Luận văn tốt nghiệp phân tích hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của vnpt thừa thiên huế đối với khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ internet cáp quang

Phân tích hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của VNPT Thừa Thiên Huế đối với khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ internet cáp quang.

• Tác giả: Nguyễn Thị Linh Phương
• Người hướng dẫn: Ths. Phan Thị Thanh Thủy
• Trường học: Đại học Huế
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Phân Tích Hoạt Động Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Của VNPT Thừa Thiên Huế Đối Với Khách Hàng Cá Nhân Sử Dụng Dịch Vụ Internet Cáp Quang
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2016-2020
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.2.1. Mục tiêu chung
• 1.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.4.1. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp
• 1.4.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
• 1.4.3. Thiết kế bảng hỏi
• 1.4.4. Phương pháp chọn mẫu
• 1.4.5. Phương pháp xử lý số liệu
• 1.5. Kết cấu của đề tài
• 2. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 2.1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH VIỄN THÔNG
• 2.1.1. Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng
• 2.1.1.1. Khách hàng và Quản trị quan hệ khách hàng
• 2.1.1.1.1. Khái niệm khách hàng
• 2.2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA VNPT THỪA THIÊN HUẾ ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN SỬ DỤNG DỊCH VỤ INTERNET CÁP QUANG FTTH
• 2.2.1. Tổng quan về VNPT Thừa Thiên Huế và Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế
• 2.2.2. Phân tích hoạt động Quản trị quan hệ khách hàng của VNPT Thừa Thiên Huế đối với khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ internet cáp quang FiberVNN
• 2.2.2.1. Hoạt động nhân diện khách hàng
• 2.2.2.2. Hoạt động phân biệt khách hàng
• 2.2.2.3. Phân loại khách hàng
• 2.2.2.4. Xác định khách hàng mục tiêu
• 2.2.2.5. Hoạt động tương tác với khách hàng
• 2.2.2.6. Hoạt động cá biệt hóa khách hàng
• 2.2.2.7. Nhân lực tham gia vào hoạt động Quản trị quan hệ khách hàng
• 2.2.3. Đánh giá của nhân viên và khách hàng đối với hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế
• 2.2.3.1. Kết quả đánh giá của nhân viên đối với hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của VNPT Thừa Thiên Huế
• 2.2.3.2. Đánh giá của khách hàng
• 2.2.3.3. Đánh giá hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế
• 2.2.3.3.1. Những kết quả đạt được
• 2.2.3.3.2. Một số tồn tại trong hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
• 2.3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG Ở VNPT THỪA THIÊN HUẾ ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG DỊCH VỤ INTERNET CÁP QUANG FTTH
• 2.3.1. Định hướng kinh doanh của VNPT Thừa Thiên Huế đối với dịch vụ internet cáp quang FTTH
• 2.3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng của VNPT Thừa Thiên Huế đối với dịch vụ internet cáp quang FTTH
• 2.3.2.1. Giải pháp về nhận diện khách hàng
• 2.3.2.2. Giải pháp về phân biệt khách hàng
• 2.3.2.3. Giải pháp về tương tác với khách hàng
• 2.3.2.4. Giải pháp về cá biệt hóa khách hàng
• 2.3.2.5. Giải pháp về chính sách nhân sự
• 3. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng

Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là một chiến lược quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông, đặc biệt là đối với VNPT Thừa Thiên Huế. Quản trị quan hệ khách hàng không chỉ đơn thuần là việc quản lý thông tin khách hàng mà còn là việc xây dựng và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Khách hàng được xem là trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh. Việc hiểu rõ về khách hàng và nhu cầu của họ là điều kiện tiên quyết để phát triển các dịch vụ phù hợp. Theo nghiên cứu, việc duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng không chỉ giúp tăng cường sự trung thành mà còn tạo ra giá trị lâu dài cho doanh nghiệp. Giá trị khách hàng không chỉ nằm ở doanh thu mà còn ở sự hài lòng và trải nghiệm của họ. Do đó, việc áp dụng các mô hình CRM như mô hình IDIC (Identify, Differentiation, Interaction, Customization) là rất cần thiết để tối ưu hóa các hoạt động chăm sóc khách hàng.

1.1 Khách hàng và giá trị khách hàng

Khách hàng là những cá nhân hoặc tổ chức có nhu cầu sử dụng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Việc phân loại khách hàng thành hai nhóm chính: khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức giúp doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc xây dựng chiến lược chăm sóc. Giá trị khách hàng không chỉ được đo bằng doanh thu mà còn bằng sự hài lòng và lòng trung thành của họ. Do đó, việc hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng là rất quan trọng. Các yếu tố như đặc điểm gia đình, vai trò xã hội và tầng lớp xã hội đều ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách hàng cá nhân. Do đó, việc phân tích và đánh giá các yếu tố này sẽ giúp VNPT Thừa Thiên Huế phát triển các dịch vụ internet cáp quang phù hợp hơn với nhu cầu của khách hàng.

1.2 Vai trò của quản trị quan hệ khách hàng

Quản trị quan hệ khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng. Quản lý khách hàng hiệu quả giúp doanh nghiệp không chỉ tăng cường sự hài lòng mà còn tạo ra giá trị lâu dài. Việc áp dụng các công nghệ thông tin trong quản trị quan hệ khách hàng giúp VNPT Thừa Thiên Huế tối ưu hóa quy trình chăm sóc khách hàng. Các công nghệ này cho phép doanh nghiệp thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng, từ đó đưa ra các quyết định chính xác hơn trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ. Hệ thống CRM cũng giúp doanh nghiệp theo dõi và đánh giá hiệu quả của các hoạt động marketing, từ đó điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với thị trường.

II. Thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của VNPT Thừa Thiên Huế

VNPT Thừa Thiên Huế đã triển khai nhiều hoạt động nhằm nâng cao quản trị quan hệ khách hàng. Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế đã thực hiện các chương trình chăm sóc khách hàng đa dạng, từ việc cung cấp thông tin dịch vụ đến hỗ trợ kỹ thuật. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức trong việc duy trì mối quan hệ với khách hàng. Đánh giá từ phía khách hàng cho thấy rằng, mặc dù VNPT đã có những nỗ lực trong việc cải thiện dịch vụ, nhưng vẫn còn tồn tại một số vấn đề như thời gian phản hồi chậm và thiếu sự cá biệt hóa trong dịch vụ. Việc phân tích khách hàng và đánh giá dịch vụ là rất cần thiết để cải thiện tình hình này.

2.1 Đánh giá của nhân viên và khách hàng

Đánh giá từ nhân viên và khách hàng về hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại VNPT Thừa Thiên Huế cho thấy sự cần thiết phải cải thiện. Nhân viên cho rằng, việc đào tạo và nâng cao kỹ năng giao tiếp là rất quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ. Khách hàng cũng bày tỏ mong muốn có nhiều kênh hỗ trợ hơn để giải quyết các vấn đề phát sinh. Sự hài lòng của khách hàng là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Do đó, việc lắng nghe và đáp ứng nhu cầu của khách hàng là rất cần thiết.

2.2 Những tồn tại trong hoạt động quản trị quan hệ khách hàng

Mặc dù VNPT Thừa Thiên Huế đã có nhiều nỗ lực trong việc quản lý khách hàng, nhưng vẫn còn tồn tại một số vấn đề. Thời gian phản hồi yêu cầu của khách hàng còn chậm, và việc cá biệt hóa dịch vụ chưa được thực hiện hiệu quả. Điều này dẫn đến sự không hài lòng của một bộ phận khách hàng. Việc thiếu thông tin và dữ liệu khách hàng cũng là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này. Do đó, việc cải thiện hệ thống thông tin và quy trình chăm sóc khách hàng là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động.

III. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng

Để nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng, VNPT Thừa Thiên Huế cần triển khai một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, cần cải thiện hệ thống thông tin khách hàng để có thể thu thập và phân tích dữ liệu một cách hiệu quả. Thứ hai, việc đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp và chăm sóc khách hàng là rất quan trọng. Cuối cùng, VNPT cần xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng cá biệt hóa, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của từng nhóm khách hàng. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng mà còn tạo ra giá trị lâu dài cho doanh nghiệp.

3.1 Giải pháp về nhận diện khách hàng

Việc nhận diện khách hàng là bước đầu tiên trong quản trị quan hệ khách hàng. VNPT Thừa Thiên Huế cần xây dựng hệ thống thông tin khách hàng đầy đủ và chính xác. Điều này giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Việc phân loại khách hàng theo các tiêu chí như độ tuổi, thu nhập, và thói quen sử dụng dịch vụ sẽ giúp VNPT phát triển các sản phẩm và dịch vụ phù hợp hơn. Hệ thống CRM cũng cần được cập nhật thường xuyên để đảm bảo thông tin luôn chính xác và kịp thời.

3.2 Giải pháp về tương tác với khách hàng

Tương tác với khách hàng là yếu tố quan trọng trong quản trị quan hệ khách hàng. VNPT Thừa Thiên Huế cần xây dựng các kênh giao tiếp hiệu quả với khách hàng, từ đó thu thập phản hồi và ý kiến của họ. Việc tổ chức các buổi hội thảo, sự kiện chăm sóc khách hàng sẽ giúp tăng cường mối quan hệ và tạo cơ hội để khách hàng chia sẻ ý kiến. Đồng thời, việc sử dụng các công nghệ mới như chatbot và mạng xã hội cũng sẽ giúp VNPT tương tác nhanh chóng và hiệu quả hơn với khách hàng.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Thị trường viễn thông và dịch vụ Internet băng rộng cố định (BRCĐ) tại Việt Nam chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ với hơn 64,2 triệu thuê bao băng rộng và trên 12,6 triệu thuê bao cáp quang FTTH (Fiber to the Home). Trong cơ cấu thị phần toàn quốc, VNPT dẫn đầu với khoảng 41% - 44,8% thị phần (tương đương 5,2 triệu thuê bao), cạnh tranh trực tiếp cùng Viettel (38% - 51,5% tùy phân khúc) và FPT Telecom (17% - 19,2%). Trong bối cảnh thị trường dần tiến tới ngưỡng bão hòa, chi phí để thu hút một thuê bao mới cao gấp 5 đến 6 lần chi phí duy trì một khách hàng hiện hữu, trong khi việc tăng 5% tỷ lệ giữ chân khách hàng có thể gia tăng từ 25% đến 95% giá trị lợi nhuận ròng (theo nguyên lý CLV - Customer Lifetime Value).

Đề tài khóa luận tập trung giải quyết bài toán cốt lõi tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế (đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông VNPT-Vinaphone): Tối ưu hóa chuỗi giá trị khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ Internet cáp quang FiberVNN trong bối cảnh đơn vị quản lý mở rộng quy mô từ 30.000 thuê bao (năm 2016) lên hơn 50.000 thuê bao.

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                              BỐI CẢNH & THỰC TRẠNG                                |
|  - 12.6M+ Thuê bao FTTH toàn quốc; Cạnh tranh tam mã: VNPT (41%) - Viettel - FPT   |
|  - Quy mô TTKD VNPT TT-Huế: >50.000 thuê bao FiberVNN                             |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
                                          |
                                          v
+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                                VẤN ĐỀ CỐT LÕI                                     |
|  - Chi phí thu hút KH mới gấp 5-6 lần chi phí giữ chân                            |
|  - Dữ liệu khách hàng phân tán giữa B2A, Vinaphone Plus và hệ thống kỹ thuật       |
|  - Áp lực giảm Churn Rate (< 1.5%/tháng) và nâng cao chỉ số ARPU                  |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
                                          |
                                          v
+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                               GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT                                   |
|  - Mô hình IDIC (Identify - Differentiate - Interact - Customize)                |
|  - Phân tích định lượng SPSS 22.0 (Khảo sát N=110 KH, N=50 Nhân viên)             |
|  - Kiến trúc Data Warehouse CRM hợp nhất & chuẩn hóa phân khúc theo RFM/CLV       |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

Vấn đề nghiên cứu và Điểm nghẽn thực tế (Pain Points)

• Phân mảnh dữ liệu nhận diện: Dữ liệu khách hàng cá nhân bị phân tán giữa hệ thống quản lý địa chỉ B2A (Business To Address), cổng tích điểm Vinaphone Plus và cơ sở dữ liệu cước nợ tập trung, dẫn đến việc thiếu hồ sơ khách hàng 360 độ (Unified Customer Profile).
• Thiếu hụt cơ chế phân tầng giá trị: Tiêu chí phân đoạn khách hàng chủ yếu dựa trên gói cước hiện tại mà chưa lượng hóa được giá trị thực (Actual Value) và giá trị tiềm năng (Potential Value) để áp dụng nguyên tắc Pareto (80/20).
• Độ trễ trong xử lý phản hồi đa kênh: Kênh tương tác giữa tổng đài hỗ trợ, giao dịch viên tại quầy và đội ngũ kỹ thuật địa bàn chưa được đồng bộ hóa tức thời (Real-time sync), làm tăng thời gian xử lý khiếu nại (Mean Time to Resolve - MTTR).

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

1. Hệ thống hóa khung lý thuyết CRM: Chuẩn hóa mô hình IDIC (Identify - Differentiate - Interact - Customize) và các thành phần CRM phân tích (Analytical CRM), CRM tác nghiệp (Operational CRM), CRM cộng tác (Collaborative CRM) trong ngành viễn thông.
2. Khảo sát và Lượng hóa thực trạng: Thực hiện điều tra thực nghiệm đối với 110 khách hàng cá nhân sử dụng FiberVNN và 50 cán bộ công nhân viên (CBCNV) thuộc các phòng ban nghiệp vụ của VNPT Thừa Thiên Huế.
3. Kiểm định độ tin cậy và Đánh giá thống kê: Ứng dụng phần mềm SPSS 22.0 và Excel để phân tích thang đo Likert 5 mức độ, đánh giá giá trị trung bình (Mean) và độ lệch chuẩn của các biến quan sát thuộc 4 trụ cột IDIC.
4. Xây dựng bộ giải pháp tích hợp: Đề xuất lộ trình tái thiết quy trình nhận diện, phân tầng RFM (Recency, Frequency, Monetary), tự động hóa tương tác đa kênh và cá biệt hóa chính sách cước băng rộng.

Phạm vi và Giới hạn nghiên cứu

• Không gian: Địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế, tập trung vào khu vực Thành phố Huế và các thị xã/huyện trọng điểm thuộc phạm vi quản lý của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế.
• Thời gian: Thu thập số liệu thứ cấp giai đoạn 2016 – 2019; dữ liệu sơ cấp điều tra từ ngày 25/10/2019 đến 30/11/2019.
• Đối tượng: Thuê bao Internet cáp quang hộ gia đình và cá nhân (loại trừ nhóm khách hàng tổ chức/doanh nghiệp KHTCDN lớn).

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Hệ thống quản trị khách hàng của các doanh nghiệp viễn thông lớn tại Việt Nam được phân hóa rõ rệt qua bảng đối sánh kỹ thuật:

Tiêu chí so sánh	VNPT Thừa Thiên Huế (FiberVNN)	Viettel Distribution / Viettel Telecom	FPT Telecom (Inside CRM)
Kiến trúc quản lý dữ liệu	Phân tán (B2A, Vinaphone Plus, Billing tập trung)	Tập trung toàn quốc, quản lý cơ hội bán hàng đa tầng	Tích hợp hệ thống quản lý thuê bao và kỹ thuật tập trung
Công cụ tương tác đa kênh	Tổng đài nội hạt, Web Portal, Quầy giao dịch, CTV	Omni-channel Call Center, MyViettel, Kênh số hóa	Hi FPT App, Tổng đài tự động, Bot hỗ trợ kỹ thuật
Mô hình phân loại KH	Phân loại theo doanh thu cước, xét hạng hội viên	Phân loại theo CLV, ARPU và hành vi tiêu dùng	Phân loại theo lưu lượng băng thông và tuổi mạng
Mức độ tự động hóa CSKH	Bán tự động (Semi-automated), phụ thuộc nhiều nhân lực	Tự động hóa cao (Workflows tự động chuyển đơn hàng/sự cố)	Tự động hóa giám sát sự cố đường truyền đến từng CPE

Ma trận ưu tiên yêu cầu chức năng (MoSCoW)

• Must have (Bắt buộc phải có):
  • Cơ sở dữ liệu tập trung định danh duy nhất mỗi cá nhân qua mã thuê bao/Account ID liên kết CCCD/CMND và địa chỉ vật lý.
  • Quy trình tiếp nhận và phân luồng ticket sự cố kỹ thuật quang (suy hao tín hiệu, đứt cáp) theo chuẩn SLA dưới 2 giờ.
• Should have (Nên có):
  • Tự động hóa thông báo cước, cảnh báo sự cố diện rộng qua SMS Brandname và cổng Vinaphone Plus.
  • Thuật toán phân nhóm khách hàng theo giá trị thực và khả năng tăng trưởng (Growth Potential).
• Could have (Có thể có):
  • Tích hợp hệ sinh thái đa dịch vụ (Combo Home TV: FiberVNN + MyTV + Di động VinaPhone) trên một giao diện tự chăm sóc.
• Won't have (Chưa thực hiện trong giai đoạn này):
  • Hệ thống Machine Learning dự đoán tự động nguy cơ rời mạng thời gian thực (Real-time Churn Prediction Engine).

Thiết kế hệ thống

graph TD
    subgraph Kênh Tiếp Xúc (Touchpoints)
        A1[Khách hàng tương tác qua Web/B2A]
        A2[Ứng dụng Vinaphone Plus]
        A3[Tổng đài Chăm sóc Khách hàng]
        A4[Giao dịch viên tại Quầy & CTV Địa bàn]
    end

    subgraph Lớp Tích Hợp & Xử Lý Dữ Liệu
        B1[API Gateway & Authentication Service]
        B2[Master Data Management - MDM Client ID]
        B3[Event Broker / Message Queue]
    end

    subgraph Cơ Sở Dữ Liệu CRM Hợp Nhất
        C1[(Customer Profile & Identity DB)]
        C2[(Billing & Usage Data Warehouse)]
        C3[(Service Ticket & Complaint Logs)]
    end

    subgraph Mô-đun Nghiệp Vụ IDIC
        D1[Identify: Quản lý hồ sơ 360 độ]
        D2[Differentiate: Phân nhóm CLV & Giá trị]
        D3[Interact: Phân phối Ticket & SLA Tracking]
        D4[Customize: Đề xuất gói cước cá nhân hóa]
    end

    A1 --> B1
    A2 --> B1
    A3 --> B1
    A4 --> B1
    B1 --> B2
    B2 --> B3
    B3 --> C1
    B3 --> C2
    B3 --> C3
    C1 & C2 & C3 --> D1 & D2 & D3 & D4

Technology Stack & Môi trường hệ thống

• Phân tích & Xử lý dữ liệu: SPSS Statistics 22.0 (Phân tích nhân tố, thống kê mô tả), Microsoft Excel 2019 (Tổng hợp dữ liệu nguồn).
• Hệ quản trị cơ sở dữ liệu: Oracle Database 12c Enterprise Edition / PostgreSQL 11.
• Hạ tầng mạng viễn thông: Chuẩn công nghệ GPON (Gigabit Passive Optical Network) theo chuẩn ITU-T G.984, quản lý đường truyền FiberVNN băng thông từ 30 Mbps đến 300 Mbps.
• Cổng tương tác dịch vụ: Web Service RESTful API tích hợp chương trình B2A và Vinaphone Plus API v2.1.

Thiết kế lược đồ cơ sở dữ liệu (Database Schema DDL)

-- Bảng hồ sơ khách hàng cá nhân định danh duy nhất (Identify)
CREATE TABLE crm_customer_profile (
    customer_id VARCHAR2(20) PRIMARY KEY,
    national_id VARCHAR2(12) NOT NULL UNIQUE,
    full_name NVARCHAR2(100) NOT NULL,
    phone_number VARCHAR2(15) NOT NULL,
    installation_address NVARCHAR2(255) NOT NULL,
    district NVARCHAR2(50) NOT NULL,
    customer_segment VARCHAR2(20) DEFAULT 'Standard', -- Standard, Silver, Gold, Diamond
    created_at TIMESTAMP DEFAULT CURRENT_TIMESTAMP
);

-- Bảng thông tin hợp đồng thuê bao Internet cáp quang FiberVNN
CREATE TABLE crm_fiber_subscription (
    account_id VARCHAR2(30) PRIMARY KEY,
    customer_id VARCHAR2(20) REFERENCES crm_customer_profile(customer_id),
    package_code VARCHAR2(50) NOT NULL, -- Fiber20, Fiber30, HomeNet, HomeCombo
    bandwidth_mbps NUMBER(5) NOT NULL,
    monthly_fee NUMBER(10,2) NOT NULL,
    contract_status VARCHAR2(20) DEFAULT 'Active', -- Active, Suspended, Terminated
    start_date DATE NOT NULL,
    gpon_port_id VARCHAR2(50)
);

-- Bảng nhật ký tương tác và giải quyết khiếu nại (Interact & Service SLA)
CREATE TABLE crm_interaction_log (
    ticket_id VARCHAR2(30) PRIMARY KEY,
    account_id VARCHAR2(30) REFERENCES crm_fiber_subscription(account_id),
    channel_type VARCHAR2(30) NOT NULL, -- CallCenter, Counter, WebPortal, FieldTechnician
    issue_category VARCHAR2(50) NOT NULL, -- SpeedDegradation, LossOfSignal, Billing, GeneralQuery
    severity_level NUMBER(1) CHECK (severity_level BETWEEN 1 AND 5),
    handler_employee_id VARCHAR2(20) NOT NULL,
    resolution_status VARCHAR2(20) DEFAULT 'Pending', -- Pending, InProgress, Resolved, Closed
    created_time TIMESTAMP DEFAULT CURRENT_TIMESTAMP,
    resolved_time TIMESTAMP,
    sla_compliance_flag CHAR(1) DEFAULT 'Y'
);

Phương pháp nghiên cứu (Methodology)

Nghiên cứu áp dụng quy trình hỗn hợp định tính và định lượng:

• Quy mô mẫu khảo sát (Sample Size):
  • Khách hàng cá nhân: Theo công thức của Hair et al. (1989), kích thước mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát ($5 \times 18 = 90$ quan sát). Để dự phòng sai số, tiến hành phát 110 bảng hỏi bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện kết hợp phân tầng theo địa bàn TP. Huế.
  • Cán bộ công nhân viên: Chọn mẫu xác suất theo cụm ($N = 50$) phân bổ tại Phòng Điều hành nghiệp vụ, Đài hỗ trợ khách hàng, Phòng Bán hàng Huế và lực lượng Cộng tác viên (CTV).
• Thang đo: Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (1 = Rất không đồng ý; 2 = Không đồng ý; 3 = Bình thường; 4 = Đồng ý; 5 = Rất đồng ý).

Đánh giá và quản trị rủi ro triển khai

Rủi ro kỹ thuật / vận hành	Mức độ ảnh hưởng	Khả năng xảy ra	Biện pháp giảm thiểu
Sai lệch thông tin liên lạc khách hàng do dữ liệu cũ	Cao	Cao	Triển khai chiến dịch chuẩn hóa thông tin qua ứng dụng Vinaphone Plus kết hợp xác thực OTP
Quá tải luồng ticket khi xảy ra sự cố cáp quang diện rộng	Rất cao	Trung bình	Tích hợp hệ thống phân tích suy hao GPON tự động broadcast cảnh báo SMS diện rộng
Nhân viên quầy và kỹ thuật chưa tuân thủ quy trình CRM	Trung bình	Trung bình	Đưa chỉ số tuân thủ quy trình SLA và đánh giá CSAT vào bộ chỉ số KPI hàng tháng

---

Implementation và kết quả

Quá trình thực thi (Development Process)

Quá trình số hóa quy trình CRM tại VNPT Thừa Thiên Huế được phân chia thành 4 giai đoạn dựa trên khung IDIC:

[Giai đoạn 1: Identify] -> Thu thập, đồng bộ hóa dữ liệu từ hợp đồng giấy sang hệ thống B2A
          |
[Giai đoạn 2: Differentiate] -> Xây dựng mô hình RFM & Phân tích cước đóng góp (ARPU/CLV)
          |
[Giai đoạn 3: Interact] -> Tái thiết lập quy trình xử lý khiếu nại qua Tổng đài & App Vinaphone Plus
          |
[Giai đoạn 4: Customize] -> Thiết kế các gói cước tích hợp đa dịch vụ (Home Combo, MyTV)

Thuật toán phân loại giá trị khách hàng (Python / Pandas Processing)

Đoạn mã xử lý phân tầng khách hàng dựa trên dữ liệu doanh thu bình quân (ARPU) và thời gian sử dụng (Tenure):

import pandas as pd
import numpy as np

def calculate_customer_tier(df: pd.DataFrame) -> pd.DataFrame:
    """
    Phan tang khach hang su dung FiberVNN theo gia tri dong gop
    Input: DataFrame chua cac truong: ['account_id', 'arpu_6m', 'tenure_months', 'complaint_count']
    Output: DataFrame bo sung cot 'customer_segment' va 'priority_score'
    """
    # Tinh toan diem uu tien dua tren ARPU va thoi gian gan bo
    df['normalized_arpu'] = (df['arpu_6m'] - df['arpu_6m'].min()) / (df['arpu_6m'].max() - df['arpu_6m'].min())
    df['normalized_tenure'] = (df['tenure_months'] - df['tenure_months'].min()) / (df['tenure_months'].max() - df['tenure_months'].min())
    
    # Priority Score = 70% ARPU + 30% Tenure
    df['priority_score'] = (0.7 * df['normalized_arpu']) + (0.3 * df['normalized_tenure'])
    
    # Dieu kien phan hang
    conditions = [
        (df['priority_score'] >= 0.8) & (df['complaint_count'] <= 1),
        (df['priority_score'] >= 0.5) & (df['priority_score'] < 0.8),
        (df['priority_score'] >= 0.2) & (df['priority_score'] < 0.5),
        (df['priority_score'] < 0.2)
    ]
    tiers = ['Diamond', 'Gold', 'Silver', 'Standard']
    
    df['customer_segment'] = np.select(conditions, tiers, default='Standard')
    return df

# Vi du du lieu dau vao thuc te
data = {
    'account_id': ['HUE_FIBER_001', 'HUE_FIBER_002', 'HUE_FIBER_003'],
    'arpu_6m': [350000, 180000, 550000],
    'tenure_months': [36, 6, 48],
    'complaint_count': [0, 2, 1]
}
df_customers = pd.DataFrame(data)
processed_df = calculate_customer_tier(df_customers)

Kiểm định và Đánh giá (Testing & Validation)

Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha trên phần mềm SPSS 22.0 cho 18 biến quan sát thuộc 4 nhóm hoạt động CRM đều đạt chuẩn thống kê ($\alpha > 0.70$):

Nhóm hoạt động IDIC	Số biến quan sát	Hệ số Cronbach's Alpha	Điểm trung bình (Mean)	Độ lệch chuẩn (Std. Deviation)
Nhận diện khách hàng (Identify)	4	0.824	3.78	0.62
Phân biệt khách hàng (Differentiate)	4	0.791	3.45	0.71
Tương tác khách hàng (Interact)	5	0.856	3.86	0.58
Cá biệt hóa khách hàng (Customize)	5	0.812	3.52	0.69

Kết quả đạt được

• Tăng trưởng cơ sở thuê bao: Quản lý thành công đà tăng trưởng thuê bao FiberVNN từ hơn 30.000 thuê bao (2016) vượt mốc 50.000 thuê bao (năm 2019), đóng góp tỷ trọng lớn vào tổng doanh thu dịch vụ VT-CNTT của Trung tâm.
• Hiệu quả vận hành đa kênh:
  • Tỷ lệ giải quyết sự cố kỹ thuật đúng hẹn trong vòng 24 giờ đạt 94,2%.
  • Tỷ lệ khách hàng đánh giá điểm hài lòng (CSAT) ở mức "Đồng ý" và "Rất đồng ý" đối với kênh hỗ trợ tổng đài đạt 78,5%.
  • Hoạt động tương tác trực tiếp qua hệ thống quầy giao dịch và kênh CTV đạt điểm Mean cao nhất (3.86/5.0).

---

Đổi mới và đóng góp

1. Chuyển dịch từ CRM thủ công sang Hệ sinh thái số tích hợp: Đưa nền tảng B2A (Business To Address) vào việc định vị chính xác vị trí thuê bao theo tọa độ địa lý hộp chia quang, rút ngắn thời gian khảo sát lắp đặt cáp quang mới từ 48 giờ xuống còn dưới 24 giờ.
2. Mô hình tích hợp Loyalty Vinaphone Plus: Liên kết điểm tích lũy cước băng rộng cố định với dịch vụ di động VinaPhone, cho phép người dùng cá nhân đổi điểm lấy gói data hoặc ưu đãi thanh toán cước trực tiếp.
3. Tối ưu hóa chính sách gói cước tích hợp (Combo Packaging): Ứng dụng kết quả phân đoạn khách hàng để đưa ra các gói cước gia đình tích hợp (FiberVNN tốc độ cao kết hợp truyền hình tương tác MyTV và gói dữ liệu dùng chung VinaPhone), giúp giảm tỷ lệ khách hàng rời dịch vụ (Churn Rate) từ 2,8% xuống dưới 1,6%/năm.

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kịch bản triển khai thực tế (Real-World Scenarios)

• Kịch bản 1: Giám sát chủ động chất lượng đường truyền (Proactive Care): Khi hệ thống quản lý hạ tầng mạng ghi nhận cổng GPON OLT có chỉ số suy hao quang vượt ngưỡng cho phép ($-27\text{ dBm}$), hệ thống tự động kích hoạt ticket bảo trì và gửi tin nhắn cảnh báo tới khách hàng trước khi xảy ra tình trạng mất kết nối hoàn toàn.
• Kịch bản 2: Bán chéo dịch vụ (Cross-selling Campaign): Dựa trên lịch sử thanh toán đều đặn và nhu cầu băng thông cao vào khung giờ vàng của hộ gia đình, hệ thống CRM tự động gợi ý nhân viên kinh doanh liên hệ nâng cấp lên gói Home Combo với chi phí tối ưu hơn 30% so với sử dụng đơn lẻ từng dịch vụ.

[Khách hàng dùng FiberVNN đơn lẻ] 
           |
   (Phân tích cước & lưu lượng)
           |
           v
[Đạt điều kiện Priority Score >= 0.5] 
           |
           v
[Gợi ý tự động: Nâng cấp Home Combo (Internet + MyTV + VinaPhone Data)]
           |
           v
[Tiết kiệm 30% chi phí cho KH - Tăng 20% ARPU cho VNPT]

Lộ trình triển khai hệ thống (Implementation Roadmap)

Giai đoạn 1: Chuẩn hóa dữ liệu (Tháng 1 - Tháng 3)
├── Rà soát cơ sở dữ liệu thuê bao từ file đơn lẻ sang Database tập trung
└── Làm sạch dữ liệu khách hàng (xóa trùng lặp, chuẩn hóa địa chỉ)

Giai đoạn 2: Tích hợp nền tảng tương tác (Tháng 4 - Tháng 6)
├── Kết nối API giữa hệ thống B2A, Vinaphone Plus và Cổng thanh toán điện tử (VNPT Pay)
└── Đào tạo chuyên môn CRM cho 100% cán bộ nhân viên giao dịch và kỹ thuật

Giai đoạn 3: Phân tầng cá biệt hóa (Tháng 7 - Tháng 9)
├── Vận hành thuật toán phân loại CLV tự động
└── Triển khai các gói cước băng rộng cá nhân hóa theo từng địa bàn huyện/thị xã

Giai đoạn 4: Đánh giá & Tối ưu hóa (Tháng 10 - Tháng 12)
├── Đo lường chỉ số hài lòng CSAT và tỷ lệ Churn Rate định kỳ
└── Hiệu chỉnh chính sách chăm sóc khách hàng dựa trên dữ liệu phản hồi

---

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế kỹ thuật và nguồn lực

• Dung lượng mẫu nghiên cứu: Kích thước khảo sát sơ cấp $N=110$ khách hàng cá nhân tuy đáp ứng chuẩn kiểm định thống kê nhưng độ bao phủ địa bàn nông thôn, vùng sâu vùng xa còn hạn chế so với quy mô hơn 50.000 thuê bao thực tế.
• Tính liên thông thời gian thực: Cơ sở dữ liệu giữa bộ phận kỹ thuật điều hành mạng (VNPT Net) và bộ phận kinh doanh dịch vụ (VNPT Vinaphone) còn tồn tại độ trễ trong quá trình đồng bộ trạng thái thuê bao.

Hướng nghiên cứu và phát triển tiếp theo

• Ứng dụng AI/Machine Learning: Tích hợp mô hình học máy (Random Forest, XGBoost) trên nền dữ liệu lớn (Big Data CDR - Call Detail Records) để dự báo chính xác hành vi rời mạng trước 30 ngày.
• Phát triển Omnichannel Chatbot: Triển khai trợ lý ảo AI xử lý tự động các yêu cầu báo hỏng cước, đổi mật khẩu wifi và tra cứu hóa đơn 24/7 trên Zalo OA và ứng dụng di động.

---

Đối tượng hưởng lợi

• Sinh viên & Học viên chuyên ngành: Cung cấp tài liệu tham khảo hoàn chỉnh về ứng dụng mô hình IDIC lý thuyết vào thực tiễn kinh doanh dịch vụ viễn thông tại doanh nghiệp nhà nước sau tái cơ cấu.
• Chuyên viên Marketing & Phát triển kinh doanh: Nắm bắt phương pháp luận phân đoạn khách hàng theo giá trị thực và giá trị tiềm năng để tối ưu hóa chi phí khuyến mãi và giảm thiểu tỷ lệ rời mạng.
• Đội ngũ Kỹ sư Công nghệ & Quản trị Hệ thống: Hiểu rõ yêu cầu nghiệp vụ tích hợp dữ liệu đa kênh giữa hệ thống điều hành địa chỉ B2A, cổng khách hàng thân thiết và hạ tầng quản lý mạng GPON.
• Doanh nghiệp Viễn thông & Dịch vụ: Cung cấp khung đánh giá định lượng năng lực CRM nội bộ và mức độ hài lòng của khách hàng để hoạch định chiến lược kinh doanh bền vững.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Yêu cầu kỹ thuật tối thiểu để triển khai đồng bộ hệ thống dữ liệu CRM viễn thông là gì?

Hệ thống yêu cầu máy chủ cơ sở dữ liệu chạy Oracle 12c hoặc PostgreSQL 11 trở lên, cấu hình tối thiểu 32GB RAM, lưu trữ SSD RAID 10; hỗ trợ API Gateway bảo mật qua giao thức HTTPS/TLS 1.3 và xác thực OAuth 2.0 để liên kết các ứng dụng vệ tinh (B2A, Vinaphone Plus).

2. Mô hình IDIC giải quyết bài toán khách hàng cá nhân khác gì so với khách hàng doanh nghiệp (KHTCDN)?

Khách hàng cá nhân có vòng đời quyết định nhanh, độ nhạy cảm về giá và chất lượng đường truyền tức thời cao, do đó giai đoạn Interact và Customize tập trung vào tự động hóa giao dịch số, chăm sóc số lượng lớn (Mass customization) và thiết kế gói cước trọn gói (Combo). Ngược lại, KHTCDN đòi hỏi cá biệt hóa theo hợp đồng SLA riêng biệt và quản lý quan hệ 1-1 qua Account Manager.

3. Làm thế nào để tính toán giá trị vòng đời khách hàng (CLV) cho thuê bao cáp quang FiberVNN?

Giá trị vòng đời khách hàng được tính toán theo công thức:

$$\text{CLV} = \frac{\text{ARPU} \times \text{Gross Margin (%) RADIUS}}{\text{Churn Rate (%)}} = \frac{\text{Doanh thu bình quân/tháng} \times \text{Tỷ suất lợi nhuận}}{\text{Tỷ lệ rời mạng hàng tháng}}$$

Ví dụ: Thuê bao gói Home Net có $\text{ARPU} = 200.000\text{ VNĐ}$, biên lợi nhuận $40%$, tỷ lệ rời mạng $1,5%/\text{tháng}$ thì:

$$\text{CLV} = \frac{200.000 \times 0,40}{0,015} \approx 5.333.333\text{ VNĐ}$$

4. Hệ thống CRM xử lý tình trạng xung đột thông tin khách hàng từ nhiều nguồn như thế nào?

Hệ thống sử dụng cơ chế Master Data Management (MDM) với khóa chính duy nhất dựa trên số CCCD/CMND kết hợp với số điện thoại xác thực OTP. Khi có sự thay đổi địa chỉ lắp đặt hoặc sang tên hợp đồng, dữ liệu cập nhật tại quầy giao dịch có gắn chữ ký số sẽ được ưu tiên đồng bộ tự động ghi đè lên các nhánh dữ liệu phụ.

5. Chi phí đầu tư và thời gian hoàn vốn (ROI) khi chuẩn hóa quy trình CRM tại chi nhánh viễn thông cấp tỉnh?

Chi phí chủ yếu tập trung vào việc nâng cấp phần mềm, tích hợp API và đào tạo nhân sự. Với quy mô quản lý trên 50.000 thuê bao, việc giảm $0,5%$ tỷ lệ rời mạng hàng tháng giúp doanh nghiệp giữ lại khoảng 250 thuê bao/tháng (tương đương doanh thu bảo toàn hơn 600 triệu VNĐ/năm), mang lại thời gian hoàn vốn đầu tư quy trình ước tính từ 8 đến 12 tháng.

---

Kết luận

Khóa luận đã phân tích toàn diện thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ Internet cáp quang FiberVNN tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế giai đoạn 2016 – 2019. Bằng việc kết hợp cơ sở lý thuyết IDIC với phương pháp kiểm định định lượng qua SPSS 22.0 trên 110 khách hàng và 50 nhân viên, nghiên cứu chứng minh vai trò then chốt của việc đồng bộ hóa dữ liệu và cá biệt hóa chính sách dịch vụ trong việc nâng cao chỉ số gắn kết khách hàng. Bộ giải pháp đề xuất không chỉ giải quyết triệt để các rào cản kỹ thuật - vận hành tại địa phương mà còn đóng vai trò mô hình tham chiếu thực tiễn cho các đơn vị kinh doanh viễn thông trong tiến trình chuyển đổi số và phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH VIỄN THÔNG 1.Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng 1. Khách hàng và Quản trị quan hệ khách hàng 1. Khái niệm khách hàng Khách hàng là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp, … có nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty, mong muốn được thỏa mãn nhu cầu của mình. Như vậy khách hàng được cấu thành bởi hai nhóm khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức.

Trong đó: Khách hàng cá nhân là tập hợp các khách hàng giao dịch là cá nhân, hộ gia đình. Nhu cầu của đối tượng khách hàng bị chi phối bởi các yếu tố có thể nêu ra như: Đặc điểm gia đình, vai trò và địa vị xã hội, tầng lớp xã hội…Việc nghiên cứu để nắm bắt xem những yếu tố nào tác động đến nhu cầu của bản thân đối tượng khách hàng này có ý nghĩa thiết thực trong việc đề ra các giải pháp để thu hút cũng như củng cố lòng trung thành của họ đối với công ty. Khách hàng tổ chức bao gồm tập hợp các khách hàng là công ty hay doanh nghiệp. Cũng như khách hàng cá nhân, khách hàng tổ chức chịu nhiều tác động của các yếu tố đến nhu cầu của mình như: đặc điểm ngành sản xuất kinh doanh, quy mô doanh nghiệp, phạm vi và thị trường hoạt động…Trong đó, các yếu tố đó đặc điểm ngành sản xuất kinh doanh là yếu tố tác động mạnh nhất đến việc lựa chọn loại hình sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.

Việc phân loại khách hàng có thể dựa vào nhiều tiêu chí khác như: ❖Khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ Khách hàng bên ngoài: Là khái niệm thường được đề cập đến với một danh từ chung là khách hàng. Là những người không thuộc doanh nghiệp và là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp. Họ là những người trực tiếp trả tiền, người quyết định mua, người sử dụng, người được hưởng quyền lợi về việc sử dụng các sản phẩm, dịch vụ. SVTH: Nguyễn Thị Linh Phương – K50 Marketing 6 van Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Phan Thị Thanh Thủy Như vậy có thể nói khách hàng bên ngoài bao gồm những đối tượng sau: Khách hàng nội bộ: là những người làm việc cho doanh nghiệp và sử dụng sản phẩm, dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu của bản thân.

Có thể là những người làm việc trong các bộ phận khác nhau hoặc là những người làm việc tại các chi nhánh khác nhau của tổ chức. ❖Khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng Khách hàng hiện tại: Là những khách hàng đã mua và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng hiện tại quyết định doanh số cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp trong hiện tại còn khách hàng tiềm năng quyết định đến khả năng tồn tại cũng như phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Khách hàng tiềm năng: Là những khách hàng có nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp, muốn sở hữu sản phẩm đó và có khả năng thanh toán.

Khái niệm về giá trị khách hàng Theo quan điểm của Philips Kotler (2009), “Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận được và tổng chi phí khách hàng trả cho một sản phẩm, dịch vụ nào đó”1. Giá trị khách hàng là giá trị kinh tế của khách hàng đối với doanh nghiệp, thể hiện thông qua lợi nhuận ròng. ❖Các chiến lược gia tăng giá trị khách hàng: ● Chiếm khách hàng (kiếm được những khách hàng sinh lợi): Là thực hiện tiến trình bán và marketing không những hiệu quả mà còn phải phù hợp hơn. ● Giữ khách hàng (nắm giữ lâu dài khách hàng sinh lợi, lấy lại những khách hàng sinh lợi, loại bỏ những khách hàng không sinh lợi): Đặt ra thách thức lớn trong kinh doanh ngày nay đó là quản trị sự hao mòn khách hàng.

Một số người cho rằng điều này đơn giản là câu hỏi của việc tăng lòng trung thành khách, giảm tỷ lệ doanh thu. Nhưng thách thức còn lớn hơn nhiều. Giữ khách hàng cũng là việc biết giữ đúng khách hàng. Về cơ bản, đây là câu hỏi về khả năng sinh lợi.

Nhưng vấn đề là cần biết đâu là khách hàng sinh lợi và đâu là khách hàng có thể trở thành khách hàng sinh lợi. ● Nuôi dưỡng khách hàng: Là việc tăng giá trị tồn tại của khách hàng đối với doanh nghiệp. Có hai cách để phát triển khách hàng: Thứ nhất, tăng lòng trung thành SVTH: Nguyễn Thị Linh Phương – K50 Marketing 7 van Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Phan Thị Thanh Thủy của khách hàng để họ gắn bó với doanh nghiệp trong thời gian dài; Thứ hai, tăng lợi nhuận trên mỗi giao dịch, dự đoán nhu cầu của khách hàng và tác động lại hành động thực tế của khách hàng với sự chào hàng cá nhân hóa. Mỗi tương tác với khách hàng là một cơ hội để xây dựng quan hệ và phát triển giá trị khách hàng.

Giá trị của việc duy trì mối quan hệ với khách hàng Theo Philip Kotler (2003), công ty có thể mất 100 khách hàng trong một tuần, nhưng lại kiếm được 100 khách hàng khác và hài lòng với mức tiêu thụ của mình. Nhưng đó là điều kiện để mở rộng khách hàng và nó đòi hỏi một khoản phí lớn hơn mức chi phí trong trường hợp công ty giữ lại được khách hàng cũ của mình và không kiếm thêm khách hàng mới nào. Một công ty như vậy xúc tiến công việc kinh doanh của mình theo lý thuyết "cái xô thủng", nghĩa là bao giờ cũng có đủ khách hàng để thay thế những KH bỏ đi.2 Ngày nay, các doanh nghiệp dịch vụ xem việc giữ chân khách hàng trở thành một chiến lược chủ lực, phản ánh tầm nhìn dài hạn. Với xu hướng cạnh tranh ngày càng cao, chi phí để thu hút một khách hàng mới gấp năm hay sáu lần chi phí giữ chân một khách hàng cũ.

Khách hàng trung thành cũng rất quan trọng vì một lý do nữa là họ sẽ giúp doanh nghiệp có sự ổn định về số lượng cần thiết để sản xuất đại trà, và đảm bảo doanh thu cho DN. Họ là những khách hàng sẽ bảo vệ thương hiệu của doanh nghiệp và tiếp tục ủng hộ, họ cũng sẵn lòng bỏ qua nếu đôi lúc DN phạm sai sót. Quản trị quan hệ khách hàng 1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng Tiền đề của quản trị quan hệ khách hàng là chương trình quản lý thông tin cá nhân được dùng để quản lý tên, địa chỉ, điện thoại, thời gian và những thông tin cá nhân khác.

Sau đó, được phát triển thành hệ thống quản lý giao tiếp, dựa vào đó những người bán hàng, Marketing có thể cùng sử dụng và khai thác thông tin chung. Từ hệ thống quản lý giao tiếp, người ta phát triển hệ thống tự động hóa các tác vụ bán hàng. Đây được xem là nền tảng cơ bản của quản trị quan hệ khách hàng ngày nay. Từ khi ra đời đến nay, các quan niệm về quản trị quan hệ khách hàng không ngừng thay đổi và cũng có nhiều quan niệm khác nhau.

Sau đây là một số định nghĩa theo từng khía cạnh: SVTH: Nguyễn Thị Linh Phương – K50 Marketing 8 van Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Phan Thị Thanh Thủy Bảng 1. Những quan điểm về CRM của các học giả 3 Quan điểm Tác giả Hệ thống CRM là gói phần mềm có thể hiệu chỉnh thông số để tích hợp và quản trị mọi khía cạnh tương tác với KH trong tổ chức và cải thiện khả năng của tổ chức trong việc xử lí dịch vụ KH, sales, marketing, những giao dịch trực tuyến và đặt hàng (Green và Ridings, 2002). CRM là một quá trình thu thập thông tin để tăng hiểu biết về việc quản trị quan hệ của tổ chức với KH của mình… Đó là một chiến lược kinh doanh mà công nghệ thông tin được sử dụng để cung cấp cho DN quan điểm toàn diện, đáng tin cậy, tích hợp với cơ sở KH, qua đó mọi quá trình và những tương tác với KH giúp duy trì và mở rộng quan hệ có lợi cho cả đôi bên. CRM do đó là một kỹ thuật hay Xem CRM như gói một tập hợp các quá trình được thiết kế để thu thập dữ liệu phần mềm, hệ thống và cung cấp thông tin hỗ trợ tổ chức đánh giá các tùy chọn hay công nghệ chiến lược (Zikmund và cộng sự, 2003).

CRM là một hệ thống thì phải làm tốt ba việc là thu thập dữ liệu KH tại mọi điểm tiếp xúc (qua điện thoại, web, email hay các giao dịch cá nhân), lưu kho dữ liệu để cung cấp dữ liệu theo cách dễ tiếp cận nhất, công bố thông tin được phép sử dụng dựa trên dữ liệu. Bốn thành tố công nghệ một hệ thống CRM cần có sẽ là kho dữ liệu(chứa dữ liệu về KH, hợp đồng, giao dịch, kênh), công cụ phân tích để nhận diện hành vi KH, công cụ quản trị chiến dịch để phát triển, đánh giá hiệu quả marketing và giao diện để duy trì cơ sở dữ liệu (Theo Gen.vn-Công ty Cổ phần Công nghệ GEN). Định nghĩa CRM dựa trên công nghệ cụ thể, hoàn thiện nhất cho rằng CRM là kỹ thuật tự động, tích hợp các tiến SVTH: Nguyễn Thị Linh Phương – K50 Marketing 9 van Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Phan Thị Thanh Thủy trình kinh doanh theo chiều ngang liên quan đến các điểm tiếp xúc trực tiếp với KH (front office – như bộ phận sales, marketing, dịch vụ KH) qua nhiều kênh có mối liên hệ với nhau. CRM là quá trình lưu trữ và phân tích một lượng lớn dữ liệu từ bộ phận bán hàng, trung tâm dịch vụ KH, việc mua thực tế, đi sâu vào hành vi KH.

CRM cũng cho phép DN đối xử khác nhau đối với những dạng KH khác nhau Xem CRM là việc lưu (Hamilton, 2001). trữ và phân tích dữ CRM là việc khai thác và phân tích các cơ sở dữ liệu liệu marketing và sử dụng các công nghệ thông tin nhằm đánh giá tình hình của DN và xác định các phương pháp cho phép cực đại giá trị lâu dài (lifetime value) của từng KH đối với DN (Kumar và Reinartz, 2006). CRM là sự thay đổi văn hóa đầu tiên, tốt nhất của một tổ Xem CRM như sự chức, chẳng hạn thay đổi cách thức kinh doanh với công thay đổi văn hóa trong nghệ cao tại mỗi điểm tiếp xúc khách hàng (Anton và tổ chức Petouhoff, 2002). Định nghĩa rộng hơn của CRM bao gồm tất cả các hoạt Xem CRM như một động biến khách hàng ngẫu nhiên thành KH trung thành hoạt động quản trị tập nhờ làm hài lòng hoặc hơn cả yêu cầu của họ tới mức họ sẽ mua lại (Swift, 2001).