Nghiên Cứu Tác Động Của Thực Tiễn Quản Trị Nguồn Nhân Lực Đến Kết Quả Hoạt Động Của Doanh Nghiệp

• Tác giả: Phạm Thị Như Uyên
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Kim Dung
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Nguồn Nhân Lực
• Đề tài: Nghiên Cứu Tác Động Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực Đến Kết Quả Hoạt Động Của Doanh Nghiệp Tại TP.HCM
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
• 1.3. Phạm vi và giới hạn nghiên cứu
• 1.4. Đối tượng nghiên cứu và đối tượng khảo sát
• 1.5. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5.1. Nghiên cứu sơ bộ
• 1.5.2. Nghiên cứu chính thức
• 1.6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
• 1.7. Cấu trúc đề tài
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực
• 2.2. Khái niệm về Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
• 2.3. Khái niệm về Kết quả hoạt động của doanh nghiệp
• 2.4. Khái niệm về Động viên nhân viên
• 2.5. Mối quan hệ TTQTNNL – Kết quả hoạt động của doanh nghiệp
• 2.6. Mối quan hệ TTQTNNL – Động viên nhân viên
• 2.7. Mối quan hệ Động viên nhân viên – KQHĐ của DN
• 2.8. Tổng kết các nghiên cứu liên quan
• 2.8.1. Nghiên cứu Tangthong và Sorasak (2014)
• 2.8.2. Nghiên cứu Aftab Tariq Dar và cộng sự (2014)
• 2.8.3. Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2015)
• 2.9. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết đề xuất
• 2.9.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 2.9.2. Giả thuyết đề xuất
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Thiết kế nghiên cứu
• 3.2. Quy trình nghiên cứu
• 3.2.1. Nghiên cứu định tính
• 3.2.2. Thiết kế nghiên cứu định tính
• 3.2.3. Kết quả nghiên cứu sơ bộ định tính
• 3.2.4. Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh và giả thuyết nghiên cứu hiệu chỉnh
• 3.2.4.1. Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh
• 3.2.4.2. Giả thuyết nghiên cứu hiệu chỉnh
• 3.3. Nghiên cứu chính thức
• 3.3.1. Thu thập số liệu
• 3.3.2. Thang đo các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
• 3.3.3. Thang đo biến động viên nhân viên
• 3.3.4. Thang đo biến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
• 3.3.5. Phương pháp xử lý số liệu
• 3.3.5.1. Phân tích độ tin cậy Cronbach‟s Alpha
• 3.3.5.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA
• 3.3.5.3. Phân tích hồi quy
• 3.3.5.4. Phân tích biến trung gian trong mô hình hồi quy
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH
• 4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu
• 4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo
• 4.3. Đánh giá giá trị của thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA
• 4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập
• 4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến trung gian
• 4.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc
• 4.4. Phân tích hồi quy
• 4.4.1. Phân tích tương quan Pearson
• 4.4.2. Phân tích hồi quy của thành phần TTQTNNL lên KQHĐ của DN
• 4.4.3. Phân tích vai trò của Động viên nhân viên
• 4.4.4. Kiểm độ các vi phạm trong mô hình
• 5. CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu
• 5.2. Hàm ý quản trị
• 5.3. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

I. Tổng Quan Nghiên Cứu Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại TP

Nghiên cứu này tập trung vào sự tác động của Quản trị Nguồn Nhân lực (QTNNL) đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại TP.HCM, thông qua yếu tố trung gian là Động viên Nhân viên (ĐVNV). Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh khốc liệt, việc nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên và hiệu suất của doanh nghiệp trở nên vô cùng quan trọng. Nghiên cứu này mong muốn mang đến những góc nhìn mới cho các nhà quản lý về việc quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đề tài này được kỳ vọng sẽ giúp các nhà quản lý có thêm cơ sở để điều chỉnh chính sách nhân sự phù hợp, tạo động lực cho nhân viên và đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

1.1. Lý Do Chọn Đề Tài Nghiên Cứu Quản Trị Nhân Lực

Nghiên cứu sự tác động của Thực tiễn Quản trị Nguồn Nhân lực (TTQTNNL) lên Kết quả Hoạt động (KQHĐ) của doanh nghiệp là một chủ đề quan trọng và cấp thiết. Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng QTNNL có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất và lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Tuy nhiên, các biến trung gian như Động viên Nhân viên (ĐVNV) thường bị bỏ qua. Nghiên cứu này nhằm lấp đầy khoảng trống đó, đi sâu vào vai trò của ĐVNV trong mối quan hệ giữa TTQTNNL và KQHĐ.

1.2. Mục Tiêu và Phạm Vi Nghiên Cứu Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Mục tiêu chính của nghiên cứu là khám phá mối quan hệ giữa TTQTNNL, ĐVNV và KQHĐ tại các doanh nghiệp ở TP.HCM. Nghiên cứu tập trung vào các thành phần chính của TTQTNNL như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, trả công lao động, và luật pháp. Phạm vi nghiên cứu giới hạn ở việc đánh giá doanh nghiệp dựa trên cảm nhận của nhân viên, nhằm cung cấp cái nhìn sâu sắc về hiệu quả của các chính sách QTNNL.

II. Thách Thức Trong Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Doanh Nghiệp

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản trị nguồn nhân lực. Việc thu hút và giữ chân nhân tài, đảm bảo sự gắn kết và động lực làm việc của nhân viên là những vấn đề nan giải. Một trong những thách thức lớn là làm thế nào để xây dựng một hệ thống QTNNL hiệu quả, phù hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp và đáp ứng được nhu cầu của nhân viên. Theo Trần Kim Dung (2003), QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người. Doanh nghiệp cần có giải pháp quản trị nhân sự phù hợp để cải thiện kết quả hoạt động, tăng lợi nhuận.

2.1. Bài Toán Giữ Chân Nhân Tài Trong Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Giữ chân nhân viên giỏi là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp. Việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới tốn kém hơn nhiều so với việc duy trì lực lượng lao động hiện có. Để giữ chân nhân tài, doanh nghiệp cần tạo ra một môi trường làm việc tích cực, cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp, và đảm bảo sự công bằng trong chính sách đãi ngộ. Theo Shadare và cộng sự (2009), động viên nhân viên là một trong những chính sách quan trọng giúp tăng hiệu quả quản lý công việc của nhân viên.

2.2. Sự Thay Đổi Trong Môi Trường Làm Việc và Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Môi trường làm việc ngày càng thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục điều chỉnh chính sách QTNNL để thích ứng. Xu hướng làm việc từ xa, sự gia tăng của lực lượng lao động tự do, và sự phát triển của công nghệ số đang tạo ra những thách thức mới cho các nhà quản lý nhân sự. Doanh nghiệp cần linh hoạt và sáng tạo trong việc xây dựng các chương trình đào tạo, đánh giá hiệu suất, và quản lý sự thay đổi để duy trì lợi thế cạnh tranh. Việc động viên tinh thần làm việc của nhân viên rất quan trọng để tăng trưởng kinh tế.

III. Phương Pháp Nghiên Cứu Tác Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Nghiên cứu này sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng để đánh giá tác động của TTQTNNL đến KQHĐ. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua thảo luận nhóm và tổng hợp các nghiên cứu liên quan để xác định các biến quan sát và xây dựng mô hình nghiên cứu. Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp khảo sát bảng câu hỏi với mẫu 443 nhân viên tại TP.HCM. Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS 22.0 để đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA), và phân tích hồi quy.

3.1. Nghiên Cứu Định Tính Trong Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Nghiên cứu định tính được sử dụng để thu thập thông tin chi tiết và sâu sắc về TTQTNNL tại các doanh nghiệp ở TP.HCM. Thảo luận nhóm với các chuyên gia QTNNL và nhân viên giúp xác định các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên. Kết quả nghiên cứu định tính được sử dụng để điều chỉnh thang đo và xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp với bối cảnh Việt Nam.

3.2. Nghiên Cứu Định Lượng và Phân Tích Dữ Liệu

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu từ một mẫu lớn nhân viên. Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS để đánh giá độ tin cậy của thang đo (Cronbach's Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA), và phân tích hồi quy. Phân tích hồi quy được sử dụng để xác định mối quan hệ giữa TTQTNNL, ĐVNV, và KQHĐ, cũng như vai trò trung gian của ĐVNV.

IV. Ứng Dụng Quản Trị Nguồn Nhân Lực Kết Quả Nghiên Cứu Thực Tiễn

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng TTQTNNL có tác động đáng kể đến KQHĐ thông qua ĐVNV. Các yếu tố như trả công lao động, đào tạo và phát triển, và quản trị sự thay đổi có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc và hiệu quả công việc của nhân viên. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng ĐVNV đóng vai trò trung gian quan trọng trong mối quan hệ giữa TTQTNNL và KQHĐ. Các nhà quản lý có thể sử dụng kết quả nghiên cứu này để cải thiện chính sách QTNNL và tăng cường ĐVNV, từ đó nâng cao KQHĐ của doanh nghiệp.

4.1. Tác Động Của Trả Công Lao Động Trong Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Trả công lao động là một yếu tố quan trọng trong TTQTNNL có ảnh hưởng lớn đến ĐVNV và KQHĐ. Chính sách trả lương công bằng và cạnh tranh giúp thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Nghiên cứu cho thấy rằng các doanh nghiệp có chính sách trả công lao động tốt có KQHĐ cao hơn.

4.2. Đào Tạo và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Ảnh Hưởng Kết Quả

Đào tạo và phát triển là một yếu tố quan trọng khác trong TTQTNNL có ảnh hưởng đến ĐVNV và KQHĐ. Cung cấp cơ hội đào tạo và phát triển cho nhân viên giúp họ nâng cao kỹ năng và kiến thức, từ đó làm việc hiệu quả hơn và đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Các doanh nghiệp đầu tư vào đào tạo và phát triển có xu hướng có KQHĐ tốt hơn.

V. Động Viên Nhân Viên Giải Pháp Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Động viên nhân viên là một yếu tố then chốt trong việc nâng cao hiệu quả QTNNL và cải thiện KQHĐ. ĐVNV không chỉ giúp tăng cường sự gắn kết và cam kết của nhân viên, mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và sáng tạo. Các doanh nghiệp nên tập trung vào việc xây dựng các chương trình ĐVNV hiệu quả, phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Nghiên cứu của Vu Than Thong và cộng sự (2004) cho rằng việc động viên ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên tác động đến tăng trưởng và phát triển kinh tế.

5.1. Vai Trò Trung Gian Của Động Viên Nhân Viên

Nghiên cứu cho thấy rằng ĐVNV đóng vai trò trung gian quan trọng trong mối quan hệ giữa TTQTNNL và KQHĐ. TTQTNNL có tác động gián tiếp đến KQHĐ thông qua ĐVNV. Điều này có nghĩa là các chính sách QTNNL hiệu quả sẽ giúp tăng cường ĐVNV, từ đó nâng cao KQHĐ của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên chú trọng đầu tư vào các hoạt động động viên và quản lý sự thay đổi.

5.2. Chính Sách Động Viên Nhân Viên Hiệu Quả

Để xây dựng các chính sách ĐVNV hiệu quả, doanh nghiệp cần hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Các chính sách ĐVNV có thể bao gồm các hoạt động khen thưởng, công nhận thành tích, cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp, và tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ và tôn trọng. Chính sách động viên nhân viên phải phù hợp để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên và tạo động lực để nhân viên nỗ lực.

VI. Kết Luận và Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo Quản Trị Nhân Lực

Nghiên cứu này đã cung cấp những bằng chứng thực nghiệm về tác động của TTQTNNL đến KQHĐ thông qua ĐVNV tại các doanh nghiệp ở TP.HCM. Kết quả nghiên cứu này có thể được sử dụng để cải thiện chính sách QTNNL và tăng cường ĐVNV, từ đó nâng cao KQHĐ của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nghiên cứu này vẫn còn một số hạn chế, và cần có thêm các nghiên cứu tiếp theo để khám phá sâu hơn về mối quan hệ giữa TTQTNNL, ĐVNV, và KQHĐ. Theo Mosley, Megginson, và Pietri 2001 cho thấy động viên có khả năng tác động đến hành vi nhân viên tham gia hoạt động tại doanh nghiệp.

6.1. Hạn Chế Của Nghiên Cứu và Đề Xuất

Nghiên cứu này chỉ tập trung vào các doanh nghiệp ở TP.HCM, và kết quả có thể không áp dụng được cho các doanh nghiệp ở các khu vực khác. Ngoài ra, nghiên cứu chỉ đánh giá doanh nghiệp dựa trên cảm nhận của nhân viên, và không xem xét các yếu tố khách quan khác như doanh thu và lợi nhuận. Các nghiên cứu tiếp theo nên mở rộng phạm vi địa lý, sử dụng các phương pháp thu thập dữ liệu khác nhau, và xem xét các yếu tố khách quan để cung cấp một cái nhìn toàn diện hơn về tác động của TTQTNNL đến KQHĐ.

6.2. Hướng Nghiên Cứu Tương Lai Về Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Các nghiên cứu tương lai có thể tập trung vào việc khám phá các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến KQHĐ, chẳng hạn như văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo, và công nghệ. Nghiên cứu cũng có thể xem xét tác động của các yếu tố kinh tế và xã hội đến TTQTNNL và KQHĐ. Ngoài ra, cần có thêm các nghiên cứu so sánh giữa các quốc gia và khu vực khác nhau để hiểu rõ hơn về các yếu tố văn hóa và thể chế có thể ảnh hưởng đến QTNNL.

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) trở thành yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp gia tăng năng lực cạnh tranh và cải thiện kết quả hoạt động. Tại TP. Hồ Chí Minh, theo ước tính, nhu cầu việc làm đạt khoảng 300.000 vị trí trong khi nguồn cung lao động chỉ khoảng 250.000, tạo ra áp lực lớn cho các doanh nghiệp trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Nghiên cứu này nhằm khảo sát sự tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua biến trung gian là động viên nhân viên, với mẫu khảo sát gồm 443 bảng câu hỏi thu thập từ nhân viên và quản lý tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh trong giai đoạn từ 01/7/2015 đến 30/9/2015.

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu bao gồm: (1) phân tích mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và động viên nhân viên; (2) đánh giá tác động của động viên nhân viên đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp; (3) đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực và kết quả kinh doanh. Nghiên cứu tập trung vào 6 thành phần chính của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm: tuyển dụng, đào tạo – phát triển, đánh giá, trả công lao động, quản trị sự thay đổi và tuân thủ pháp luật. Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp bằng chứng khoa học về vai trò trung gian của động viên nhân viên, từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để điều chỉnh chính sách nhân sự phù hợp, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp tại TP. Hồ Chí Minh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị nguồn nhân lực hiện đại, trong đó:

• Lý thuyết quản trị nguồn nhân lực (QTNNL): Được định nghĩa là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động nhằm thu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực để đạt kết quả tối ưu cho tổ chức (Trần Kim Dung, 2003). QTNNL bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, trả công và quản trị sự thay đổi.

• Lý thuyết động viên nhân viên: Động viên được hiểu là quá trình thúc đẩy hành vi và nỗ lực của nhân viên nhằm đạt mục tiêu tổ chức đồng thời thỏa mãn nhu cầu cá nhân (Robbin, 2003). Động viên nhân viên có vai trò trung gian quan trọng trong việc kết nối thực tiễn QTNNL với kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

• Mô hình kết quả hoạt động doanh nghiệp: Kết quả hoạt động được đánh giá qua các chỉ số tài chính (lợi nhuận, doanh thu) và phi tài chính (chất lượng dịch vụ, sự hài lòng khách hàng) (Kaplan & Norton, 1993; Dyer & Reeves, 1995).

Các khái niệm chính trong nghiên cứu gồm: tuyển dụng, đào tạo – phát triển, đánh giá, trả công lao động, quản trị sự thay đổi, tuân thủ pháp luật, động viên nhân viên và kết quả hoạt động doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo hai giai đoạn chính:

• Nghiên cứu sơ bộ (định tính): Thảo luận nhóm với 6 chuyên gia nhân sự tại TP. Hồ Chí Minh nhằm điều chỉnh thang đo và mô hình nghiên cứu cho phù hợp với thực tiễn Việt Nam. Qua đó, một số biến quan sát được bổ sung hoặc loại bỏ để đảm bảo tính chính xác và phù hợp.

• Nghiên cứu chính thức (định lượng): Thu thập dữ liệu từ 443 bảng câu hỏi khảo sát nhân viên và quản lý tại các doanh nghiệp ở TP. Hồ Chí Minh trong khoảng thời gian từ 01/7/2015 đến 30/9/2015. Mẫu được chọn theo phương pháp phi xác suất, hạn ngạch nhằm đảm bảo đại diện cho các nhóm đối tượng nghiên cứu.

Phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm SPSS 22.0 với các kỹ thuật: kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan Pearson và phân tích hồi quy đa biến để kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu và vai trò trung gian của động viên nhân viên.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tác động của thực tiễn QTNNL đến kết quả hoạt động doanh nghiệp: Các thành phần trả công lao động, đào tạo – phát triển và quản trị sự thay đổi có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa thống kê đến kết quả hoạt động doanh nghiệp với hệ số Beta lần lượt là 0.282, 0.310 và 0.198 (p < 0.05). Các yếu tố tuyển dụng, đánh giá và tuân thủ pháp luật không có tác động trực tiếp đáng kể.

2. Tác động của thực tiễn QTNNL đến động viên nhân viên: Trả công lao động, đào tạo – phát triển và quản trị sự thay đổi cũng có ảnh hưởng tích cực đến động viên nhân viên với hệ số Beta lần lượt là 0.435, 0.402 và 0.220 (p < 0.01). Điều này cho thấy các chính sách nhân sự này góp phần tạo động lực làm việc cho nhân viên.

3. Vai trò trung gian của động viên nhân viên: Phân tích hồi quy cho thấy động viên nhân viên có tác động tích cực đến kết quả hoạt động doanh nghiệp với hệ số Beta là 0.315 (p < 0.01). Kiểm tra các điều kiện biến trung gian cho thấy động viên nhân viên đóng vai trò trung gian một phần trong mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và kết quả hoạt động doanh nghiệp.

4. Mức độ phù hợp của mô hình: Mô hình nghiên cứu đạt mức độ phù hợp cao với chỉ số phù hợp tổng thể (Goodness of Fit Index) đạt 98%, cho thấy mô hình lý thuyết phù hợp với dữ liệu thực tế.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu khẳng định vai trò quan trọng của các chính sách trả công lao động, đào tạo – phát triển và quản trị sự thay đổi trong việc nâng cao động viên nhân viên và kết quả hoạt động doanh nghiệp. Việc trả công thỏa đáng không chỉ thu hút mà còn giữ chân nhân viên, đồng thời tạo động lực làm việc tích cực. Đào tạo – phát triển giúp nâng cao kỹ năng và năng lực, từ đó gia tăng hiệu suất lao động. Quản trị sự thay đổi khuyến khích sự sáng tạo và tham gia của nhân viên, góp phần cải tiến quy trình và nâng cao hiệu quả hoạt động.

So sánh với các nghiên cứu trước đây, kết quả tương đồng với nghiên cứu của Aftab Tariq Dar và cộng sự (2014) tại Pakistan và Trần Kim Dung và cộng sự (2015) tại Việt Nam, đều nhấn mạnh vai trò trung gian của động viên nhân viên trong mối quan hệ QTNNL – kết quả hoạt động. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ hồi quy thể hiện các hệ số Beta và mức ý nghĩa, cũng như bảng phân tích tương quan Pearson minh họa mối liên hệ giữa các biến.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường chính sách trả công lao động hợp lý: Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống trả lương, thưởng minh bạch, công bằng, phản ánh đúng năng lực và đóng góp của nhân viên nhằm nâng cao động viên và giữ chân nhân tài. Thời gian thực hiện: 6-12 tháng; Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

2. Đẩy mạnh đào tạo và phát triển kỹ năng: Thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế, tập trung nâng cao kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm cho nhân viên. Thời gian thực hiện: liên tục; Chủ thể: Phòng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

3. Khuyến khích quản trị sự thay đổi và sáng tạo: Tạo môi trường làm việc mở, khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp ý kiến, cải tiến quy trình làm việc nhằm tăng sự gắn kết và động viên. Thời gian thực hiện: 3-6 tháng; Chủ thể: Ban lãnh đạo và quản lý các phòng ban.

4. Xây dựng chính sách động viên rõ ràng và minh bạch: Định kỳ đánh giá và điều chỉnh các chính sách động viên phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên, bao gồm cả phần thưởng tài chính và phi tài chính. Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Phòng nhân sự phối hợp với ban lãnh đạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản trị doanh nghiệp: Có thể áp dụng các kết quả nghiên cứu để xây dựng và điều chỉnh chính sách nhân sự, nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh.

2. Chuyên viên nhân sự và đào tạo: Sử dụng các thang đo và mô hình nghiên cứu để đánh giá thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và động viên nhân viên trong doanh nghiệp, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp.

3. Nhà nghiên cứu và học viên cao học: Tham khảo phương pháp nghiên cứu, mô hình lý thuyết và kết quả phân tích để phát triển các đề tài nghiên cứu liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả doanh nghiệp.

4. Các tổ chức tư vấn quản lý: Áp dụng các kết quả nghiên cứu để tư vấn cho doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược nhân sự, nâng cao động viên và cải thiện kết quả hoạt động.

Câu hỏi thường gặp

1. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm những thành phần nào?
   Thực tiễn QTNNL trong nghiên cứu này bao gồm 6 thành phần chính: tuyển dụng, đào tạo – phát triển, đánh giá, trả công lao động, quản trị sự thay đổi và tuân thủ pháp luật. Các thành phần này được lựa chọn dựa trên tổng hợp các nghiên cứu trước và phù hợp với thực tiễn Việt Nam.

2. Động viên nhân viên có vai trò gì trong doanh nghiệp?
   Động viên nhân viên là yếu tố trung gian giúp kết nối thực tiễn QTNNL với kết quả hoạt động doanh nghiệp. Nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực tự nguyện, gia tăng hiệu suất và sự gắn bó với tổ chức, từ đó nâng cao kết quả kinh doanh.

3. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là gì?
   Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp gồm nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm) để điều chỉnh thang đo và nghiên cứu định lượng (khảo sát bảng câu hỏi) với mẫu 443 nhân viên, phân tích dữ liệu bằng SPSS với các kỹ thuật như Cronbach’s Alpha, EFA, phân tích hồi quy.

4. Kết quả nghiên cứu có thể áp dụng cho các doanh nghiệp ngoài TP. Hồ Chí Minh không?
   Mặc dù nghiên cứu tập trung tại TP. Hồ Chí Minh, các kết quả và hàm ý quản trị có thể được tham khảo và điều chỉnh phù hợp để áp dụng cho các doanh nghiệp ở các địa phương khác có điều kiện tương tự.

5. Làm thế nào để doanh nghiệp tăng cường động viên nhân viên hiệu quả?
   Doanh nghiệp nên xây dựng chính sách trả công công bằng, đầu tư đào tạo phát triển, khuyến khích sự tham gia và sáng tạo của nhân viên, đồng thời minh bạch các chính sách động viên để tạo niềm tin và động lực làm việc.

Kết luận

• Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là trả công lao động, đào tạo – phát triển và quản trị sự thay đổi, có tác động tích cực đến động viên nhân viên và kết quả hoạt động doanh nghiệp.
• Động viên nhân viên đóng vai trò trung gian một phần trong mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và kết quả hoạt động doanh nghiệp.
• Mô hình nghiên cứu đạt mức độ phù hợp cao (98%), khẳng định tính khả thi và ứng dụng thực tiễn của nghiên cứu.
• Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để doanh nghiệp điều chỉnh chính sách nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và kinh doanh.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, đánh giá hiệu quả thực hiện và mở rộng nghiên cứu tại các địa phương khác.

Hành động ngay hôm nay: Các nhà quản trị và chuyên viên nhân sự nên áp dụng các kết quả nghiên cứu để xây dựng chiến lược nhân lực hiệu quả, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.