Chương 1 trình bày một số cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết với tổ chức. 5 Chương 2 trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thiết nghiên cứu đã đề ra. Chương 3 trình bày kết quả nghiên cứu. Chương 4 tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp của nghiên cứu cho các nhà quản trị cũng như trình bày những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất ra các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.
6 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN VỚI DOANH NGHIỆP Chương này trình bày cơ sở lý luận về các vấn đề QTNNL, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL đến mức độ gắn kết của nhân viên trong tổ chức. Một số khái niệm - Nhân viên: là người lao động, theo nghĩa rộng là người kiếm sống bằng cách làm việc bằng lao động trí óc hoặc lao động chân tay, bằng cách của mình - cung cấp lao động để lãnh tiền công /tiền lương của người sử dụng lao động, để nỗ lực tạo ra sản phẩm cho người chủ và thường được thuê với hợp đồng làm việc để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể được đóng gói vào một công việc hay chức năng. - Thu hẹp quy mô SXKD: là việc sắp xếp thu nhỏ lại doanh nghiệp về nguồn lực, hoặc về vốn. Một doanh nghiệp được gọi là thu hẹp quy mô SXKD khi doanh nghiệp đó chuyển mô hình từ doanh nghiệp lớn chuyển đổi sang doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp vừa và nhỏ chuyển sang mô hình cực nhỏ.
Theo nghị định số 90/2001/NĐ-CP đưa ra chính thức định nghĩa doanh nghiệp nhỏ và vừa như sau: “Doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở sản xuất, kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành, có vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc số lao động trung bình hàng năm không quá 300 người”. Các doanh nghiệp cực nhỏ được quy định là có từ 1 đến 9 nhân công, doanh nghiệp có từ 10 đến 49 nhân công được coi là doanh nghiệp nhỏ. Quản trị nguồn nhân lực và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực đối với quản trị doanh nghiệp 1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Có nhiều cách phát biểu về QTNNL do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đối với các nhà nghiên cứu về QTNNL đó là: Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (A.
Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”. Theo Wayne và Noe (1996) định nghĩa một cách cô đọng rằng QTNNL liên quan đến các chính sách, thực tiễn, và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (A.
QTNNL là tìm cách tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành tốt các mục tiêu chiến lược và các kế hoạch đề ra, tăng cường sự cống hiến của mọi người theo định hướng phù hợp với chiến lược của DN, đạo đức và xã hội (Davis, 1996). QTNNL là cách tiếp cận đặc biệt để quản lý nhân viên nhằm khám phá lợi thế cạnh tranh thông qua chiến lược quản lý nhân viên có năng lực và có lòng tận tụy cao, giúp họ hòa nhập vào văn hoá, cấu trúc và kỹ thuật cá nhân (Townley, 1994). 8 Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực trong các tài liệu đào tạo được hiểu là: "Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân ". Như vậy, chúng ta có thể khái quát được rằng: Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao; sức khoẻ và an toàn lao động và tương quan lao động, và hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là: - Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức. (2004) có tính khái quát và cụ thể nên được sử dụng cho nghiên cứu này. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: Thứ nhất, là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức; Thứ hai, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2007). QTNNL giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác; biết tìm ra ngôn ngữ chung; biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên; biết cách đánh giá nhân viên chính xác; biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên; biết cách phối hợp thực hiện mục 9 tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, về mặt kinh tế, QTNNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động. Nội dung của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Ngoài các chức năng nghiệp vụ chính của QTNNL, tuỳ theo mục đích nghiên cứu, đặc trưng văn hóa của các vùng, ngành nghề, v.v… các nghiên cứu thực tiễn QTNNL có thể bao gồm những thành phần khác như: làm việc nhóm và giao tiếp (Ichiniowski, Shaw và Prennushi 1995), (Lê Chiến Thắng và Trương Quang 2005); thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động (Singh 2004), quy chế công ty (Hiệp hội Thư viện Canada 1995),… Nghiên cứu của Pfeffer (1998) đề xuất 7 thực tiễn: (1) bảo đảm ổn định trong công việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân viên mới; (3) đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương thưởng) tương đối cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng cách về chức vụ, và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức. Theo Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Ấn Độ gồm có bảy thành phần với những nội dung chính: xác định công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động, đãi ngộ về lương, thưởng.
Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: tuyển dụng; tính linh hoạt/ làm việc nhóm; xã hội hoá; thăng tiến nội bộ; sự an toàn trong công việc; sự tham gia của 10 nhân viên; vai trò của nhân viên; cam kết học tập; trả công lao động; quyền sở hữu của nhân viên; sự hoà hợp. Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành phần: triết lý về nguồn nhân lực; tuyển chọn; xã hội hoá; đào tạo; đánh giá và phần thưởng; quy tắc, mô tả công việc. Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành phần: triết lý về nguồn nhân lực; tuyển chọn; xã hội hoá; đào tạo; đánh giá và phần thưởng; quy tắc, mô tả công việc. Trần Kim Dung (2009) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần.
Ngoài 6 thành phần căn bản thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: xác định nhiệm vụ, công việc; thu hút, tuyển chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; quản lý lương thưởng; phát triển quan hệ lao động; còn có ba thành phần: thống kê nhân sự; thực hiện quy định luật pháp; và khuyến khích thay đổi. Thành phần “Thống kê nhân sự” và “Thực hiện quy định của luật pháp” là công việc có tính chất hành chính, sự vụ và không đòi hỏi kỹ năng cao. Đa số các doanh nghiệp ở Việt Nam là doanh nghiệp vừa và nhỏ đang chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường. Do đó, hai thành phần “Thống kê nhân sự”và “Thực hiện quy định của luật pháp” thích hợp với các doanh nghiệp Việt Nam có điều kiện, trình độ quản trị nguồn nhân lực ở mức độ thấp.
Thành phần “Khuyến khích thay đổi” gần tương tự như thành phần “Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động” của Singh (2004), thành phần này thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu.