Tổng quan nghiên cứu

Thị trường vận tải hàng không Việt Nam trong giai đoạn 2015-2016 ghi nhận bước tăng trưởng vượt bậc với tốc độ bình quân đạt 20% mỗi năm, đạt mốc 17,5 triệu lượt ghế nội địa được khai thác vào năm 2015, tăng 20,5% so với năm 2014. Trong bối cảnh nền kinh tế ghi nhận mức tăng trưởng GDP đạt 6,7% cùng dân số vượt mốc 90 triệu người, nhu cầu di chuyển bằng đường hàng không đã trở thành động lực then chốt thúc đẩy các doanh nghiệp vận tải tái cấu trúc mô hình hoạt động. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn xuất phát từ áp lực cạnh tranh gay gắt trên thị trường nội địa, nơi hãng hàng không quốc gia Vietnam Airlines chiếm lĩnh 44% thị phần và Jetstar Pacific nắm giữ 15% thị phần trong những tháng đầu năm 2016.

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là phân tích toàn diện môi trường ngành, đánh giá việc thực thi phối thức tiếp thị 7Ps của Công ty Cổ phần Hàng không VietJet (VJA), từ đó xác lập các lợi thế cạnh tranh khác biệt giúp hãng duy trì vị thế dẫn đầu trong phân khúc hàng không chi phí thấp. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường hàng không nội địa Việt Nam và các đường bay quốc tế trọng điểm khu vực giai đoạn 2011-2016, với tầm nhìn định hướng đến năm 2020. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc luận giải thành công bài học thực tiễn giúp VJA nâng thị phần nội địa từ 15% lên 41%, phục vụ 9,3 triệu lượt hành khách trong năm 2016 và đóng góp trực tiếp lẫn gián tiếp hơn 2.000 tỷ đồng vào ngân sách quốc gia.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng dựa trên mô hình Phối thức Tiếp thị Dịch vụ Mở rộng (7Ps Marketing Mix) phát triển bởi Philip Kotler và Gary Armstrong, tích hợp cùng mô hình Phân tích Ma trận SWOT trong quản trị chiến lược. Khung 7Ps bao gồm 7 trụ cột cốt lõi: Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place), Chiêu thị (Promotion), Con người (People), Quy trình (Process), và Bằng chứng vật lý (Physical Evidence). Đây là công cụ hữu hiệu nhất để phân tích tính vô hình, tính không đồng nhất và tính không thể lưu trữ của ngành dịch vụ hàng không.

Bên cạnh đó, nghiên cứu làm rõ các khái niệm chuyên ngành then chốt bao gồm: Chiến lược định giá dựa trên giá trị khách hàng (Customer value-based pricing), Truyền thông tiếp thị tích hợp (Integrated Marketing Communications - IMC), Doanh thu dịch vụ bổ trợ (Ancillary Revenue), và Không gian dịch vụ cảnh quan (Servicescape). Khung lý thuyết này giúp giải mã cách thức một hãng hàng không tư nhân trẻ tuổi định vị bản thân là "hãng hàng không thế hệ mới", kết hợp linh hoạt giữa phân khúc vé tiết kiệm với phân khúc vé cao cấp.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của đề tài được tổng hợp từ hệ thống dữ liệu vận hành thực tế của 58.355 chuyến bay và đội bay 29 tàu bay của VJA trong năm 2016, kết hợp với các báo cáo chuyên ngành từ Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam (CAAV), Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA), và dữ liệu công bố từ Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam (ACV). Cỡ mẫu khảo sát tần suất bao gồm 13 cảng hàng không trọng điểm trên toàn quốc, tiêu biểu như Nội Bài với 146 chuyến/tuần, Đà Nẵng với 83 chuyến/tuần, và Hải Phòng với 40 chuyến/tuần.

Phương pháp chọn mẫu phân tầng có chủ đích được áp dụng cho 13 sân bay có lưu lượng hành khách lớn nhất nhằm phản ánh chân thực năng lực khai thác mạng bay và tương quan cạnh tranh giữa các hãng. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, phương pháp so sánh đối chuẩn (benchmarking) kết hợp quy nạp và diễn dịch là vì cấu trúc chi phí hàng không yêu cầu bóc tách chi tiết từng chỉ số vận hành, tiêu biểu như chi phí trên mỗi km ghế (đạt 2.869 VND không tính nhiên liệu). Timeline nghiên cứu bao phủ giai đoạn từ khi VJA thực hiện chuyến bay đầu tiên vào ngày 25/12/2011 đến thời điểm kết thúc năm 2016, chuẩn bị cho kế hoạch mở rộng năm 2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, nghiên cứu chỉ ra bước chuyển mình thần tốc về thị phần và năng lực vận chuyển. Trong 4 tháng đầu năm 2016, VJA đã nắm giữ 41% thị phần nội địa, thu hẹp khoảng cách với Vietnam Airlines (44%) và vượt trội hoàn toàn so với Jetstar Pacific (15%). Số chuyến bay khai thác năm 2016 đạt 58.355 chuyến, tăng 67% so với năm 2015; số lượng khách vận chuyển đạt 9,3 triệu lượt, tăng 66%; và tổng số giờ bay đạt 113.234 giờ, tăng 84%.

Thứ hai, hiệu quả tài chính và quản trị dòng tiền đạt mức tối ưu cao. Doanh thu bán vé năm 2016 đạt 11.747,68 tỷ đồng, tăng 50% so với mức 7.811,49 tỷ đồng của năm 2015. Lợi nhuận từ hoạt động bay đạt 10.990,99 tỷ đồng, tăng 59%. Tổng lợi nhuận toàn diện tăng 155% nhờ chính sách cắt giảm 14% chi phí hoạt động và duy trì đơn dòng tàu bay Airbus A320.

Thứ ba, sự đột phá trong chiến lược sản phẩm kép giữa giá rẻ và cao cấp. VJA cung cấp 12 mức giá vé linh hoạt từ Promo, Eco đến Flexi, đồng thời mở bán gói dịch vụ thương gia SkyBoss. Tính đến tháng 1/2016, hạng SkyBoss đã phục vụ 9.810 hành khách cao cấp. Song song đó, mạng bay quốc tế bùng nổ với mức tăng trưởng 240% (đạt 12 đường bay), mạng bay nội địa đạt 28 đường bay (tăng 47%).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi tạo nên thành công của VJA nằm ở việc vận hành chuỗi giá trị tinh gọn và cơ chế thu dòng tiền bán vé trước từ 3 đến 9 tháng, trong khi các chi phí mặt đất, thuê tàu bay và nhiên liệu được thanh toán sau chu kỳ 1 tháng. Khi so sánh với các đối thủ, mô hình truyền thống của Vietnam Airlines chịu gánh nặng chi phí đội bay thân rộng phức tạp (Boeing 777, 787 và Airbus A350), trong khi Jetstar Pacific tăng trưởng chậm chạp với tần suất chuyến tại Nội Bài chỉ 48 chuyến/tuần so với 146 chuyến/tuần của VJA.

Dữ liệu nghiên cứu được minh họa thuyết phục thông qua các biểu đồ cơ cấu thị phần ghế ngồi nội địa năm 2016 và bảng ma trận tần suất chuyến bay khứ hồi mỗi tuần tại 13 cảng hàng không. Các biểu đồ này phản ánh rõ nét chiến lược phủ sóng áp đảo của VJA tại các trục bay vàng như Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và Đà Nẵng. Kết quả này chứng minh rằng việc kết hợp dịch vụ phụ trợ có thu phí (9 món ăn nóng, hàng lưu niệm, hành lý ký gửi) với truyền thông định vị thương hiệu năng động, trẻ trung đã biến VJA thành hiện tượng kinh doanh hàng không tại Đông Nam Á.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, đẩy mạnh hiện đại hóa hạ tầng công nghệ và hệ thống bán vé trực tuyến. Khối Công nghệ thông tin và Trung tâm Thương mại điện tử VJA cần nâng cấp cổng kết nối XML API và ứng dụng di động, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ giao dịch đặt vé trực tuyến tự động lên 75% trong giai đoạn 2017-2018 nhằm giảm thiểu tối đa chi phí hoa hồng trung gian.

Thứ hai, mở rộng quy mô đội bay và kiểm soát chi phí vận hành đơn vị. Ban Điều hành Đội bay và Khối Kỹ thuật cần tiếp nhận đúng tiến độ 100 tàu bay Airbus theo hợp đồng đã ký kết, duy trì việc sử dụng đồng nhất một dòng máy bay để hạ mức chi phí trên mỗi km ghế (ngoài nhiên liệu) giảm thêm 8% đến 10% mỗi năm trước năm 2020.

Thứ ba, chuẩn hóa và nâng cấp trải nghiệm hạng vé cao cấp SkyBoss. Phòng Tiếp thị và Dịch vụ Khách hàng cần liên kết với hệ thống phòng chờ VIP tại 21 sân bay trên toàn quốc, thiết kế gói quyền lợi doanh nghiệp riêng biệt, đặt mục tiêu thu hút trên 25.000 khách hàng thương gia mỗi năm trong giai đoạn 2017-2019.

Thứ tư, mở rộng liên minh chiến lược và khai thác sâu thị trường quốc tế. Ban Phát triển Mạng bay cần tận dụng chính sách Bầu trời mở ASEAN (ASEAN Open Skies) có hiệu lực từ năm 2015 để mở thêm 15 đường bay mới kết nối khu vực Đông Bắc Á và Đông Nam Á, phấn đấu gia tăng tỷ trọng doanh thu quốc tế lên 35% tổng doanh thu vào cuối năm 2018.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1 - Ban lãnh đạo và chuyên viên tiếp thị hàng không: Tài liệu cung cấp góc nhìn thực tiễn về cấu trúc định giá 12 hạng vé, phương pháp khai thác doanh thu phụ trợ và quy trình quản trị dòng tiền vốn lưu động ngành hàng không.

Nhóm 2 - Giảng viên và nhà nghiên cứu Quản trị Kinh doanh - Marketing: Đề tài là nguồn tham khảo học thuật giá trị với bộ dữ liệu thực chứng 58.355 chuyến bay, làm bài học tình huống (case study) kinh điển về việc áp dụng mô hình 7Ps trong ngành dịch vụ có rào cản vốn lớn.

Nhóm 3 - Doanh nghiệp ngành logistics, lữ hành và dịch vụ vận tải: Giúp các nhà quản trị học hỏi phương thức tối ưu hóa chi phí vận hành, loại bỏ lãng phí dịch vụ mặc định và kỹ thuật xây dựng chiến dịch truyền thông nhận diện thương hiệu gắn liền với biểu tượng quốc gia.

Nhóm 4 - Cơ quan quản lý nhà nước và nhà đầu tư hạ tầng sân bay: Luận văn cung cấp các số liệu dự báo tăng trưởng hành khách đạt 122 triệu lượt vào năm 2020 và 322 triệu lượt vào năm 2030, hỗ trợ hoạch định chính sách đầu tư đối tác công tư (PPP) và mở rộng công suất nhà ga cảng hàng không.

Câu hỏi thường gặp

Chiến lược vé 0 đồng của VietJet Air mang lại hiệu quả kinh tế như thế nào? Chiến lược vé 0 đồng là công cụ chiêu thị đánh trúng tâm lý tiêu dùng nhằm tối đa hóa hệ số lấp đầy trên 58.355 chuyến bay. Doanh nghiệp vẫn thu về thuế, phí sân bay và các dịch vụ phụ trợ như hành lý, suất ăn. Cơ chế này tạo dòng tiền nhàn rỗi thu trước từ 3 đến 9 tháng, giúp hạ giá thành đơn vị xuống 2.869 VND/km.

Hạng vé SkyBoss có làm mất đi bản chất của một hãng hàng không giá rẻ không? SkyBoss không làm mất đi bản chất hàng không giá rẻ mà là bước đi đa dạng hóa sản phẩm chiến lược. Bằng việc tận dụng chỗ ngồi cao cấp và phòng chờ sang trọng, SkyBoss đã phục vụ 9.810 khách hàng cao cấp vào tháng 1/2016, mang lại biên lợi nhuận cao mà vẫn duy trì được cơ cấu chi phí vận hành tinh gọn tổng thể.

Dữ liệu trong luận văn được thu thập từ các nguồn chính thống nào? Dữ liệu được trích xuất từ các báo cáo thống kê chính thức của Cục Hàng không Việt Nam (CAAV), dữ liệu vận hành từ Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam (ACV), hệ thống theo dõi bay quốc tế CAPA/OAG trên 13 sân bay trọng điểm, và báo cáo tài chính nội bộ của VietJet Air năm 2015-2016.

Quy trình đào tạo nhân sự trong chữ P (People) của VietJet Air được chuẩn hóa ra sao? VJA áp dụng chu trình đào tạo 4 bước khép kín: giải thích nguyên lý, làm mẫu thực hành, mô phỏng thao tác và củng cố kỹ năng. Đội ngũ tiếp viên trẻ trung với trang phục áo sơ mi kết hợp quần soóc năng động vừa nâng cao năng suất phục vụ 9,3 triệu hành khách, vừa xây dựng hình ảnh thương hiệu hiện đại.

VietJet Air cạnh tranh về tần suất chuyến bay với Vietnam Airlines như thế nào? Theo bảng thống kê tần suất tuần tại các trục bay lớn năm 2016, VJA vượt trội tại sân bay Nội Bài với 146 chuyến khứ hồi/tuần (so với 138 chuyến của Vietnam Airlines) và Đà Nẵng với 83 chuyến/tuần (so với 77 chuyến của Vietnam Airlines), khẳng định năng lực điều độ và hiệu quả quay vòng tàu bay nhanh.

Kết luận

  • Tăng trưởng thị phần thần tốc: VJA nâng thị phần nội địa từ 15% lên 41%, phục vụ 9,3 triệu lượt khách năm 2016.
  • Thực thi xuất sắc mô hình 7Ps: Triển khai 12 mức giá vé linh hoạt, phân khúc SkyBoss sang trọng và đội tàu bay A320 chuẩn hóa.
  • Hiệu quả tài chính vượt bậc: Doanh thu đạt 11.747,68 tỷ đồng, lợi nhuận tăng 155% và đóng góp 2.000 tỷ đồng ngân sách.
  • Mạng lưới bay mở rộng mạnh mẽ: Khai thác 28 đường bay nội địa, 12 đường bay quốc tế với 113.234 giờ bay an toàn.
  • Quản trị chi phí và dòng tiền ưu việt: Duy trì chi phí km ghế ngoài nhiên liệu 2.869 VND và thu tiền bán vé trước 3-9 tháng.

Đóng góp chính của luận văn là đã hệ thống hóa và chứng minh tính khả thi của mô hình tiếp thị dịch vụ 7Ps trong ngành hàng không chi phí thấp tại một thị trường mới nổi. Kế hoạch bước tiếp theo trong giai đoạn 2017-2020 đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng hoàn tất tiếp nhận 100 tàu bay mới và tận dụng tối đa cơ hội từ chính sách Bầu trời mở ASEAN. Hãy tham khảo và ứng dụng ngay các phát hiện chiến lược từ luận văn để xây dựng những bước đột phá mạnh mẽ cho mô hình kinh doanh của bạn!