vật chất mở rộng 57,6 ha tại Bến Cát.

Đâu là biện pháp tạo động lực mạnh mẽ nhất cho đội ngũ giảng viên? Biện pháp hoàn thiện chế độ chính sách đãi ngộ thông qua việc trích tối thiểu 15% tổng thu cho quỹ nghiên cứu khoa học, kết hợp khen thưởng xứng đáng cho công bố quốc tế và đánh giá hiệu quả làm việc qua hệ thống KPI định lượng được đánh giá có tính cần thiết và khả thi cao nhất với điểm số đạt trên 4,50/5,00.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị và phát triển nguồn nhân lực sư phạm tại các cơ sở giáo dục đại học theo mô hình tự chủ.
• Phân tích thực chứng trên 636 giảng viên cho thấy trường đã chuẩn hóa 100% trình độ sau đại học, tạo tiền đề vững chắc cho đào tạo 47 ngành cử nhân và 10 ngành thạc sĩ.
• Xác định điểm nghẽn then chốt là tỷ lệ tiến sĩ mới đạt 21,2% và chính sách đãi ngộ tài chính cần được cải tiến để tạo động lực nghiên cứu khoa học chuyên sâu.
• Đề xuất hệ thống 6 nhóm giải pháp đồng bộ từ nâng cao nhận thức, quy hoạch nhân sự, chuẩn hóa khung năng lực đến kiểm tra đánh giá với độ tin cậy Cronbach's Alpha vượt mốc 0,80.
• Khẳng định lộ trình nâng tỷ lệ tiến sĩ lên 35% vào năm 2025 và 50% vào năm 2030 là hoàn toàn khả thi, giúp trường giữ vững tỷ lệ sinh viên có việc làm trên 80% và đạt chuẩn AUN-QA.

Lộ trình triển khai tiếp theo cần tập trung hoàn thiện quy chế tự chủ tài chính trong giai đoạn 2020-2025, tiến tới số hóa toàn diện công tác quản lý nhân sự tại cơ sở mới 57,6 ha trong giai đoạn 2025-2030. Các cơ sở giáo dục đại học và nhà quản trị hãy áp dụng ngay bộ khung năng lực và các biện pháp thực tiễn từ công trình nghiên cứu này để nâng tầm chất lượng nguồn nhân lực sư phạm trong kỷ nguyên số.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ giảng viên trong trƣờng đại học. Chương 2: Thực trạng phát triển đội ngũ giảng viên tại Trƣờng Đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2018-2020 Chương 3: Biện pháp phát triển đội ngũ giảng tại Trƣờng Đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2020-2030 7 Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRONG TRƢỜNG ĐẠI HỌC 1. Tổng quan lịch sử nghiên cứu vấn đề 1. Trên thế giới Phát triển đội ngũ giảng viên trong trƣờng đại học nhằm góp phần đổi mới căn bản toàn diện giáo dục đại học và đáp ứng yêu cầu nhân lực chất lƣợng cao cho xu hƣớng phát triển xã hội, trong phần này ngƣời nghiên cứu xin trình bày một số công trình nghiên cứu của những tác giả trên thế giới có đề cập đến vấn đề liên quan nhƣ sau: Theo Lousks – Horsley, Katherine Stiles and Peter Hewson (1996) đã chỉ ra rằng, sự phát triển nghề nghiệp giảng viên là một quá trình cải tiến kỹ xảo công tác, tri thức và thái độ trong hoạt động giảng dạy.

Khi thực hiện phát triển đội ngũ giảng viên, các trƣờng cần có biện pháp tìm hiểu những đặc lao động của giảng viên, hiểu đƣợc vị trí, vai trò giảng viên và sự phát triển nghề nghiệp của họ để xác định nhu cầu, nguyện vọng đào tạo – bồi dƣỡng phát triển nghề nghiệp (Lousks et al. Nhƣ vậy, để mang lại hiệu quả trong công tác phát triển đội ngũ giảng viên nói chung và phát triển đội ngũ giảng viên theo hƣớng tự chủ tại các trƣờng đại học, nhà quản lý cần phải tìm hiểu, phát hiện nhu cầu, nguyện vọng cũng nhƣ năng lực của giảng viên để có biện pháp sử dụng và bồi dƣỡng hiệu quả. Rothwell (2010), cho rằng, mỗi nhà quản lý cần đi đầu trong việc thu hút, nuôi dƣỡng, và phát triển khả năng làm việc hiệu quả và những kỹ năng thực tiễn cần thiết của nhân viên, tìm hiểu về công việc và bản chất con ngƣời để tạo động lực làm việc cho đội ngũ. Ngoài ra, William J.

Rothwell còn cho rằng, đào tạo bồi dƣỡng nhân viên là rất quan trọng và là trách nhiệm của ngƣời quản lý để giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp. Để bồi dƣỡng đạt hiệu quả, ít tốn kém, nhà quản lý cần thực hiện thông qua trải nghiệm công việc thực tiễn (William, 2010). Từ đó, công tác phát triển ĐNGV trong trƣờng đại học phải gắn liền với đào tạo – bồi dƣỡng giúp ĐNGV ngày càng hoàn thiện, phát triển năng lực nghề nghiệp. Từ đó, phát triển ĐNGV theo hƣớng tự chủ trong trƣờng đại học là hoạt động rất cần thiết, tuy nhiên để mang lại hiệu quả trong quá trình phát triển ĐNGV, nhà trƣờng cần chủ động trong việc bố trí, phân công phù hợp, đúng ngƣời đúng việc.

Theo Wachidah (2012) cho rằng, nhiều giảng viên không phải là ngƣời làm việc cho nghề dạy học của họ, nhƣng thất đáng buồn, là những ngƣời đƣợc trả lƣơng chỉ đứng trƣớc lớp, chờ ngƣời khác sửa lỗi cho họ. Để đáp ứng mục tiêu dạy học lấy ngƣời học làm trung tâm, giảng viên phải phát huy quyền tự chủ, tự chủ về các hành vi, trách nhiệm về kết quả học tập của sinh viên và tự chủ trong phát triển chuyên môn. Tuy nhiên, để mang lại hiệu quả cao trong việc tự chủ của giảng viên, cần phải dựa trên quy trình, định hƣớng giải pháp cụ thể và theo những nguyên tắc, điều kiện bên ngoài phù hợp (Wachidah, 2012). Qua đó, để phát triển đội ngũ giảng viên theo hƣớng tự chủ, đặc biệt là trong công tác động viên giảng viên tự bồi dƣỡng, nhà trƣờng cần có biện pháp hỗ trợ giảng viên, cung cấp tài liệu, hƣớng dẫn giảng viên cách thức tự bồi dƣỡng và giám sát, đánh giá kết quả tự bồi dƣỡng nâng cao năng lực của giảng viên.

Theo bài viết “Autonomy in School Management – A Policy Perspective” của Purna Prabhakar Nandamuri và Kvrao(2012) cho rằng, tự chủ trƣờng học là một tính năng không thể thiếu trong quản lý trƣờng học trong đó, các trƣờng đƣợc ủy quyền với quyền ra quyết định đối với những hoạt động trong trƣờng. Quản lý trƣờng học dƣới sự tự chủ có vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện thuận lợi cho phụ huynh chủ động về tài chính, nhà trƣờng chủ động trong việc lập kế hoạch ngân sách, thúc đẩy trách nhiệm giải trình, bao gồm tự chủ hành chính, từ chủ học tập và tự chủ tài chính. Trong đó, có sự khác biệt giữa các trƣờng tƣ và trƣờng công trong việc thực hiện tự chủ tài chính, hành chính và học tập, các trƣờng tƣ tập 9 trung thực hiện những biện pháp quản lý hiệu quả trong khi các trƣờng công còn loay hoay trong việc cải cách bộ máy quan liêu (Purna and Kvrao, 2012). Theo Gibert và Sutherland (2013) đã chỉ ra mƣời bảy yếu tố có ảnh hƣởng đến các cấp độ kết hợp khác nhau của tự chủ và kiểm soát trong nhà trƣờng, bao gồm: văn hóa của tổ chức, các ngành công nghiệp khác nhau, các cấp độ và chức năng khác nhau, nhân cách, các tổ chức khác nhau, khả năng lãnh đạo, trƣởng thành của ngƣời quản lý và giảng viên, chấp nhận rủi ro, năng lực giảng viên, môi trƣờng hoạt động, long tin, kết cấu, công nghệ, thế hệ, quy mô tổ chức, hệ thống quản lý, có khả năng học hỏi (Gibert & Sutherland, 2013).

Theo Sung Hyeon Cheon và cộng sự (2018) cho rằng, các biện pháp can thiệp hỗ trợ nhƣ: trong tự đánh giá, đáng giá năng lực và sự hài lòng (tôi cảm thấy rằng tôi dạy vì tôi muốn, tôi nghĩ tôi khá giỏi trong việc giảng dạy); đánh giá hiệu quả trong giảng dạy (khả năng thúc đẩy sinh viên tham gia hoạt động học tập ở trƣờng, trấn an một sinh viên quậy phá hay ồn ào, xây dựng kế hoạch giảng dạy và có các biện pháp quản lý lớp hiệu quả); đánh giá việc hoàn thành mục tiêu giảng dạy của giảng viên. Các biện pháp hỗ trợ tự chủ có vai trò quan trọng trong phát triển chuyên môn giảng viên, nâng cao sự thỏa mãn nhu cầu tâm lý trong giảng dạy, cũng nhƣ mang lại hiệu quả và đáp ứng mục tiêu giảng dạy của giảng viên (Sung et al. Nhƣ vậy, để nâng cao chất lƣợng trong phát triển đội ngũ giảng viên theo hƣớng tự chủ, nhà trƣờng cần quan tâm đến công tác kiểm tra – đánh giá, đánh giá sự hài lòng của giảng viên, sinh viên và tiêu chí đánh giá phải phù hợp và gắn liền với nhu cầu, hoàn cảnh thực tế nhà trƣờng. Qua các công trình nghiên cứu của nhiều tác giả trên thế giới cho thấy, đội ngũ giảng viên trong trƣờng đại học có vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lƣợng giáo dục đào tạo nhà trƣờng, việc phát triển ĐNGV trong trƣờng đại học là rất cần thiết trong xu hƣớng đổi mới giáo dục.

Tuy các công trình chƣa tập trung nghiên cứu về phát triển ĐNGV tại trƣờng đại học, nhƣng các nghiên cứu trên đã thể hiện đƣợc những đặc và các nguyên tắc thực hiện hiệu quả trong việc phát triển ĐNGV nói chung, muốn phát triển ĐNGV ngƣời quản lý lãnh đạo nhà trƣờng phải chủ động thực hiện các nội dun nhƣ: Quy hoạch đội ngũ, tuyển dụng và sử 10 dụng đội ngũ, bồi dƣỡng, xây dựng chính sách đãi ngộ, kiểm tra - đánh giá xác định năng lực của ĐNGV theo tiêu chí cụ thể, phù hợp với điều kiện nhà trƣờng. Ở Việt Nam Có thể tổng hợp thành các vấn đề liên quan đến đề tài phát triển ĐNGV trong trƣờng đại học nhƣ sau: Theo Luật Giáo dục Đại học 2012 (Quốc hội nƣớc cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2012) và Nghị định 16/2015/NĐ-CP về phát triển đội ngũ của đơn vị sự nghiệp công lập (Chính phủ nƣớc cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2015) và Luật Giáo dục Đại học sửa đổi (Quốc hội nƣớc cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2018) đã cho thấy sự quan tâm của nhà nƣớc về vấn đề đội ngũ, tuy đƣợc nhìn nhận dƣới nhiều khía cạnh khác nhau, nhƣng nhìn chung trƣờng đại học đƣợc khái quát là sự chủ động, tự quyết định của trƣờng đại học về một số lĩnh vực, một số mặt nào đó trong hoạt động của nhà trƣờng nhƣ về thực hiện nhiệm vụ, về tổ chức bộ máy, về nhân sự nhằm tạo động lực mạnh mẽ cho các trƣờng công lập phát triển, giúp nhà trƣờng và giảng viên tƣởng thành và nâng cao kết quả học tập cho sinh viên, sinh viên tốt nghiệp đáp ứng yêu cầu việc làm cho xã hội. Nhƣ vậy, thực hiện hoạt động phát triển đội ngũ giảng viên là nhà trƣờng chủ động, tự quyết trong việc quy hoạch, tuyển dụng, sử dụng, bổ nhiệm, miễm nhiệm, khen thƣởng, bồi dƣỡng, chế tài, kỷ luật và kiểm tra quản lý giảng viên. Ngoài ra, để thực hiện hiệu quả trong việc phát triển đổi ngũ giảng viên nhà trƣờng cần phải thực hiện theo Luật và quy định liên quan khác chứ không chỉ có Luật Giáo dục Đại học.

Nghiên cứu “Tự chủ đại học: Thực trạng và giải pháp” của tác giả Nguyễn Minh Thuyết (2014) cho thấy thực trạng phát triển đội ngũ của các trƣờng, cùng với cơ chế đƣợc trao quyền từ cấp Bộ chủ quản nhƣng chƣa thực hiện có hiệu quả. Bên cạnh đó, thể hiện sự thiếu năng lực để các trƣờng thực hiện công tác tự chủ, qua đó đề xuất các nhóm giải pháp nhằm phát triển đội ngũ giảng viên. Bài viết “Định hƣớng đào tạo đội ngũ giáo viên đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục Việt Nam” của Nguyễn Danh Hữu (2016) đã xác định các nhóm năng lực sƣ phạm cơ bản của ngƣời GV cần đƣợc đào tạo và bồi dƣỡng phát triển, cụ thể 11 nhƣ: (1) Nhóm năng lực về phẩm chất đạo đức (Thế giới quan đóng vai trò nền tảng, định hƣớng thái độ hành vi ứng xử của giáo viên với thế giới tự nhiên và xã hội; lòng yêu quý ngƣời học; ứng xử bình đẳng, dân chủ, tôn trọng nhân cách của ngƣời học, biết hợp tác với ngƣời học trong quá trình dạy học, giáo dục; lòng yêu nghề, cam kết trách nhiệm với nghề); (2) Nhóm năng lực dạy học và giáo dục (năng lực chuẩn đoán, tìm hiểu nhu cầu đối tƣợng dạy học, giáo dục; năng lực thiết kế kế hoạch giáo dục, dạy học; năng lực tổ chức thực hiện kế hoạch giáo dục, dạy học; năng lực giám sát, đánh giá kết quả hoạt động dạy học, giáo dục; năng lực giải quyết vấn đề nảy sinh trong thực tiễn, năng lực dạy học tích hợp, dạy học phân hóa, dạy học vì sự phát triển bền vững (Nguyễn Danh Hữu, 2016).