Chương 1. Giới thiệu bối cảnh của vấn đề nghiên cứu; Chương 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất; Chương 3. Thiết kế nghiên cứu; Chương 4.
Kết quả nghiên cứu; Chương 5. Kết luận và khuyến nghị. 123doc 8 Chƣơng 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT 2.
Các khái niệm và các nghiên cứu trƣớc đó Hartline và Ferrell (1996) định nghĩa quản lý cam kết dịch vụ như là việc người quản lý mong muốn cải thiện chất lượng dịch vụ của đơn vị (tr. Quản lý cam kết dịch vụ ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên và cuối cùng hiệu quả tổ chức (Bohlander và Kinicki, 1988). Mowday và cộng sự (1979); Meyer và cộng sự (1989) cho rằng cá nhân cam kết với tổ chức sẽ hoạt động ở mức cao hơn. Babakus và cộng sự (2003); Bowen và Lawler (1995) chỉ ra rằng đào tạo, trao quyền và phần thưởng là những chỉ số tốt nhất của quản lý cam kết quản lý dịch vụ.
Trong nghiên cứu của Ashill và cộng sự (2008) về Hiệu quả của quản lý cam kết chất lượng dịch vụ của nhân viên tiền tuyến đến thái độ công việc, ý định nghỉ việc và hiệu quả phục hồi dịch vụ, bối cảnh khu vực quản lý mới đã cho thấy có một sự ảnh hưởng đáng kể của quản lý cam kết quản lý dịch vụ đến thái độ công việc, lần lượt ảnh hưởng đến hiệu quả phục hồi dịch vụ và ý định nghỉ việc. Quản lý cam kết chất lƣợng dịch vụ - Management commitment to service quality (MCSQ) 2. Đào tạo – Training Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Tổ chức muốn thành công phải tìm cách tạo ra một bầu không khí làm việc hài hòa và kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ bằng cách cung cấp cho họ cơ hội để học hỏi và phát triển (Vander Zanden, 2003).
Nhân viên được đào tạo, có cơ hội thăng tiến cho thấy động lực làm việc cao hơn so với những người khác (Thomson, Dunleavy và Bruce, 2002). Boshoff và Allen (2000) cho rằng người lao động phải được đào tạo để đối phó với các tình huống phát sinh. 123doc 9 Theo nghiên cứu của J. Chew (2004) thì các nhân tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên gồm 8 nhân tố: Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức; lương, thưởng và công nhận; huấn luyện và phát triển nghề nghiệp; cơ hội thách thức; hành vi lãnh đạo; quan hệ nơi làm việc; văn hóa và cấu trúc công ty; môi trường làm việc và truyền thông.
Đào tạo có tác động trực tiếp đến sự hài lòng công việc của nhân viên tiền tuyến vì vai trò của nó trong việc phát triển các kỹ năng để xử lý thất bại dịch vụ có hiệu quả (Schneider và Bowen, 1995; Benoy, 1996; Tax và Brown, 1998; Babakus và cộng sự, 2003). Nhân viên được đào tạo kém không cung cấp một mức độ cao về chất lượng dịch vụ và thỏa thuận kém với khiếu nại của khách hàng (Bettercourt và Gwinner, 1996; Yavas và cộng sự, 2003). Đào tạo làm tăng sự tự tin của nhân viên và làm giảm vai trò mơ hồ. Kiến thức lao động có nhiều khả năng để đáp ứng khách hàng và có một tác động đáng kể về tổ chức thành công (Podsakoff, Todor và Skov, 1982).
Trao quyền – Empowerment Trao quyền là khi các nhân viên có được cơ hội và động lực để phát triển và sử dụng tốt nhất của tài năng của họ (Chebat và Kollias, 2000). Nếu quản lý trao quyền cho nhân viên, sau đó các nhân viên đạt được quyền kiểm soát việc cung cấp các dịch vụ (Hartline và Ferrell, 1996) và có thể cung cấp các biện pháp khắc phục nhanh chóng, thích hợp cho khách hàng không hài lòng (Boshoff và Allen, 2000). Trao quyền liên quan đến trách nhiệm và thẩm quyền để làm cho quyết định và những hành động nhanh chóng (Forrester, 2000). Trao quyền hoạt động tốt cho tiền tuyến nhân viên nếu các công ty tạo nên môi trường thích hợp.
Đội ngũ nhân viên được trao quyền sẽ có được sự hài lòng của công việc (Budge và cộng sự, 2003). Nghiên cứu thực hiện trong bối cảnh y tế cũng cho thấy rằng trao quyền đóng một vai trò quan trọng trong việc tăng sự hài lòng công việc của nhân viên (Ugboro, 2006; Larrabee và cộng sự, 2003) và cam kết tổ chức (Kuokkanen và cộng sự, 2003; Laschinger và cộng sự, 2001). 123doc 10 Upenieks (2003) tìm thấy rằng nhân viên bị ảnh hưởng đáng kể liên quan đến việc trao quyền, sự hài lòng trong công việc và hiệu quả làm việc. Thƣởng ngƣời lao động – Employee rewards Thưởng người lao động là những lợi ích mà người lao động đã nhận được từ những thành tích, công lao đã đóng góp.
Thưởng cho người lao động nhằm khích lệ về tinh thần, cơ hội được đào tạo phát triển về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, nâng cao kỹ năng, tay nghề cũng như những kết quả nhận được từ sự cống hiến của bản thân. Một yếu tố quan trọng của chất lượng dịch vụ là liên kết giữa bồi dưỡng hoặc thưởng nhân viên (Parasuraman, 1987; Lewis và Gabrielsen, 1998). Vì vậy, để đánh giá cao và thúc đẩy người lao động, không chỉ cần công bằng mà cũng cần phải thưởng cho họ để xử lý khiếu nại khách hàng (Bowen và Johnston, 1999; Yavas và cộng sự, 2003) vì lợi ích của sự thành công liên tục của tổ chức. Hệ thống khen thưởng của tổ chức cũng ảnh hưởng đến sự hài lòng của công việc (Bowen, Gilliland và Folger, 1999; Brown và Peterson, 1993; Farrell và Rusbult, 1981).
Schlesinger và cộng sự (1994) cho thấy rằng việc thưởng thích hợp và bồi dưỡng khác có một tác động đáng kể đến sự hài lòng của công việc và lòng trung thành với tổ chức của nhân viên tiền tuyến. Để dịch vụ xuất sắc, nhân viên phải nhận được thông báo rằng cung cấp dịch vụ có chất lượng, nó là chìa khóa cho họ được khen thưởng (Lovelock và cộng sự, 2005). Nói cách khác, bởi có một chính sách thích hợp thưởng bao gồm tất cả các khía cạnh của công việc nhân viên, nó có thể được đảm bảo rằng họ sẽ có động lực để giải quyết với các khiếu nại khách hàng, trong khi cung cấp dịch vụ chất lượng cao cùng một lúc. Quản lý có hỗ trợ - Supportive management Hỗ trợ tổ chức là mức độ quan tâm của tổ chức đối với nhân viên (Eisenberger, Huntington, Hutchison và Sowa, 1986) và khuyến khích, tôn trọng và nhận ra những người tốt hơn (Scott và Bruce, 1994).
123doc 11 Các nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của hỗ trợ tổ chức đặc biệt cho tổ chức dịch vụ, cho thấy rằng hỗ trợ tổ chức tác động tích cực đến sự hài lòng của công việc (Kim, Leong và Lee, 2005; Randall, Cropanzano, Bormann và Birjulin, 1999; Susskind, Borchgrevink, Kacmar và Brymer, 2000). Khi những vấn đề phát sinh, các nhân viên cấp cao của tổ chức tin rằng công ty hỗ trợ và đánh giá cao công việc của họ. Quá trình tâm lý này sẽ giúp xây dựng lòng tin giữa các người lao động và tổ chức. Quản lý có hỗ trợ làm tăng nỗ lực làm việc (Eisenberger và cộng sự, 1986) và hành vi dịch vụ khách hàng thêm vai trò (Polly, 2002).
Quản lý có hỗ trợ cũng có thể dẫn đến phản hồi tích cực và hành vi thái độ bởi các nhân viên bệnh viện tiền tuyến. Quản lý có hỗ trợ tạo nên sự tin tưởng và giúp đỡ (Beck và Beck, 1986; Hartline và cộng sự, 2000). Đối với nhân viên tiền tuyến khi nhận được sự hỗ trợ thì cảm giác của họ về nghĩa vụ phải đáp lại bằng cách gia tăng những nỗ lực. Singh (2000) tìm thấy một môi trường hỗ trợ quản lý xây dựng tổ chức cam kết và sự hài lòng trong công việc và tăng cường hiệu suất nhân viên.
Phong cách lãnh đạo phụng sự - Servant leadership Phong cách lãnh đạo phụng sự, theo đề nghị của Robert Greenleaf (1977- 2002) là một phong cách lãnh đạo nhấn mạnh bề dày về đạo đức của công việc tốt cho những người khác bây giờ và trong tương lai. Phong cách lãnh đạo phụng sự là một triết lý thực tiễn, hỗ trợ những người lựa chọn phục vụ trước, sau đó dẫn dắt như một cách mở rộng dịch vụ cho các cá nhân và tổ chức (Greenleaf, 1991). Do đó các nhà lãnh đạo đặt ra các tiêu chuẩn dịch vụ theo phong cách quản lý và hành vi của mình (Frick, 1997; Lytle và cộng sự, 1998). Họ tham gia tích cực vào việc giúp đỡ, hỗ trợ và đáp ứng nhu cầu của nhân viên trong môi trường làm việc (Schneider, 1990; Berry và cộng sự, 1994; Heskett và cộng sự, 1997).
Vanhala và cộng sự (2011) nhấn mạnh rằng phong cách và hành vi lãnh đạo có tác động đến niềm tin của nhân viên vào tổ chức. Phong cách lãnh đạo phụng sự có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên và cam kết của tổ chức vì vai trò của họ trong việc tạo ra một môi trường thuận lợi để cung cấp dịch 123doc 12 vụ chất lượng cao và xử lý khiếu nại của khách hàng một cách hiệu quả. Schwartz và cộng sự (2002) cho rằng tầm quan trọng của sự lãnh đạo phụng sự đối với các tổ chức chăm sóc sức khoẻ được xem là một người có khả năng thích ứng, sáng tạo, giao tiếp, đội ngũ nhân viên, có hệ thống phân cấp và có thể giữ chân nhân viên và tạo lòng trung thành khách hàng. Dịch vụ công nghệ – Service technology Sử dụng công nghệ là rất quan trọng để tạo ra một hệ thống cung cấp dịch vụ với chất lượng xuất sắc (Heskett và cộng sự, 1997; Dabholkar, 2000).
Công nghệ được coi là một tài sản quan trọng trong đánh giá về chất lượng và kỹ năng được cung cấp tại các cơ sở y tế (Johnson và Ventura, 2004). Ngày càng nhiều bệnh nhân đang đòi hỏi các phản ứng nhanh hơn để dịch vụ và thông tin mà họ tìm kiếm (Mahmoud và Rice, 1998). Dịch vụ công nghệ có thể tác động tích cực đến thái độ và hành vi phản ứng bởi các nhân viên tiền tuyến bệnh viện vì công nghệ thông tin có khả năng sắp xếp các quy trình, thực hiện thủ tục chính xác, hiệu quả hơn và giảm nguy cơ lỗi của con người (Johnson và Ventura, 2004). Tóm lại, từ những cơ sở trên cho thấy rằng đào tạo, trao quyền, thưởng nhân viên, quản lý có hỗ trợ, phong cách lãnh đạo phụng sự và dịch vụ công nghệ đóng vai trò quan trọng trong tác động đến nhân viên.