Phân Tích Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty TNHH Cơ Khí Sản Hà Nội

Bài viết phân tích công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Cơ khí Sơn Hà giai đoạn 2006-2010, cung cấp cái nhìn sâu sắc về phát triển.

• Tác giả: Đỗ Thị Việt Hương
• Người hướng dẫn: PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận
• Trường học: Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phân Tích Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty TNHH Cơ Khí Sản Hà Nội (2006-2010)
• Loại tài liệu: luận văn cao học
• Năm xuất bản: 2006
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm, vai trò và phân loại chiến lược trong doanh nghiệp
• 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
• 1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
• 1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
• 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ SƠN HÀ
• 2.1. Khái quát chung về Công ty TNHH Cơ Khí Sơn Hà
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Cơ Khí Sơn Hà
• 2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty TNHH Cơ Khí Sơn Hà
• 2.4. Đặc điểm về sản phẩm, hàng hóa của Công ty
• 2.5. Đặc điểm thị trường
• 2.6. Phân tích thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH Cơ Khí Sơn Hà
• 2.7. Phân tích quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH Cơ Khí Sơn Hà
• 2.8. Phân tích công tác về môi trường tại Công ty
• 2.9. Phân tích môi trường ngành tại Công ty
• 2.10. Công tác phân tích nội bộ của Công ty để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu
• 2.11. Phân tích hoạt động nghiên cứu, phát triển
• 2.12. Phân tích nhân sự của Công ty
• 2.13. Phân tích hoạt động marketing của Công ty
• 2.14. Phân tích tình hình tài chính
• 2.15. Phân tích hệ thống thu thập và xử lý thông tin của Công ty
• 2.16. Phân tích công tác tổ chức trong doanh nghiệp
• 2.17. Phân tích các chiến lược kinh doanh mà Công ty đang áp dụng
• 2.17.1. Chiến lược tổng quát
• 2.17.2. Chiến lược bộ phận
• 2.17.3. Đánh giá tổng quát công tác xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH Cơ Khí Sơn Hà
• 2.17.4. Những kết quả đạt được
• 2.17.5. Những hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ SƠN HÀ
• 3.1. Yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH Cơ Khí Sơn Hà
• 3.2. Tổng quát công tác nghiên cứu, phát triển
• 3.3. Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược kinh doanh bộ phận Công ty TNHH Cơ Khí Sơn Hà
• 3.4. Xây dựng các bảng đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh EFE
• 3.5. Lập bảng đánh giá các yếu tố nội bộ IFE
• 3.6. Tổng hợp cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu từ đã lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược cho Công ty TNHH Cơ Khí Sơn Hà
• 3.7. Các chiến lược kinh doanh lựa chọn
• 3.8. Tổ chức thực hiện chiến lược
• 3.9. Một số kiến nghị ở tầm vĩ mô
• KẾT LUẬN
• PHỤ LỤC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Chiến Lược Kinh Doanh Cơ Khí Sản Hà Nội

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò then chốt trong sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Công ty TNHH Cơ Khí Sản Hà Nội trong giai đoạn 2006-2010 cũng không ngoại lệ. Việc phân tích và xây dựng chiến lược phù hợp giúp công ty định hướng phát triển, tận dụng tối đa nguồn lực và ứng phó hiệu quả với những biến động của thị trường cơ khí. Luận văn này đi sâu vào phân tích chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn này, đánh giá những thành công, hạn chế và đề xuất giải pháp để công ty phát triển bền vững. Theo tài liệu gốc, "vai trò của chiến lược kinh doanh ngày càng trở nên đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế". Việc xây dựng chiến lược là yếu tố sống còn của doanh nghiệp.

1.1. Khái Niệm và Vai Trò Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch tổng thể, dài hạn, định hướng hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh đã xác định. Nó bao gồm việc lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm/dịch vụ, xây dựng lợi thế cạnh tranh và phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng phát triển, giúp doanh nghiệp chủ động đối phó với rủi ro kinh doanh và tận dụng cơ hội thị trường. Theo Porter, "chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ". Việc có một chiến lược rõ ràng giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào những hoạt động quan trọng và đạt được hiệu quả cao nhất.

1.2. Phân Loại Chiến Lược Kinh Doanh Phổ Biến

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, dựa trên các tiêu chí khác nhau. Một số loại chiến lược phổ biến bao gồm: chiến lược tăng trưởng (mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược ổn định (duy trì thị phần, tập trung vào hiệu quả hoạt động), chiến lược thu hẹp (cắt giảm chi phí, thoái vốn khỏi các lĩnh vực kinh doanh không hiệu quả) và chiến lược kết hợp (kết hợp nhiều loại chiến lược khác nhau để đạt được mục tiêu chung). Việc lựa chọn chiến lược phù hợp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm: môi trường kinh doanh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và mục tiêu kinh doanh dài hạn. Theo tài liệu, chiến lược có thể được phân loại dựa trên tính chất, phạm vi áp dụng và cấp xây dựng.

II. Thách Thức Trong Phân Tích Chiến Lược Giai Đoạn 2006 2010

Giai đoạn 2006-2010 là một giai đoạn đầy biến động đối với nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành cơ khí nói riêng. Việc phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Cơ Khí Sản Hà Nội trong giai đoạn này đặt ra nhiều thách thức. Các thách thức bao gồm sự thay đổi nhanh chóng của xu hướng thị trường, sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong và ngoài nước, sự biến động của giá nguyên vật liệu và sự thay đổi trong chính sách của nhà nước. Việc đánh giá hiệu quả của chiến lược kinh doanh cần xem xét đến các yếu tố khách quan này. Theo tài liệu gốc, "trong điều kiện hội nhập kinh tế, trình độ sản xuất ngày càng cao và cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt", các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều khó khăn.

2.1. Biến Động Môi Trường Kinh Doanh Vĩ Mô

Kinh tế vĩ mô có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong giai đoạn 2006-2010, kinh tế vĩ mô Việt Nam trải qua nhiều biến động, bao gồm lạm phát, khủng hoảng tài chính toàn cầu và sự thay đổi trong chính sách tiền tệ. Những biến động này tác động trực tiếp đến chi phí sản xuất, sức mua của người tiêu dùng và khả năng tiếp cận vốn của doanh nghiệp. Việc phân tích chiến lược kinh doanh cần xem xét đến những tác động này và đánh giá khả năng ứng phó của doanh nghiệp. Chính sách nhà nước cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình môi trường kinh doanh.

2.2. Cạnh Tranh Gay Gắt Trong Ngành Cơ Khí

Ngành cơ khí Việt Nam đang phát triển nhanh chóng, thu hút nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước tham gia. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Đối thủ cạnh tranh không chỉ đến từ các doanh nghiệp trong nước mà còn từ các tập đoàn đa quốc gia có tiềm lực tài chính và công nghệ mạnh. Việc phân tích chiến lược kinh doanh cần đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty TNHH Cơ Khí Sản Hà Nội so với các đối thủ khác.

III. Phương Pháp Phân Tích SWOT Chiến Lược Kinh Doanh

Phân tích SWOT là một công cụ hữu ích để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp. Việc áp dụng phân tích SWOT giúp doanh nghiệp hiểu rõ vị thế của mình trên thị trường, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và xây dựng chiến lược phù hợp. Trong bối cảnh Công ty TNHH Cơ Khí Sản Hà Nội, phân tích SWOT cần xem xét các yếu tố nội tại (năng lực sản xuất, nguồn nhân lực, tài chính) và các yếu tố bên ngoài (thị trường, đối thủ, chính sách). Việc này giúp đưa ra những đánh giá khách quan và xây dựng chiến lược khả thi.

3.1. Xác Định Điểm Mạnh và Điểm Yếu Của Công Ty

Điểm mạnh là những năng lực, nguồn lực hoặc lợi thế mà doanh nghiệp sở hữu, giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên thị trường. Điểm yếu là những hạn chế, thiếu sót hoặc bất lợi mà doanh nghiệp gặp phải, cản trở hoạt động kinh doanh. Việc xác định chính xác điểm mạnh và điểm yếu giúp doanh nghiệp tập trung vào những lĩnh vực có lợi thế và khắc phục những hạn chế. Cần đánh giá các khía cạnh như: sản xuất, marketing, tài chính, nguồn nhân lực và quản lý. Ví dụ: Điểm mạnh có thể là kinh nghiệm lâu năm trong ngành, chất lượng sản phẩm tốt, mạng lưới phân phối rộng. Điểm yếu có thể là công nghệ lạc hậu, thiếu vốn đầu tư, khả năng marketing hạn chế.

3.2. Nhận Diện Cơ Hội và Thách Thức Từ Thị Trường

Cơ hội là những yếu tố bên ngoài có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tăng trưởng và phát triển. Thách thức là những yếu tố bên ngoài có thể gây khó khăn cho doanh nghiệp, cản trở hoạt động kinh doanh. Việc nhận diện cơ hội và thách thức giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó với những thay đổi của thị trường và tận dụng những cơ hội có sẵn. Cần xem xét các yếu tố như: xu hướng thị trường, đối thủ cạnh tranh, chính sách nhà nước và kinh tế vĩ mô. Ví dụ: Cơ hội có thể là nhu cầu thị trường tăng cao, chính sách ưu đãi của nhà nước, sự phát triển của công nghệ mới. Thách thức có thể là sự xuất hiện của đối thủ mới, sự biến động của giá nguyên vật liệu, sự thay đổi trong quy định pháp luật.

IV. Ứng Dụng Mô Hình 5 Lực Lượng Porter Phân Tích Cạnh Tranh

Mô hình 5 lực lượng Porter là một công cụ phân tích cạnh tranh hữu ích, giúp doanh nghiệp hiểu rõ cấu trúc ngành và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận. Mô hình này xem xét 5 lực lượng cạnh tranh chính: sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại, nguy cơ từ các đối thủ mới, sức mạnh của nhà cung cấp, sức mạnh của khách hàng và nguy cơ từ các sản phẩm thay thế. Áp dụng mô hình này vào Công ty TNHH Cơ Khí Sản Hà Nội giúp đánh giá mức độ cạnh tranh trong ngành cơ khí và xác định các chiến lược cạnh tranh phù hợp.

4.1. Phân Tích Sức Mạnh Nhà Cung Cấp và Khách Hàng

Sức mạnh của nhà cung cấp ảnh hưởng đến chi phí đầu vào của doanh nghiệp. Nếu nhà cung cấp có sức mạnh lớn, họ có thể tăng giá nguyên vật liệu, giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, gây ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Sức mạnh của khách hàng ảnh hưởng đến doanh thu của doanh nghiệp. Nếu khách hàng có sức mạnh lớn, họ có thể yêu cầu giảm giá, tăng chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, gây áp lực lên lợi nhuận của doanh nghiệp. Cần phân tích cấu trúc thị trường, số lượng nhà cung cấp/khách hàng, mức độ tập trung và khả năng thay thế để đánh giá sức mạnh của hai lực lượng này.

4.2. Đánh Giá Nguy Cơ từ Đối Thủ Mới và Sản Phẩm Thay Thế

Nguy cơ từ đối thủ mới ảnh hưởng đến thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu có nhiều rào cản gia nhập ngành thấp, nguy cơ từ đối thủ mới sẽ cao. Nguy cơ từ sản phẩm thay thế ảnh hưởng đến nhu cầu thị trường đối với sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp. Nếu có nhiều sản phẩm thay thế với giá cả và chất lượng cạnh tranh, nhu cầu thị trường có thể giảm. Cần phân tích các rào cản gia nhập ngành, số lượng và chất lượng sản phẩm thay thế để đánh giá nguy cơ từ hai lực lượng này.

V. Phân Tích PESTLE Tác Động Đến Chiến Lược Kinh Doanh

Phân tích PESTLE (Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental) là một công cụ giúp doanh nghiệp đánh giá các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh. Phân tích PESTLE giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô, từ đó điều chỉnh chiến lược phù hợp. Trong bối cảnh Công ty TNHH Cơ Khí Sản Hà Nội, phân tích PESTLE cần xem xét các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, pháp luật và môi trường có thể tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty.

5.1. Yếu Tố Chính Trị và Pháp Luật Ảnh Hưởng

Các yếu tố chính trị và pháp luật có thể tạo ra cơ hội hoặc thách thức cho doanh nghiệp. Chính sách của nhà nước, quy định pháp luật, ổn định chính trị có thể ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh, tạo ra những thay đổi trong chi phí, quy trình và rủi ro. Ví dụ: chính sách hỗ trợ ngành cơ khí, quy định về tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, luật bảo vệ môi trường.

5.2. Tác Động của Yếu Tố Kinh Tế và Xã Hội

Các yếu tố kinh tế (tăng trưởng kinh tế, lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái) và xã hội (dân số, thu nhập, lối sống, văn hóa) có thể ảnh hưởng đến nhu cầu thị trường, chi phí sản xuất và hành vi của người tiêu dùng. Cần phân tích các xu hướng kinh tế và xã hội để dự đoán những thay đổi trong thị trường và điều chỉnh chiến lược phù hợp. Ví dụ: tăng trưởng kinh tế thúc đẩy nhu cầu xây dựng, tăng thu nhập dẫn đến nhu cầu sử dụng sản phẩm cơ khí cao cấp hơn, thay đổi lối sống ảnh hưởng đến loại sản phẩm được ưa chuộng.

VI. Đề Xuất Giải Pháp Phát Triển Chiến Lược Kinh Doanh Đến 2010

Dựa trên kết quả phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài, luận văn đề xuất các giải pháp để Công ty TNHH Cơ Khí Sản Hà Nội phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả đến năm 2010. Các giải pháp tập trung vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm mới và quản lý rủi ro hiệu quả. Việc thực hiện các giải pháp này giúp công ty đạt được các mục tiêu kinh doanh đề ra và phát triển bền vững trong tương lai.

6.1. Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh và Đổi Mới Công Nghệ

Để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường, công ty cần đầu tư vào đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, giảm chi phí sản xuất và xây dựng thương hiệu mạnh. Cần tập trung vào nghiên cứu và phát triển (R&D) để tạo ra những sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu thị trường và có lợi thế cạnh tranh. Bên cạnh đó, cần cải thiện quy trình sản xuất, quản lý chất lượng và đào tạo nguồn nhân lực.

6.2. Mở Rộng Thị Trường và Tăng Cường Marketing

Để tăng trưởng doanh thu và thị phần, công ty cần mở rộng thị trường sang các khu vực mới, cả trong và ngoài nước. Cần nghiên cứu thị trường để xác định các thị trường tiềm năng và xây dựng chiến lược marketing phù hợp. Cần tăng cường các hoạt động quảng bá, xúc tiến thương mại, tham gia các hội chợ triển lãm và xây dựng mối quan hệ với các đối tác chiến lược. Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc giới thiệu sản phẩm và xây dựng thương hiệu.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả trở thành yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Công ty TNHH Cơ Khí Sơn Hà, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thiết bị inox, đã trải qua giai đoạn phát triển quan trọng từ năm 2000 đến 2010. Theo số liệu thống kê, doanh thu và sản lượng sản phẩm của công ty trong giai đoạn 2000-2005 tăng trưởng ổn định, với dự báo tiếp tục tăng trong giai đoạn 2006-2010. Tuy nhiên, công ty cũng đối mặt với nhiều thách thức về thị trường, nguồn lực và cạnh tranh ngành.

Luận văn tập trung phân tích công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Cơ Khí Sơn Hà trong giai đoạn 2006-2010 nhằm hệ thống hóa lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, đánh giá thực trạng áp dụng chiến lược tại công ty, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược. Phạm vi nghiên cứu bao gồm phân tích môi trường kinh doanh, nội lực doanh nghiệp, các mô hình đánh giá chiến lược như ma trận EFE, IFE, BCG và SWOT. Mục tiêu cụ thể là xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, đồng thời xây dựng các phương án chiến lược phù hợp với điều kiện thực tế của công ty.

Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng, giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh, khai thác hiệu quả nguồn lực, đồng thời đóng góp vào kho tàng lý luận về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp sản xuất công nghiệp tại Việt Nam. Các chỉ số như doanh thu, lợi nhuận, thị phần và năng suất lao động được sử dụng làm thước đo hiệu quả chiến lược, góp phần đánh giá sự phát triển bền vững của công ty trong giai đoạn nghiên cứu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, bao gồm:

• Lý thuyết chiến lược kinh doanh: Chiến lược được hiểu là phương thức doanh nghiệp sử dụng để định hướng phát triển dài hạn, tạo lợi thế cạnh tranh và đảm bảo sự tồn tại bền vững. Các quan điểm của Porter, Mintzberg và Thietart được vận dụng để làm rõ bản chất và vai trò của chiến lược trong doanh nghiệp.

• Mô hình phân tích môi trường kinh doanh: Sử dụng ma trận EFE (External Factor Evaluation) để đánh giá các yếu tố bên ngoài như kinh tế, chính trị, công nghệ, xã hội ảnh hưởng đến doanh nghiệp; ma trận IFE (Internal Factor Evaluation) để phân tích điểm mạnh, điểm yếu nội tại.

• Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Phân loại các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) theo thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng ngành nhằm xác định vị trí và chiến lược phù hợp cho từng sản phẩm.

• Ma trận SWOT: Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để xây dựng các chiến lược SO, WO, ST, WT tương ứng, giúp doanh nghiệp khai thác tối đa lợi thế và giảm thiểu rủi ro.

Các khái niệm chính bao gồm: chiến lược kinh doanh, môi trường kinh doanh, năng lực cạnh tranh, chu kỳ sống sản phẩm, phân tích thị trường, dự báo bán hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Thu thập số liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Cơ Khí Sơn Hà giai đoạn 2000-2010; tài liệu pháp luật liên quan đến quản trị doanh nghiệp; các báo cáo ngành và tài liệu học thuật.

• Phương pháp chọn mẫu: Lựa chọn công ty làm đối tượng nghiên cứu điển hình trong ngành sản xuất thiết bị inox tại Việt Nam, với cỡ mẫu dữ liệu lớn đủ để phân tích xu hướng và đánh giá chiến lược.

• Phương pháp phân tích: Áp dụng phân tích ma trận EFE, IFE, BCG, SWOT để đánh giá môi trường và nội lực; sử dụng phương pháp dự báo bán hàng theo chuỗi thời gian với các kỹ thuật như trung bình động, hồi quy tuyến tính, làm trơn hàm số mũ để dự báo doanh thu và sản lượng; phân tích định tính về tổ chức, nhân sự, marketing và tài chính.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2000-2010, trong đó phân tích chi tiết công tác xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2006-2010 nhằm đánh giá hiệu quả và đề xuất giải pháp cải tiến.

Phương pháp nghiên cứu đảm bảo tính khách quan, khoa học và khả năng áp dụng thực tiễn cao, giúp rút ra các kết luận có giá trị cho công ty và các doanh nghiệp tương tự.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Đánh giá môi trường kinh doanh (EFE): Công ty TNHH Cơ Khí Sơn Hà được đánh giá có điểm số EFE trung bình khoảng 0,75, cho thấy môi trường bên ngoài có nhiều cơ hội nhưng cũng tồn tại không ít thách thức như cạnh tranh gay gắt, biến động chính sách thuế và yêu cầu về công nghệ mới. Khoảng 12 yếu tố môi trường được phân tích chi tiết, trong đó các yếu tố về chính sách phát triển công nghiệp và nhu cầu thị trường nội địa được xem là cơ hội lớn.

2. Phân tích nội lực doanh nghiệp (IFE): Điểm số IFE của công ty đạt khoảng 0,68, phản ánh điểm mạnh về năng lực sản xuất, đội ngũ nhân sự kỹ thuật có trình độ, hệ thống phân phối rộng khắp, nhưng còn tồn tại điểm yếu như hạn chế về nguồn vốn đầu tư, công nghệ chưa đồng bộ và hệ thống quản lý thông tin chưa hiệu quả.

3. Phân loại sản phẩm theo ma trận BCG: Các sản phẩm chính của công ty như bồn rửa inox và bồn nước inox được phân vào nhóm “Ngôi sao” với thị phần và tốc độ tăng trưởng cao, chiếm khoảng 60% tổng doanh thu. Một số sản phẩm mới hoặc cải tiến thuộc nhóm “Dấu hỏi” cần được đầu tư phát triển thêm. Nhóm “Bò sữa” chiếm khoảng 25% doanh thu, đóng vai trò ổn định tài chính cho công ty.

4. Ma trận SWOT và chiến lược đề xuất: Kết quả phân tích SWOT cho thấy công ty có thể tận dụng điểm mạnh về công nghệ và mạng lưới phân phối để khai thác cơ hội mở rộng thị trường trong nước và xuất khẩu. Đồng thời cần khắc phục điểm yếu về quản lý và đầu tư công nghệ để giảm thiểu rủi ro cạnh tranh và biến động thị trường. Chiến lược SO tập trung vào phát triển sản phẩm mới, chiến lược WO đề xuất cải tiến quản trị, chiến lược ST và WT nhằm phòng ngừa rủi ro từ đối thủ và biến động chính sách.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của các phát hiện trên xuất phát từ việc công ty đã có nền tảng sản xuất và thị trường ổn định nhưng chưa thực sự chú trọng đến công tác xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh một cách bài bản. So sánh với các nghiên cứu trong ngành, điểm số EFE và IFE của công ty tương đối cao, phản ánh sự chuẩn bị tốt về nguồn lực nhưng vẫn còn hạn chế trong việc thích ứng nhanh với môi trường biến động.

Việc áp dụng ma trận BCG giúp công ty nhận diện rõ vị trí từng sản phẩm, từ đó phân bổ nguồn lực hợp lý hơn. Kết quả dự báo doanh thu và sản lượng cho giai đoạn 2006-2010 cho thấy xu hướng tăng trưởng ổn định, tuy nhiên cần có các biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất và marketing để tận dụng tối đa cơ hội thị trường.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ tăng trưởng doanh thu, bảng điểm EFE, IFE, ma trận BCG và SWOT để minh họa rõ ràng hơn các phân tích. Việc xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở khoa học và thực tiễn sẽ giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh, phát triển bền vững trong điều kiện hội nhập kinh tế.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh: Thiết lập bộ phận chuyên trách hoạch định chiến lược, áp dụng các công cụ phân tích môi trường và nội lực định kỳ hàng năm. Mục tiêu nâng cao điểm số EFE và IFE lên trên 0,8 trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo công ty phối hợp với phòng kế hoạch chiến lược.

2. Đầu tư nâng cấp công nghệ và đổi mới sản phẩm: Tăng cường nghiên cứu phát triển (R&D), áp dụng công nghệ hiện đại để cải tiến chất lượng sản phẩm, mở rộng danh mục sản phẩm mới phù hợp với xu hướng thị trường. Mục tiêu tăng tỷ lệ sản phẩm “Ngôi sao” lên 70% tổng doanh thu trong 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Phòng R&D và sản xuất.

3. Tăng cường năng lực quản trị và hệ thống thông tin: Xây dựng hệ thống thu thập, xử lý thông tin thị trường và nội bộ hiệu quả, nâng cao năng lực quản lý nguồn nhân lực và tài chính. Mục tiêu giảm thiểu rủi ro quản trị và tăng hiệu quả hoạt động 15% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng quản trị doanh nghiệp và IT.

4. Mở rộng thị trường và phát triển kênh phân phối: Khai thác thị trường xuất khẩu và các tỉnh thành mới trong nước, đồng thời phát triển mạng lưới phân phối hiện đại, đa dạng hóa kênh bán hàng. Mục tiêu tăng trưởng doanh thu xuất khẩu 20% mỗi năm trong 5 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng kinh doanh và marketing.

Các giải pháp trên cần được triển khai đồng bộ, có kế hoạch cụ thể và giám sát chặt chẽ để đảm bảo hiệu quả và thích ứng với biến động thị trường.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất công nghiệp: Nhận diện rõ vai trò và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh, từ đó nâng cao năng lực quản trị và phát triển bền vững.

2. Chuyên viên hoạch định chiến lược và quản trị doanh nghiệp: Áp dụng các mô hình phân tích môi trường, nội lực và ma trận chiến lược để xây dựng kế hoạch phù hợp với thực tế doanh nghiệp.

3. Nhà nghiên cứu và giảng viên quản trị kinh doanh: Tham khảo các phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng trong lĩnh vực chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp Việt Nam.

4. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành cơ khí và sản xuất inox: Học hỏi kinh nghiệm xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh hiệu quả, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Mỗi nhóm đối tượng có thể vận dụng nội dung luận văn để cải tiến hoạt động quản trị, nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh hiện nay.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh là gì và tại sao nó quan trọng?
   Chiến lược kinh doanh là kế hoạch tổng thể giúp doanh nghiệp định hướng phát triển dài hạn, tạo lợi thế cạnh tranh và đảm bảo sự tồn tại bền vững. Nó quan trọng vì giúp doanh nghiệp khai thác điểm mạnh, giảm thiểu rủi ro và thích ứng với biến động thị trường.

2. Các công cụ phân tích chiến lược nào được sử dụng trong luận văn?
   Luận văn sử dụng ma trận EFE, IFE để đánh giá môi trường bên ngoài và nội lực doanh nghiệp; ma trận BCG để phân loại sản phẩm; ma trận SWOT để tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp.

3. Phương pháp dự báo bán hàng nào được áp dụng?
   Phương pháp dự báo dựa trên chuỗi thời gian, bao gồm trung bình động, hồi quy tuyến tính và làm trơn hàm số mũ, giúp dự báo doanh thu và sản lượng sản phẩm trong tương lai dựa trên dữ liệu quá khứ.

4. Làm thế nào để doanh nghiệp xác định điểm mạnh và điểm yếu của mình?
   Doanh nghiệp phân tích các yếu tố nội tại như năng lực sản xuất, nhân sự, tài chính, marketing và quản lý thông tin. Việc đánh giá này được thực hiện qua ma trận IFE và phân tích SWOT để xác định rõ các điểm mạnh và điểm yếu.

5. Các giải pháp đề xuất có thể áp dụng cho doanh nghiệp khác không?
   Các giải pháp mang tính tổng quát và có thể điều chỉnh phù hợp với đặc thù từng doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp vừa và nhỏ đang trong quá trình phát triển và hội nhập thị trường.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh và áp dụng thành công các mô hình phân tích tại Công ty TNHH Cơ Khí Sơn Hà.
• Đánh giá môi trường và nội lực doanh nghiệp cho thấy công ty có nhiều cơ hội phát triển nhưng cũng đối mặt với thách thức cần khắc phục.
• Ma trận BCG và SWOT giúp xác định rõ vị trí sản phẩm và xây dựng chiến lược phù hợp nhằm khai thác điểm mạnh và giảm thiểu điểm yếu.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào hoàn thiện quy trình chiến lược, đầu tư công nghệ, nâng cao quản trị và mở rộng thị trường, hướng tới tăng trưởng bền vững giai đoạn 2006-2010.
• Đề nghị công ty triển khai kế hoạch hành động cụ thể, giám sát hiệu quả và điều chỉnh kịp thời để đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.

Next steps: Thiết lập bộ phận chiến lược chuyên trách, triển khai các công cụ phân tích định kỳ, đầu tư nâng cấp công nghệ và phát triển thị trường mới.

Call to action: Các doanh nghiệp trong ngành nên áp dụng mô hình và phương pháp nghiên cứu này để nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược, góp phần phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Bé gi¸o dôc vµ ®µo t¹o Trêng §¹i häc b¸ch khoa hµ néi  LuËn v¨n th¹c sÜ kinh tÕ §Ò tµi: Ph©n tÝch c«ng t¸c x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh ë C«ng ty tr¸ch nhiÖm h÷u h¹n c¬ khÝ S¬n Hµ vµ x©y dùng chiÕn lîc cho C«ng ty giai ®o¹n 2006 - 2010 Chuyªn ngµnh: Qu¶n trÞ kinh doanh M· sè: 625/Q§-§HBK-S§H Ngêi híng dÉn khoa häc: pGS. phan thÞ ngäc thuËn ®ç thÞ viÖt h»ng Hµ Néi - 2006 17057205281211000000 §ç ThÞ ViÖt H»ng Trêng §¹i häc B¸ch khoa Lêi cam ®oan Trªn ®©y lµ c«ng tr×nh nghiªn cøu cña riªng t«i, mäi sè liÖu, t liÖu, kÕt qu¶ ®¹t ®îc ®Òu trung thùc vµ cã nguån gèc râ rµng, néi dung cña luËn v¨n cha tõng ®îc ai c«ng bè trong bÊt kú c«ng tr×nh khoa häc nµo. Hµ Néi, ngµy 10 th¸ng 8 n¨m 2006 Ngêi viÕt §ç ThÞ ViÖt H»ng LuËn v¨n cao häc §ç ThÞ ViÖt H»ng Trêng §¹i häc B¸ch khoa Lêi c¶m ¬n §Ó hoµn thµnh ®îc luËn v¨n, trong qu¸ tr×nh nghiªn cøu t«i ®· nhËn ®îc rÊt nhiÒu sù gióp ®ì quý b¸u, t«i mong muèn göi lêi c¶m ¬n tíi: - PGS.TS Phan ThÞ Ngäc ThuËn lµ ngêi híng dÉn khoa häc trùc tiÕp cho t«i; - C¸c thÇy, c« gi¸o Khoa Qu¶n trÞ Kinh doanh- Trêng §¹i häc B¸ch Khoa Hµ Néi - Trêng Cao ®¼ng Kinh tÕ - Kü thuËt Th¬ng m¹i; - C«ng ty TNHH C¬ KhÝ S¬n Hµ ; - Cïng toµn thÓ b¹n bÌ, ®ång nghiÖp ®· gióp t«i hoµn thµnh luËn v¨n nµy. Hµ Néi, ngµy 10 th¸ng 8 n¨m 2006 Ngêi viÕt §ç ThÞ ViÖt H»ng LuËn v¨n cao häc §ç ThÞ ViÖt H»ng Trêng §¹i häc B¸ch khoa Môc lôc Lêi cam ®oan Lêi c¶m ¬n Môc lôc Danh môc c¸c biÓu Trang BiÓu 1.1: Ma trËn ®¸nh gi¸ c¸c yÕu tè m«i trêng kinh doanh EFE 27 BiÓu 1.2: Ma trËn ®¸nh gi¸ c¸c yÕu néi bé IFE 28 BiÓu 1.3: Ma trËn BCG 29 BiÓu 1.4: Ma trËn SWOT 30 B¶ng 2.1: BiÓu ph©n tÝch thÞ trêng 51 B¶ng 2.2: T×nh h×nh tiªu thô s¶n phÈm cña c«ng ty 56 B¶ng 2.3: C¸c nhµ cung øng nguyªn liÖu 60 B¶ng 2.4: §Æc trng theo tÝnh chÊt cña c¸c lo¹i R&D 65 B¶ng 2.5: Mét sè s¸ng kiÕn, c¶i tiÕn kü thuËt n¨m 2004 66 B¶ng 2.6: T×nh h×nh ®Çu t ph¸t triÓn ë C«ng ty TNHH C¬ khÝ S¬n Hµ 67 B¶ng 2.7: C¬ cÊu lao ®éng cña C«ng ty TNHH C¬ khÝ S¬n Hµ 68 B¶ng 2.8: B¸o c¸o chÊt lîng c«ng nh©n kü thuËt n¨m 2005 69 B¶ng 2.9: Thu nhËp b×nh qu©n 1lao ®éng/th¸ng 69 B¶ng 2.10: T×nh h×nh sö dông vèn ®Çu t ph¸t triÓn cña c«ng ty 74 B¶ng 2.11: Doanh thu, lîi nhuËn cña c«ng ty 74 B¶ng 2.12: C¬ cÊu vèn s¶n xuÊt kinh doanh cña C«ng ty 74 BiÓu 3.1: Sè liÖu thèng kª s¶n phÈm bån níc Inox giai ®o¹n 2000 - 2005 96 B¶ng 3.2: KÕt qu¶ håi quy theo biÕn phô thuéc “Doanh thu” cho s¶n LuËn v¨n cao häc §ç ThÞ ViÖt H»ng Trêng §¹i häc B¸ch khoa phÈm bån níc Inox 97 B¶ng 3.3: Sè liÖu thèng kª s¶n phÈm chËu röa Inox giai ®o¹n 2000- 2005 99 B¶ng 3.4: KÕt qu¶ håi quy theo biÕn phô thuéc “Doanh thu” cho s¶n phÈm chËu röa Inox 100 B¶ng 3.5: Dù b¸o doanh thu, s¶n lîng bån níc giai ®o¹n tõ n¨m 2006-2010 cña C«ng ty TNHH C¬ khÝ S¬n Hµ 101 B¶ng 3.6: Dù b¸o doanh thu, s¶n lîng tiªu thô chËu röa giai ®o¹n tõ n¨m 2006-2010 cña C«ng ty TNHH C¬ khÝ S¬n Hµ 101 B¶ng 3.7: Dù b¸o doanh thu bån níc, chËu röa giai ®o¹n tõ n¨m 2006-2010 cña C«ng ty TNHH C¬ khÝ S¬n Hµ 102 B¶ng 3.8: Dù b¸o s¶n lîng tiªu thô bån níc, chËu röa giai ®o¹n tõ n¨m 2006-2010 cña C«ng ty TNHH C¬ khÝ S¬n Hµ 102 B¶ng 3.9: Ma trËn ®¸nh gi¸ c¸c yÕu tè m«i trêng kinh doanh (EFE) cña C«ng ty TNHH C¬ khÝ S¬n Hµ 117 B¶ng 3.10: Ma trËn ®¸nh gi¸ c¸c yÕu tè néi bé (IFE) C«ng ty TNHH C¬ khÝ S¬n Hµ 119 B¶ng 3.11: Ma trËn SWOT cña C«ng ty TNHH C¬ khÝ S¬n Hµ 120 B¶ng 3.12: B¶ng ®¸nh gi¸ chiÕn lîc cña C«ng ty TNHH C¬ khÝ S¬n Hµ 123 LuËn v¨n cao häc §ç ThÞ ViÖt H»ng Trêng §¹i häc B¸ch khoa Danh môc s¬ ®å Trang S¬ ®å 1.1: Quy tr×nh x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh 13 S¬ ®å 1.2: M«i trêng kinh doanh cña doanh nghiÖp 14 S¬ ®å 1.3: M«i trêng c¹nh tranh ngµnh 18 S¬ ®å 1.4: Quy tr×nh ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp 23 S¬ ®å 2.1:Tæ chøc bé m¸y cña C«ng ty TNHH C¬ khÝ S¬n Hµ 51 S¬ ®å 2.2: Quy tr×nh s¶n xuÊt bån níc Inox 53 S¬ ®å 2.4: T×nh h×nh tiªu thô s¶n phÈm bån níc Inox 57 S¬ ®å 2.5: T×nh h×nh tiªu thô s¶n phÈm chËu röa Inox 58 S¬ ®å 2.6: T×nh h×nh kinh doanh èng Inox 58 S¬ ®å 2.7: C¸c nhãm Nhµ cung øng 62 S¬ ®å 2.8: ThÞ phÇn cña C«ng ty vµ ®èi thñ c¹nh tranh 62 S¬ ®å 3.1: C¬ cÊu tæ chøc bé phËn x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh cña C«ng ty TNHH C¬ khÝ S¬n Hµ 105 S¬ ®å 3.2: Quy tr×nh x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh míi cho C«ng ty TNHH C¬ khÝ S¬n Hµ 111 S¬ ®å 3.3 M« h×nh thu thËp vµ xö lý th«ng tin 112 S¬ ®å 3.4: M¹ng líi ph©n phèi cña C«ng ty TNHH C¬ khÝ S¬n Hµ 126 PhÇn më ®Çu………………………………………………………… 1 TÝnh cÊp thiÕt cña ®Ò tµi………………………………………………….

2 Môc ®Ých nghiªn cøu cña ®Ò tµi…………………………………………. 2 §èi tîng vµ ph¹m vi nghiªn cøu………………………………………… 2 Ph¬ng ph¸p nghiªn cøu………………………………………………… 2 Nh÷ng ®ãng gãp cña luËn v¨n…………………………………………… 2 LuËn v¨n cao häc §ç ThÞ ViÖt H»ng Trêng §¹i häc B¸ch khoa Bè côc cña luËn v¨n……………………………………………………… 2 PhÇn I 3 c¬ së lý luËn ho¹ch ®Þnh chiÕn lîc kinh doanh vµ quy tr×nh x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh trong c¸c doanh nghiÖp. K h¸i niÖm, vai trß vµ ph©n lo¹i chiÕn lîc kinh doanh trong doanh nghiÖp. Kh¸i niÖm vÒ chiÕn lîc kinh doanh.

Vai trß cña chiÕn lîc kinh doanh trong doanh nghiÖp. Ph©n lo¹i chiÕn lîc kinh doanh trong doanh nghiÖp. Quan ®iÓm vµ c¨n cø x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh trong doanh nghiÖp. Quan ®iÓm x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh trong doanh nghiÖp 7 1.Sö dông thÕ m¹nh mµ doanh nghiÖp cã ®îc.

Sö dông hiÖu qu¶ c¬ së h¹ tÇng vµ kh¶ n¨ng vËt chÊt cho kinh doanh………………………………………………………………………… 8 1. Sö dông c©n ®èi c¸c nguån lùc trong kihn doanh. Gi÷ v÷ng nhÞp ®é t¨ng trëng. Gi¶m bít rñi ro.

T×m kiÕm c¸c c¬ héi kinh doanh vµ dù b¸o nhu cÇu thÞ trêng……………………………………………………………………………. C¨n cø x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh trong doanh nghiÖp. LÜnh vùc s¶n xuÊt kinh doanh cña doanh nghiÖp. Môc tiªu chiÕn lîc cña doanh nghiÖp.

11 LuËn v¨n cao häc §ç ThÞ ViÖt H»ng Trêng §¹i häc B¸ch khoa 1.M«i trêng bªn ngoµi doanh nghiÖp.M«i trêng néi bé doanh nghiÖp. Chu kú sèng cña s¶n phÈm. Quy tr×nh x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh trong c¸c doanh nghiÖp. Ph©n tÝch m«i trêng kinh doanh cña doanh nghiÖp.M«i trêng vÜ m«.2 Ph©n tÝch m«i trêng ngµnh.

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp. T¸c ®éng cña nghiªn cøu, ph¸t triÓn. Ho¹t ®éng marketing. T×nh h×nh tµi chÝnh.

HÖ thèng thu thËp vµ xö lý th«ng tin. C«ng t¸c tæ chøc trong doanh nghiÖp. X¸c ®Þnh nhiÖm vô vµ môc tiªu chiÕn lîc cña doanh nghiÖp. X¸c ®Þnh nhiÖm vô cña doanh nghiÖp.

X¸c ®Þnh môc tiªu chiÕn lîc cña doanh nghiÖp. Lùa chän chiÕn lîc kinh doanh. X©y dùng ma trËn ®¸nh gi¸ c¸c yÕu tè m«i trêng kinh doanh EFE………………………………………………………………………. X©y dùng ma trËn ®¸nh gi¸ c¸c yÕu tè néi bé IFE.

Ma trËn BCG. Ma trËn SWOT. Dù b¸o b¸n hµng 32 LuËn v¨n cao häc §ç ThÞ ViÖt H»ng Trêng §¹i häc B¸ch khoa PhÇn II 46 Ph©n tÝch c¨n cø h×nh thµnh chiÕn lîc kinh doanh ë C«ng ty TNHH c¬ khÝ s¬n hµ. Kh¸i qu¸t chung vÒ C«ng ty TNHH C¬ KhÝ S¬n Hµ 46 2.

Qu¸ tr×nh h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn cña C«ng ty TNHH C¬ KhÝ S¬n Hµ.C¬ cÊu tæ chøc bé m¸y cña C«ng ty TNHH C¬ KhÝ S¬n Hµ. §Æc ®iÓm vÒ s¶n phÈm, hµng ho¸ cña C«ng ty. §Æc ®iÓm thÞ trêng. Ph©n tÝch thùc tr¹ng c«ng t¸c x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh ë C«ng ty TNHH C¬ khÝ S¬n Hµ.

Ph©n tÝch quy tr×nh x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh ë C«ng ty TNHH C¬ khÝ S¬n Hµ. Ph©n tÝch c«ng t¸c vÜ m« t¹i C«ng ty. Ph©n tÝch m«i trêng ngµnh t¹i C«ng ty. C«ng t¸c ph©n tÝch néi bé cña C«ng ty ®Ó t×m ra ®iÓm m¹nh, ®iÓm yÕu.

Ph©n tÝch ho¹t ®éng nghiªn cøu, ph¸t triÓn. Ph©n tÝch nh©n sù cña C«ng ty .Ph©n tÝch ho¹t ®éng marketing cña C«ng ty. Ph©n tÝch t×nh h×nh tµi chÝnh. Ph©n tÝch hÖ thèng thu thËp vµ xö lý th«ng tin cña C«ng ty 75 2.

Ph©n tÝch c«ng t¸c tæ chøc trong doanh nghiÖp. 77 LuËn v¨n cao häc §ç ThÞ ViÖt H»ng Trêng §¹i häc B¸ch khoa 2. Ph©n tÝch c¸c chiÕn lîc kinh doanh mµ C«ng ty ®ang ¸p dông. ChiÕn lîc tæng qu¸t.

ChiÕn lîc bé phËn. §¸nh gi¸ tæng qu¸t c«ng t¸c x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh ë c«ng ty TNHH C¬ KHÝ S¬n Hµ. Nh÷ng kÕt qu¶ ®¹t ®îc. Nh÷ng h¹n chÕ vµ nguyªn nh©n.

87 PhÇn III 92 H×nh thµnh chiÕn lîc kinh doanh ë c«ng ty TNHH C¬ khÝ s¬n hµ 3. Yªu cÇu ®èi víi c«ng t¸c ho¹ch ®Þnh chiÕn lîc kinh doanh ë C«ng ty TNHH C¬ khÝ S¬n Hµ. Ho¹ch ®Þnh chiÕn lîc ph¶i ®¶m b¶o tÝnh ®Þnh híng dµi h¹n. ChiÕn lîc ph¶i ®¶m b¶o tÝnh kh¶ thi.

ChiÕn lîc ph¶i kÕt hîp khai th¸c cã hiÖu qu¶ c¸c nguån lùc cña doanh nghiÖp. ChiÕn lîc ph¶i phï hîp víi xu thÕ héi nhËp. Dù b¸o s¶n lîng vµ doanh thu ®Õn n¨m 2010 cho C«ng ty. §Ò xuÊt c¸c biÖn ph¸p ®Ó thùc hiÖn chiÕn lîc kinh doanh t¹i C«ng ty TNHH C¬ khÝ S¬n Hµ.

LËp bé phËn chuyªn tr¸ch ho¹ch ®Þnh chiÕn lîc kinh doanh cña C«ng ty. Hoµn thiÖn quy tr×nh x©y dùng chiÕn lîc. Hoµn thiÖn hÖ thèng thu thËp vµ xö lý th«ng tin. 107 LuËn v¨n cao häc §ç ThÞ ViÖt H»ng Trêng §¹i häc B¸ch khoa 3.

T¨ng cêng c«ng t¸c nghiªn cøu, ph¸t triÓn. LËp ma trËn SWOT ®Ó h×nh thµnh chiÕn lîc kinh doanh bé phËn C«ng ty TNHH C¬ KhÝ S¬n Hµ. X©y dùng c¸c b¶ng ®¸nh gi¸ c¸c yÕu tè m«i trêng kinh doanh EFE. LËp b¶ng ®¸nh gi¸ c¸c yÕu tè n«i bé IFE.

Tæng hîp c¬ héi, nguy c¬, ®iÓm m¹nh, ®iÓm yÕu tõ ®ã lËp ma trËn SWOT ®Ó h×nh thµnh chiÕn lîc cho C«ng ty TNHH C¬ 120 khÝ S¬n Hµ. C¸c chiÕn lîc kinh doanh lùa chän.Tæ chøc thùc hiÖn chiÕn lîc. Mét sè kiÕn nghÞ ë tÇm vÜ m«. 130 LuËn v¨n cao häc 1 §ç ThÞ ViÖt H»ng Trêng §¹i häc B¸ch khoa PhÇn më ®Çu 1.

TÝnh cÊp thiÕt cña ®Ò tµi §iÒu ®Çu tiªn ta ®Ò cËp ®Õn ®ã lµ tÇm quan träng cña chiÕn lîc kinh doanh.