Định hướng phát triển của công ty thực phẩm miền Bắc đến năm 2015

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu định hướng phát triển của công ty thực phẩm miền bắc đến năm 2015 luận văn thạc sĩ, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện

• Tác giả: Nguyễn Thanh Phương
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Thị Liên Diệp
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Phát Triển Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc Đến Năm 2015
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2007
• Địa điểm: TP.Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
• 1.1. Các khái niệm cơ bản về Chiến lược
• 1.2. Khái niệm về quản trò chiến lược
• 1.3. Cơ sở xây dựng Chiến lược cho doanh nghiệp
• 1.4. Phân tích môi trường bên ngoài
• 1.4.1. Môi trường tổng quát
• 1.4.2. Môi trường ngành
• 1.5. Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp
• 1.5.1. Tài chính
• 1.5.2. Hoạt động quản trò
• 1.5.3. Hệ thống thông tin
• 1.5.4. Các công cụ để hoạch định và lựa chọn chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC TRONG THỜI GIAN QUA
• 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ
• 2.1.3. Về tổ chức
• 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
• 2.3. Phân tích môi trường nội bộ
• 2.3.1. Nguồn nhân lực
• 2.3.2. Tài chính
• 2.3.3. Hoạt động Marketing
• 2.3.4. Hệ thống thông tin
• 2.3.5. Hoạt động quản trò
• 2.3.6. Hoạt động sản xuất kinh doanh
• 2.4. Những tác động từ các yếu tố môi trường
• 2.4.1. Môi trường vĩ mô
• 2.4.2. Yếu tố kinh tế
• 2.4.3. Yếu tố nhân khẩu, xã hội
• 2.4.4. Yếu tố tự nhiên
• 2.4.5. Yếu tố văn hóa
• 2.4.6. Yếu tố công nghệ
• 2.4.7. Yếu tố chính trị và pháp luật
• 2.4.8. Phân tích môi trường vi mô
• 2.4.8.1. Khách hàng
• 2.4.8.2. Đối thủ cạnh tranh
• 2.4.8.3. Nhà cung cấp
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC ĐẾN NĂM 2015
• 3.1. Mục tiêu của Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc
• 3.1.1. Cơ sở để xây dựng mục tiêu
• 3.1.2. Các mục tiêu cụ thể
• 3.2. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu
• 3.2.1. Xây dựng chiến lược qua ma trận SWOT
• 3.2.1.1. Giới thiệu ma trận SWOT
• 3.2.1.2. Hình thành chiến lược trên ma trận SWOT
• 3.2.1.3. Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược
• 3.2.1.4. Kết quả lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM
• 3.2.2. Một số giải pháp để thực hiện chiến lược
• 3.2.3. Phát triển nguồn nhân lực
• 3.2.4. Tăng cường hoạt động Marketing
• 3.2.5. Chính sách về sản phẩm
• 3.2.6. Chính sách về giá cả
• 3.2.7. Chính sách về phân phối và chiêu thị
• 3.2.8. Hoàn thiện công tác tài chính – kế toán
• 3.2.9. Hệ thống thông tin
• 3.2.10. Nghiên cứu và phát triển
• 3.2.11. Nâng cao hiệu quả quản trò
• 3.2.12. Kiến nghị với Nhà nước
• 3.2.13. Tăng vốn cho Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc
• 3.2.14. Vấn đề quyền sở hữu tài sản trong Công ty Nhà nước
• 3.2.15. Một số kiến nghị khác
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về phát triển công ty thực phẩm miền Bắc đến 2015

Ngành thực phẩm miền Bắc đã trải qua nhiều biến động từ những năm đầu thế kỷ 21. Sự phát triển của công ty thực phẩm không chỉ phản ánh sự thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng mà còn là kết quả của những chính sách kinh tế vĩ mô. Đến năm 2015, ngành này đã có những bước tiến đáng kể, từ quy mô sản xuất đến chất lượng sản phẩm.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của ngành thực phẩm miền Bắc

Ngành thực phẩm miền Bắc đã có lịch sử lâu dài, bắt đầu từ những năm 1980 với sự ra đời của nhiều doanh nghiệp nhà nước. Qua thời gian, sự chuyển mình của nền kinh tế đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tư nhân phát triển mạnh mẽ.

1.2. Tình hình hiện tại của ngành thực phẩm miền Bắc

Đến năm 2015, ngành thực phẩm miền Bắc đã có sự phát triển mạnh mẽ với nhiều sản phẩm đa dạng. Các công ty đã chú trọng đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.

II. Những thách thức trong phát triển công ty thực phẩm miền Bắc

Mặc dù có nhiều thành tựu, nhưng ngành thực phẩm miền Bắc vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức. Các vấn đề như chất lượng sản phẩm, an toàn thực phẩm và cạnh tranh ngày càng gia tăng là những yếu tố cần được giải quyết.

2.1. Vấn đề chất lượng và an toàn thực phẩm

Chất lượng sản phẩm là yếu tố sống còn đối với doanh nghiệp thực phẩm. Việc đảm bảo an toàn thực phẩm không chỉ là yêu cầu của thị trường mà còn là trách nhiệm của các công ty đối với người tiêu dùng.

2.2. Cạnh tranh trong ngành thực phẩm

Sự gia tăng của các doanh nghiệp mới và sản phẩm nhập khẩu đã tạo ra áp lực lớn cho các công ty thực phẩm miền Bắc. Cạnh tranh không chỉ về giá cả mà còn về chất lượng và thương hiệu.

III. Phương pháp phát triển bền vững cho công ty thực phẩm miền Bắc

Để phát triển bền vững, các công ty thực phẩm miền Bắc cần áp dụng những phương pháp hiệu quả. Việc đầu tư vào công nghệ chế biến và nâng cao năng lực sản xuất là rất quan trọng.

3.1. Đầu tư vào công nghệ chế biến thực phẩm

Công nghệ chế biến hiện đại không chỉ giúp nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn giảm thiểu chi phí sản xuất. Các công ty cần chú trọng đến việc áp dụng công nghệ mới để cải thiện quy trình sản xuất.

3.2. Nâng cao năng lực sản xuất và quản lý

Năng lực sản xuất và quản lý hiệu quả là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp thực phẩm. Việc đào tạo nhân lực và cải tiến quy trình quản lý sẽ giúp các công ty hoạt động hiệu quả hơn.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu trong ngành thực phẩm miền Bắc

Nghiên cứu và ứng dụng các kết quả nghiên cứu vào thực tiễn là rất quan trọng. Các công ty thực phẩm miền Bắc cần phải thường xuyên cập nhật và áp dụng các nghiên cứu mới để nâng cao chất lượng sản phẩm.

4.1. Các nghiên cứu về chất lượng thực phẩm

Nghiên cứu về chất lượng thực phẩm giúp các công ty hiểu rõ hơn về nhu cầu của thị trường và cải thiện sản phẩm của mình. Việc áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng quốc tế là cần thiết.

4.2. Kết quả từ các mô hình phát triển bền vững

Nhiều công ty đã áp dụng thành công các mô hình phát triển bền vững, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và giảm thiểu tác động đến môi trường. Những mô hình này cần được nhân rộng trong toàn ngành.

V. Kết luận và tương lai của ngành thực phẩm miền Bắc đến 2015

Ngành thực phẩm miền Bắc đã có những bước tiến đáng kể nhưng vẫn còn nhiều thách thức phía trước. Để phát triển bền vững, các công ty cần phải có chiến lược rõ ràng và áp dụng các phương pháp hiệu quả.

5.1. Tương lai của ngành thực phẩm miền Bắc

Dự báo rằng ngành thực phẩm miền Bắc sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong những năm tới. Các công ty cần phải chuẩn bị sẵn sàng để đối mặt với những thách thức mới.

5.2. Chiến lược phát triển bền vững

Chiến lược phát triển bền vững sẽ giúp các công ty thực phẩm miền Bắc không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Giai đoạn 2001 - 2005, nền kinh tế Việt Nam ghi nhận tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) bình quân đạt 7,5%/năm, đưa quy mô dân số vượt mốc 83,9 triệu người vào năm 2005 với sức mua bán lẻ tăng trưởng trên 20%/năm. Cùng với sự kiện Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào ngày 07/11/2006, thị trường mở ra nhiều vận hội lớn nhưng cũng đặt các doanh nghiệp thương mại nhà nước trước áp lực cạnh tranh gay gắt. Phần lớn các đơn vị này vẫn duy trì phương thức quản trị kế hoạch thụ động và ra quyết định dựa trên trực giác lãnh đạo thay vì một khung chiến lược khoa học, dài hạn.

Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán cấp thiết tại Công ty Thực phẩm Miền Bắc (FONEXIM) – một doanh nghiệp thuộc Bộ Công Thương sở hữu mạng lưới 26 đơn vị trực thuộc trên toàn quốc. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: phân tích toàn diện môi trường vĩ mô và nội bộ công ty giai đoạn 2003 - 2006, xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu thông qua các công cụ định lượng, đồng thời đề xuất hệ thống giải pháp thực thi hiệu quả nhằm định hướng doanh nghiệp phát triển bền vững đến năm 2015.

Ý nghĩa của công trình thể hiện rõ qua việc chuyển đổi phương pháp điều hành truyền thống sang mô hình quản trị chiến lược hiện đại. Kết quả nghiên cứu giúp doanh nghiệp khai thác hiệu quả hơn quỹ đất trên 500.000 m², tái cấu trúc tỷ lệ nợ phải trả hiện vượt mức 90%, và nâng cao năng lực cạnh tranh cho hệ thống phân phối thực phẩm công nghệ trên phạm vi toàn quốc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng mô hình quản trị chiến lược toàn diện gồm 3 giai đoạn và 10 bước do giáo sư Fred R. David đề xướng. Khung lý thuyết này chia quá trình quản trị thành ba pha liên hoàn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Để phân tích áp lực từ môi trường ngành, đề tài kết hợp mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter nhằm đánh giá sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có.

Bên cạnh đó, tác giả tiếp cận lý thuyết năng lực cốt lõi của doanh nghiệp để xác định các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững. Các khái niệm nền tảng được chuẩn hóa trong nghiên cứu gồm có: quản trị chiến lược, ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT) và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh nội bộ của công ty trong 4 năm liên tiếp (2003 - 2006), kết hợp số liệu từ Tổng cục Thống kê và các báo cáo phân tích ngành. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bảng hỏi và thảo luận chuyên gia trực tiếp với cỡ mẫu là 75 cán bộ quản lý chủ chốt.

Phương pháp chọn mẫu được áp dụng là chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling), bao gồm toàn bộ ban lãnh đạo Tổng công ty, trưởng và phó các phòng ban chức năng, cùng ban giám đốc của 26 đơn vị trực thuộc trải dài tại miền Bắc (15 đơn vị), miền Trung (2 đơn vị) và miền Nam (9 đơn vị). Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ tính chất đặc thù của công tác hoạch định chiến lược, đòi hỏi đối tượng cung cấp thông tin phải có năng lực chuyên môn sâu, hiểu rõ quy trình điều hành và nắm bắt chính xác hiện trạng nguồn lực nội bộ.

Dữ liệu sơ cấp và thứ cấp sau khi làm sạch được lượng hóa qua quy trình 5 bước của ma trận IFE và EFE với thang điểm từ 1,0 đến 4,0. Tiếp đó, ma trận SWOT hỗ trợ thiết lập các nhóm chiến lược kết hợp (SO, WO, ST, WT), và ma trận QSPM đóng vai trò công cụ định lượng khách quan để chấm điểm mức độ hấp dẫn (AS) và tổng điểm hấp dẫn (TAS), giúp lựa chọn chiến lược tối ưu nhất cho giai đoạn 2007 - 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích định lượng qua ma trận IFE cho thấy tổng điểm đánh giá các yếu tố bên trong của công ty đạt 2,71 điểm, cao hơn mức trung bình 2,50 nhưng vẫn phản ánh vị thế nội bộ ở mức trung bình khá. Năng lực cạnh tranh nội tại bộc lộ nhiều nét tương phản rõ rệt:

Thứ nhất, cơ cấu tổ chức và nhân sự còn tồn tại nhiều điểm nghẽn. Công ty sở hữu lực lượng lao động bình quân khoảng 2.000 người, trong đó trình độ đại học chỉ chiếm 21,13% (425 người), trung cấp chiếm 28% (560 người), còn lại 50,75% (1.015 người) có trình độ phổ thông hoặc chưa qua đào tạo chuyên môn. Bộ máy quản trị mang nặng phong cách hành chính thời bao cấp với chi phí lương năm 2006 lên tới xấp xỉ 39 tỷ đồng nhưng năng suất lao động chưa tương xứng.

Thứ hai, cấu trúc tài chính tiềm ẩn rủi ro đòn bẩy nghiêm trọng. Tỷ lệ nợ phải trả trên tổng nguồn vốn duy trì ở mức rất cao, lần lượt là 91,52% (năm 2003), 91,40% (năm 2004), 91,73% (năm 2005) và 90,42% (năm 2006). Ngược lại, vốn chủ sở hữu chỉ chiếm từ 8,27% đến 9,58% tổng nguồn vốn, khiến công ty chịu áp lực lãi vay ngân hàng rất lớn. Tỷ suất sinh lời sau thuế trên doanh thu thuần đạt mức rất thấp: 0,037% (năm 2003), 0,041% (năm 2004), 0,056% (năm 2005) và 0,069% (năm 2006).

Thứ ba, kết quả ma trận hình ảnh cạnh tranh chỉ ra rằng các doanh nghiệp tư nhân cùng ngành đạt 2,72 điểm, xếp trên vị trí của FONEXIM (2,70 điểm) và nhóm nhà sản xuất/cung ứng (2,53 điểm). Điểm yếu cốt tử của FONEXIM nằm ở cơ chế phản ứng kém linh hoạt (đạt 1 điểm), quảng cáo tiếp thị yếu (đạt 1 điểm) và thiếu chiến lược xây dựng thương hiệu bài bản (đạt 2 điểm).

Thảo luận kết quả

Thực trạng tài chính và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được minh họa rõ nét khi đối chiếu bảng cân đối kế toán và bảng tổng hợp doanh thu theo mặt hàng qua các năm. Dù doanh thu thuần năm 2006 đạt trên 2.817 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế chỉ vỏn vẹn 1,94 tỷ đồng. Nguyên nhân cốt lõi là do hoạt động kinh doanh chủ yếu là thương mại thuần túy (chiếm trên 95% tổng doanh thu, tiêu biểu là mặt hàng đường đạt trên 108.251 tấn năm 2005 và bánh kẹo tự sản xuất tại Nhà máy Bánh kẹo Hữu Nghị đạt 6.998 tấn).

Việc so sánh chỉ số năng lực với các đối thủ tư nhân cho thấy doanh nghiệp nhà nước sở hữu lợi thế vượt trội về vị trí mặt bằng kinh doanh (đạt 4 điểm) và quan hệ tín dụng ngân hàng (đạt 4 điểm), nhưng lại thua thiệt về khả năng thích ứng thị trường và dịch vụ khách hàng B2B. Dữ liệu bảng ma trận SWOT và QSPM chỉ ra rằng công ty không thể tiếp tục dựa vào đòn bẩy vay nợ và bảo hộ nhà nước, mà phải chuyển hướng khai thác chiều sâu, gắn kết năng lực phân phối bán buôn với việc tái cơ cấu quyền tài sản đối với diện tích đất đai hiện có.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả chấm điểm ma trận QSPM, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm cần triển khai đồng bộ:

Thứ nhất, tái cấu trúc tài chính và tăng cường quy mô vốn chủ sở hữu. Ban điều hành công ty cần xây dựng lộ trình giảm tỷ lệ nợ phải trả từ 90,42% xuống dưới mức 75% trong giai đoạn 2008 - 2012. Công ty cần chủ động kiến nghị Bộ Công Thương và Bộ Tài chính phê duyệt phương án bổ sung vốn nhà nước, đồng thời thí điểm các phương án liên doanh, hợp tác đầu tư trên cơ sở khai thác quyền sử dụng quỹ đất nhằm tái tài trợ nguồn vốn, kéo giảm chi phí lãi vay hàng năm.

Thứ hai, sắp xếp lại bộ máy tổ chức và chuẩn hóa quản trị nguồn nhân lực. Phòng Tổ chức - Lao động tiền lương cần tiến hành phân loại lại 2.000 lao động, thực hiện tinh giản biên chế và áp dụng hệ thống đánh giá hiệu suất (KPI). Mục tiêu cụ thể là nâng tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học từ 21,13% lên mức 35% trước năm 2015, xóa bỏ tư tưởng bình quân cào bằng trong phân phối thu nhập và áp dụng chính sách lương thưởng gắn liền với kết quả kinh doanh.

Thứ ba, thiết lập bộ phận Marketing chuyên nghiệp và phát triển thương hiệu B2B. Doanh nghiệp cần thành lập Phòng Marketing độc lập trong vòng 6 tháng, phân bổ ngân sách tiếp thị chiếm khoảng 1,5% - 2% doanh thu hàng năm. Chiến lược marketing cần tập trung vào việc chuẩn hóa chính sách giá, tối ưu hệ thống kênh phân phối cho 26 đơn vị trực thuộc và củng cố mối quan hệ đối tác dài hạn với các nhà sản xuất thực phẩm quy mô lớn.

Thứ tư, hiện đại hóa hệ thống thông tin quản lý và chuyển đổi công nghệ. Công ty cần đầu tư đồng bộ phần mềm quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP) để kết nối dữ liệu tức thời giữa văn phòng trung tâm tại Hà Nội với các chi nhánh miền Trung và miền Nam, giúp ban tổng giám đốc kiểm soát lượng hàng tồn kho và dòng tiền công nợ chính xác theo thời gian thực.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng sau:

1. Ban lãnh đạo và nhà quản trị tại các doanh nghiệp thương mại nhà nước: Nắm bắt phương pháp luận và các bước ứng dụng chuỗi ma trận IFE, EFE, SWOT và QSPM để tự đánh giá sức khỏe doanh nghiệp, từ đó hoạch định lộ trình chuyển đổi mô hình công ty mẹ - con an toàn và hiệu quả.
2. Cơ quan quản lý nhà nước và Bộ Công Thương: Tham khảo các kiến nghị chính sách liên quan đến cơ chế quản lý vốn, quyền sở hữu và khai thác tài sản nhà đất tại các tổng công ty nhà nước nhằm tháo gỡ điểm nghẽn pháp lý và tối ưu hóa tài sản công.
3. Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng đề tài như một case study mẫu mực về việc kết hợp giữa lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển của Fred R. David với dữ liệu thực chứng sống động tại thị trường Việt Nam thời kỳ hậu gia nhập WTO.
4. Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp và phân tích tài chính: Khai thác nguồn tư liệu chi tiết về đặc thù vận hành của ngành phân phối thực phẩm công nghệ, các chỉ số đòn bẩy nợ điển hình và bài học kinh nghiệm trong quản trị chuỗi cung ứng thực phẩm quy mô liên tỉnh.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng công cụ nào để đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược cuối cùng?
Nghiên cứu sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Công cụ này tích hợp dữ liệu từ ma trận IFE, EFE và SWOT, giúp lượng hóa mức độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược thông qua việc chấm điểm tổng điểm hấp dẫn (TAS), đảm bảo tính khách quan thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào cảm tính lãnh đạo.

Đâu là điểm nghẽn rủi ro lớn nhất trong hoạt động của FONEXIM giai đoạn nghiên cứu?
Điểm nghẽn nghiêm trọng nhất là cấu trúc vốn mất cân đối với tỷ lệ nợ phải trả luôn duy trì trên mức 90% tổng nguồn vốn suốt giai đoạn 2003 - 2006. Tình trạng này khiến tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu bị bào mòn xuống dưới mức 0,07%, đặt doanh nghiệp vào tình thế rủi ro thanh khoản cao khi mặt bằng lãi suất cho vay biến động.

Tại sao lợi thế quỹ đất trên 500.000 m² chưa mang lại hiệu quả tương xứng cho công ty?
Do rào cản cơ chế pháp lý đối với tài sản công, công ty chỉ có quyền quản lý và sử dụng mặt bằng mà không có quyền định đoạt tài sản để cơ cấu lại nguồn vốn. Hơn nữa, việc thiếu quy hoạch dài hạn và nguồn lực tài chính đã khiến nhiều kho bãi, cơ sở kinh doanh tại các vị trí đắc địa chưa được khai thác đúng tiềm năng thương mại.

Năng lực cốt lõi của công ty được xác định là gì trong định hướng đến năm 2015?
Nghiên cứu định vị năng lực cốt lõi của công ty là nhà phân phối bán buôn chuyên nghiệp đối với các mặt hàng thực phẩm công nghệ, trọng tâm là mặt hàng đường trên phạm vi toàn quốc. Các lĩnh vực kinh doanh kho bãi, chế biến nông sản xuất khẩu và bất động sản thương mại được xác định là năng lực tiềm ẩn bổ trợ.

Độ tin cậy của phương pháp khảo sát chuyên gia trong luận văn được bảo đảm như thế nào?
Nghiên cứu khảo sát toàn diện 75 cán bộ lãnh đạo từ cấp tổng giám đốc, trưởng/phó phòng chuyên môn đến ban giám đốc 26 đơn vị trực thuộc. Mẫu khảo sát bao quát 100% các đầu mối quản trị then chốt trên cả 3 miền, kết hợp đối chiếu với báo cáo tài chính kiểm toán 4 năm liên tiếp (2003 - 2006) để bảo đảm tính chuẩn xác cao nhất.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích có hệ thống thực trạng hoạt động của Công ty Thực phẩm Miền Bắc, lượng hóa sức mạnh nội tại đạt điểm IFE là 2,71 và vị thế cạnh tranh đạt 2,70 điểm.
• Công trình chỉ rõ rủi ro then chốt từ đòn bẩy tài chính với tỷ lệ nợ trên 90% và chất lượng nhân sự với hơn 50% lao động chưa qua đào tạo chuyên nghiệp.
• Nghiên cứu đã xây dựng thành công bộ ma trận IFE, EFE, SWOT và QSPM, tạo cơ sở khoa học vững chắc để lựa chọn các nhóm chiến lược phát triển tối ưu.
• Lộ trình thực thi đến năm 2015 đặt trọng tâm vào 4 trụ cột: tái cơ cấu tài chính, chuẩn hóa nhân sự, chuyên nghiệp hóa marketing B2B và nâng cấp hạ tầng thông tin quản lý.
• Đây là tài liệu tham khảo giàu giá trị thực tiễn cho các nhà quản trị doanh nghiệp thương mại đang tìm kiếm mô hình chuyển đổi và bứt phá trong kỷ nguyên hội nhập toàn cầu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Trang 0 BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.HOÀ CHÍ MINH --------------------- NGUYEÃN THANH PHÖÔNG ÑÒNH HÖÔÙNG PHAÙT TRIEÅN CHO COÂNG TY THÖÏC PHAÅM MIEÀN BAÉC ÑEÁN NAÊM 2015 Chuyeân ngaønh : Quaûn trò kinh doanh Maõ soá : 60.05 LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ Ngöôøi höôùng daãn khoa hoïc : PGS. NGUYEÃN THÒ LIEÂN DIEÄP TP.HOÀ CHÍ MINH - NAÊM 2007 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Trang 1 MUÏC LUÏC Trang MUÏC LUÏC DANH MUÏC CAÙC HÌNH VEÕ, BAÛNG Phaàn môû ñaàu. 1 CHÖÔNG 1 : CÔ SÔÛ LYÙ LUAÄN CUÛA ÑEÀ TAØI. Caùc khaùi nieäm cô baûn veà Chieán Löôïc.

Khaùi nieäm veà quaûn trò chieán löôïc. Cô sôû xaây döïng Chieán Löôïc cho doanh nghieäp. Phaân tích moâi tröôøng beân ngoaøi. Moâi tröôøng toång quaùt .2 Moâi tröôøng ngaønh.

Phaân tích moâi tröôøng noäi boä cuûa doanh nghieäp. Taøi chính. Hoaït ñoäng quaûn trò. Heä thoáng thoâng tin.

Caùc coâng cuï ñeå hoaïch ñònh vaø löïa choïn chieán löôïc. Caùc coâng cuï ñeå hoaïch ñònh chieán löôïc. Ma traän ñaùnh giaù caùc yeáu toá noäi boä ( IFE ). Ma traän ñaùnh giaù caùc yeáu toá beân ngoaøi (EFE).16 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.

Ma traän hình aûnh caïnh tranh. Ma traän ñieåm maïnh-ñieåm yeáu-cô hoäi-ñe doaï (SWOT ).2 Coâng cuï löïa choïn chieán löôïc.18 CHÖÔNG 2 : THÖÏC TRAÏNG HOAÏT ÑOÄNG CUÛA COÂNG TY THÖÏC PHAÅM MIEÀN BAÉC TRONG THÔØI GIAN QUA .1 Lòch söû hình thaønh vaø phaùt trieån Coâng Ty Thöïc Phaåm Mieàn Baéc .1 Lòch söû hình thaønh vaø phaùt trieån .2 Chöùc naêng nhieäm vuï .3 Veà toå chöùc: .2 Keát quaû hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh.3 Phaân tích moâi tröôøng noäi boä. Nguoàn nhaân löïc. Taøi chính.

Hoaït ñoäng Marketing. Heä thoáng thoâng tin .5 Hoaït ñoäng quaûn trò .6 Hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh .4 Nhöõng taùc ñoäng töø caùc yeáu toá moâi tröôøng. Moâi tröôøng vó moâ. Yeáu toá kinh teá.

Yeáu toá nhaân khaåu, xaõ hoäi. Yeáu toá töï nhieân. Yeáu toá vaên hoùa .36 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Yeáu toá coâng ngheä.

Yeáu toá chính trò vaø phaùp luaät. Phaân tích moâi tröôøng vi moâ. Khaùch haøng. Ñoái thuû caïnh tranh.

Nhaø cung caáp.44 CHÖÔNG 3 : ÑÒNH HÖÔÙNG PHAÙT TRIEÅN CUÛA COÂNG TY THÖÏC PHAÅM MIEÀN BAÉC ÑEÁN NAÊM 2015. Muïc tieâu cuûa Coâng Ty Thöïc Phaåm Mieàn Baéc. Cô sôû ñeå xaây döïng muïc tieâu. Caùc muïc tieâu cuï theå.

Xaây döïng vaø löïa choïn caùc chieán löôïc ñeå thöïc hieän muïc tieâu .1 Xaây döïng chieán löôïc qua ma traän SWOT. Giôùi thieäu ma traän SWOT. Hình thaønh chieán löôïc treân ma traän SWOT. Söû duïng ma traän QSPM ñeå löïa choïn chieán löôïc.

Keát quaû löïa choïn chieán löôïc thoâng qua ma traän QSPM. Moät soá giaûi phaùp ñeå thöïc hieän chieán löôïc. Phaùt trieån nguoàn nhaân löïc. Taêng cöôøng hoaït ñoäng Marketing.1 Chính saùch veà saûn phaåm .2 Chính saùch veà giaù caû .3 Chính saùch veà phaân phoái vaø chieâu thò .62 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.

Hoaøn thieän coâng taùc taøi chính –keá toaùn. Heä thoáng thoâng tin. Nghieân cöùu vaø phaùt trieån. Naâng cao hieäu quaû quaûn trò.

Kieán nghò vôùi Nhaø nöôùc. Taêng voán cho Coâng Ty Thöïc Phaåm Mieàn Baéc. Vaán ñeà quyeàn sôû höõu taøi saûn trong Coâng ty Nhaø nöôùc. Moät soá kieán nghò khaùc .69 Taøi lieäu tham khaûo.

Caùc Phuï luïc. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Trang 5 DANH MUÏC CAÙC HÌNH VEÕ, BAÛNG Trang Hình 1.1 : Moâ hình quaûn trò chieán löôïc toaøn dieän .2 : Moâ hình 5 löïc cuûa Micheal E.3 : Caùc noäi dung chuû yeáu caàn phaân tích veà ñoái thuû caïnh tranh.1: Keát quaû hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh qua caùc naêm .2: Moät soá chæ tieâu taøi chính chuû yeáu qua caùc naêm .