Nghiên cứu các hình thức tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng

Nghiên cứu các hình thức tạo động lực cho nhân viên tại ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng, nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng.

• Tác giả: Đinh Thị Phương Thảo
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Nghiên cứu các hình thức tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
• 1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
• 1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
• 1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước
• 1.3.1. Một số công trình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động
• 1.3.2. Một số công trình nghiên cứu tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
• 1.4. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.5. Phạm vi nghiên cứu
• 1.5.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.5.2. Không gian nghiên cứu
• 1.5.3. Thời gian nghiên cứu
• 1.6. Nội dung nghiên cứu
• 1.7. Phương pháp nghiên cứu
• 1.7.1. Phương pháp nghiên cứu
• 1.7.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 1.7.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
• 1.7.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
• 1.7.3. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 1.8. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN CỦA NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG
• 2.1. Một số khái niệm cơ bản
• 2.2. Khái niệm quản trị nhân lực và tạo động lực
• 2.3. Vai trò của tạo động lực
• 2.4. Các học thuyết tạo động lực
• 2.5. Nội dung tạo động lực trong lao động
• 2.6. Quy trình tạo động lực cho nhân viên
• 2.7. Các hình thức tạo động lực tài chính
• 2.8. Nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực
• 2.8.1. Nhân tố thuộc về doanh nghiệp
• 2.8.2. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN CỦA NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG
• 3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
• 3.2. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng
• 3.3. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Ngân hàng
• 3.4. Lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh của ngân hàng
• 3.5. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của yếu của Ngân hàng trong giai đoạn 2010-2012
• 3.6. Tình hình lao động của Ngân hàng
• 3.7. Phân tích sự ảnh hưởng nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến tạo động lực tài chính
• 3.7.1. Nhân tố thuộc về doanh nghiệp
• 3.7.2. Bản thân người lao động
• 3.8. Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về các hình thức tạo động lực tài chính cho nhân viên ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
• 3.9. Quy trình tạo động lực cho nhân viên ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
• 3.10. Tạo động lực cho nhân viên thông qua công cụ tài chính
• 3.11. Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân về tạo động lực cho nhân viên của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
• 3.11.1. Thành công của công tác tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng
• 3.11.2. Hạn chế và nguyên nhân của công tác tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
• 4.1. Định hướng và mục tiêu đối với tạo đông lực cho nhân viên của ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
• 4.2. Các đề xuất giải pháp hoàn thiện các hình thức tạo động lực cho nhân viên của Ngân hàng
• 4.3. Hoàn thiện công tác đánh giá
• 4.4. Các kiến nghị chủ yếu về tạo động lực
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• Phụ lục

Tóm tắt

I. Tổng quan về động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng quyết định hiệu suất lao động của nhân viên trong ngân hàng. Đặc biệt, tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng, việc tạo động lực cho nhân viên không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn giữ chân nhân tài. Nghiên cứu này sẽ phân tích các hình thức tạo động lực hiện có và đề xuất giải pháp cải thiện.

1.1. Định nghĩa động lực làm việc trong ngân hàng

Động lực làm việc được hiểu là những yếu tố thúc đẩy nhân viên cống hiến và phát huy tối đa năng lực của mình. Trong môi trường ngân hàng, động lực này có thể đến từ nhiều nguồn khác nhau như lương thưởng, môi trường làm việc, và cơ hội phát triển nghề nghiệp.

1.2. Tầm quan trọng của động lực làm việc

Động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất cá nhân mà còn tác động đến sự phát triển bền vững của ngân hàng. Nhân viên có động lực cao thường có xu hướng làm việc hiệu quả hơn, từ đó góp phần vào sự thành công chung của tổ chức.

II. Vấn đề và thách thức trong việc tạo động lực cho nhân viên ngân hàng

Mặc dù Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng đã áp dụng nhiều hình thức tạo động lực, nhưng vẫn còn tồn tại nhiều thách thức. Việc thiếu sự công nhận và đánh giá đúng mức cho những nỗ lực của nhân viên là một trong những vấn đề lớn nhất.

2.1. Thiếu sự công nhận và đánh giá

Nhiều nhân viên cảm thấy công sức của họ không được ghi nhận đúng mức, dẫn đến sự giảm sút động lực làm việc. Việc này cần được cải thiện thông qua các chính sách đánh giá công bằng và minh bạch.

2.2. Môi trường làm việc chưa thân thiện

Môi trường làm việc tại ngân hàng cần được cải thiện để tạo ra sự thoải mái và khuyến khích sáng tạo. Một môi trường làm việc tích cực sẽ giúp nhân viên cảm thấy hạnh phúc và gắn bó hơn với tổ chức.

III. Phương pháp tạo động lực hiệu quả cho nhân viên ngân hàng

Để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, ngân hàng cần áp dụng các phương pháp tạo động lực hiệu quả. Các hình thức này không chỉ bao gồm lương thưởng mà còn cả các chính sách phúc lợi và phát triển nghề nghiệp.

3.1. Tạo động lực tài chính

Các hình thức tạo động lực tài chính như thưởng theo hiệu suất, phụ cấp và các chế độ đãi ngộ khác là rất quan trọng. Những chính sách này cần được thiết kế sao cho công bằng và minh bạch để nhân viên cảm thấy được khích lệ.

3.2. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Cung cấp cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên không chỉ giúp họ nâng cao kỹ năng mà còn tạo động lực làm việc. Nhân viên sẽ cảm thấy được đầu tư và có động lực hơn trong công việc.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại ngân hàng

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc áp dụng các hình thức tạo động lực hiệu quả đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng. Sự hài lòng của nhân viên đã tăng lên đáng kể.

4.1. Kết quả khảo sát về động lực làm việc

Kết quả khảo sát cho thấy hơn 70% nhân viên cảm thấy hài lòng với các chính sách đãi ngộ hiện tại. Điều này cho thấy ngân hàng đã có những bước tiến trong việc tạo động lực cho nhân viên.

4.2. Những cải tiến cần thiết

Mặc dù có nhiều kết quả tích cực, nhưng vẫn cần cải tiến thêm trong các chính sách phúc lợi và môi trường làm việc để nâng cao hơn nữa động lực làm việc của nhân viên.

V. Kết luận và tương lai của động lực làm việc tại ngân hàng

Tạo động lực cho nhân viên là một quá trình liên tục và cần được điều chỉnh theo thời gian. Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các phương pháp mới để duy trì và nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.

5.1. Tương lai của động lực làm việc

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, việc tạo động lực cho nhân viên sẽ trở thành một yếu tố quyết định trong việc giữ chân nhân tài và nâng cao hiệu quả làm việc.

5.2. Đề xuất hướng đi mới

Ngân hàng cần xem xét áp dụng các công nghệ mới trong quản lý nhân sự và tạo động lực, từ đó tạo ra một môi trường làm việc hiện đại và hấp dẫn hơn cho nhân viên.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng sau khi gia nhập WTO, các doanh nghiệp nói chung và các ngân hàng thương mại cổ phần nói riêng phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt. Sự cạnh tranh không chỉ giới hạn ở quy mô vốn, công nghệ hay dịch vụ mà diễn ra trực tiếp trên thị trường lao động chất lượng cao. Các tổ chức tín dụng như VIB, Sacombank, VietinBank, BIDV liên tục đổi mới chính sách đãi ngộ nhằm thu hút và giữ chân nhân tài, dẫn đến hiện tượng dịch chuyển lao động (nhảy việc), đặc biệt ở các vị trí chuyên viên và cấp quản lý. Thực trạng này đặt ra yêu cầu cấp thiết đối với Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) trong việc hoàn thiện các công cụ tạo động lực nhằm kích thích tinh thần làm việc, tăng năng suất và duy trì sự gắn kết của người lao động trong giai đoạn phục hồi kinh tế sau khủng hoảng.

Tại VPBank, công tác tạo động lực thực tế bộc lộ một số bất cập: việc đãi ngộ chưa kịp thời khiến nhân viên chưa cảm nhận được sự ghi nhận tương xứng; công tác đánh giá nhân lực chủ yếu phục vụ việc chi trả lương thưởng cuối năm mà chưa hỗ trợ hiệu quả cho các mảng quản trị khác; các chương trình đào tạo đôi khi còn trùng lặp, thiếu mục tiêu rõ ràng gây lãng phí chi phí.

Xuất phát từ thực tiễn trên, đề tài xác định các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực và các hình thức tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
2. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, cơ cấu lao động và thực trạng các hình thức tạo động lực tài chính cho cán bộ nhân viên (CBNV) tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng giai đoạn 2010 - 2012, làm rõ những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân.
3. Đề xuất hệ thống các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện các hình thức tạo động lực, nâng cao chất lượng quản trị nhân sự tại ngân hàng.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các hình thức tạo động lực cho người lao động, trọng tâm là các công cụ tạo động lực tài chính (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi và chính sách cổ phần).
• Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào cán bộ nhân viên làm việc tại Hội sở và Khối Quản trị Nguồn Nhân lực của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng.
• Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập và phân tích trong giai đoạn 2010 – 2012 (chọn năm 2012 làm năm phân tích trọng tâm); thời gian tiến hành thực hiện đề tài từ ngày 04/03/2013 đến ngày 03/05/2013.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng trên nền tảng lý luận về quản trị nguồn nhân lực và hành vi tổ chức. Quản trị nhân lực được xác định gồm 4 hoạt động cơ bản: Tuyển dụng; Bố trí và sử dụng; Đào tạo và phát triển; Đãi ngộ nhân lực. Động lực lao động được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Quá trình tạo động cơ diễn ra theo chu trình: Nhu cầu không được thỏa mãn dẫn tới hành vi hướng đến mục tiêu, từ đó đạt tới sự thỏa mãn nhu cầu.

Tác giả hệ thống hóa 5 học thuyết tạo động lực kinh điển làm khung tham chiếu:

• Học thuyết Thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow: Phân cấp nhu cầu thành 5 bậc (nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện).
• Học thuyết Hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg: Phân định giữa nhóm yếu tố duy trì (chính sách, lương bổng, sự giám sát) giúp ngăn ngừa bất mãn và nhóm yếu tố tạo động lực (sự thành đạt, sự thừa nhận, bản chất công việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến).
• Học thuyết Đặt mục tiêu của Edwin Locke (1960): Nhấn mạnh việc thiết lập các mục tiêu cụ thể và có tính thách thức nhằm định hướng và nâng cao hiệu suất làm việc.
• Học thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực là kết quả của chuỗi kỳ vọng: Nỗ lực cá nhân $\rightarrow$ Thành tích $\rightarrow$ Kết quả / Phần thưởng.
• Học thuyết Công bằng của J. Stacy Adams: Người lao động so sánh tỷ lệ giữa quyền lợi nhận được và đóng góp của bản thân với tỷ lệ tương ứng của người khác để đánh giá sự công bằng.

Về mặt công cụ, nghiên cứu phân tích quy trình tạo động lực chuẩn gồm 5 bước: (1) Xác định nhu cầu $\rightarrow$ (2) Phân loại nhu cầu theo thứ tự ưu tiên $\rightarrow$ (3) Lập chương trình tạo động lực $\rightarrow$ (4) Triển khai thực hiện $\rightarrow$ (5) Kiểm soát, đánh giá. Các hình thức tạo động lực tài chính gồm: Tiền lương (trả theo thời gian hoặc sản phẩm), Tiền thưởng, Phụ cấp, Trợ cấp, Phúc lợi (bắt buộc và tự nguyện) và Cổ phần ưu đãi.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

• Thu thập dữ liệu sơ cấp: Phát phiếu điều tra trắc nghiệm tới 40 cán bộ nhân viên tại Hội sở ngân hàng, thu về 40 phiếu hợp lệ ($N = 40$); kết hợp phỏng vấn sâu trực tiếp cán bộ quản lý và nhân viên tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực.
• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ Báo cáo tài chính kiểm toán, Báo cáo thường niên giai đoạn 2009 – 2012, Báo cáo biến động nhân sự của Khối Quản trị Nguồn Nhân lực, các văn bản quy chế tiền lương, chế độ phụ cấp và bảo hiểm nội bộ của VPBank.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê tổng hợp số liệu, phương pháp so sánh định tính và định lượng nhằm đối chiếu các chỉ tiêu tài chính, cơ cấu lao động và tỷ lệ đánh giá mức độ hài lòng qua các năm.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 1 trình bày tính cấp thiết của đề tài dưới góc độ lý luận và thực tiễn ngành ngân hàng. Tác giả tổng quan các công trình nghiên cứu trước đây về tạo động lực (như nghiên cứu tại chuỗi siêu thị Hapromart của ThS. Hoàng Cao Cường và Nguyễn Thị Thanh Tâm; nghiên cứu tại Công ty TNHH TM Đào Dương của Nguyễn Thị Thanh Tâm) và các công trình thực hiện tại VPBank (đề tài xây dựng KPIs của Vũ Hồng Xuân; đề tài tuyển dụng của Nguyễn Quang Huân). Từ đó, chương 1 xác định rõ khoảng trống nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng, phạm vi không gian, thời gian và hệ thống phương pháp nghiên cứu áp dụng trong khóa luận.

Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng

Chương 2 tập trung chuẩn hóa hệ thống khái niệm về quản trị nhân lực, động cơ, động lực và quy trình 5 bước tạo động lực trong doanh nghiệp. Tác giả phân tích nội dung chi tiết của các công cụ tài chính: các chế độ trả lương theo thời gian và sản phẩm; cơ chế tiền thưởng đột xuất và định kỳ; các khoản phụ cấp (trách nhiệm, độc hại, khu vực, thu hút) và trợ cấp; các loại phúc lợi bắt buộc theo luật lao động cùng các chương trình phúc lợi tự nguyện. Đồng thời, chương 2 chỉ rõ hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc: nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp (chiến lược kinh doanh, tiềm lực tài chính, áp lực cạnh tranh) và nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động (trình độ, kinh nghiệm, đặc điểm cá nhân, mức sống).

Chương 3: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng

Chương 3 giới thiệu quá trình hình thành của VPBank từ ngày 12/08/1993 với vốn ban đầu 20 tỷ đồng, đến năm 2012 vốn điều lệ đạt 5.770 tỷ đồng, mạng lưới hơn 200 chi nhánh/phòng giao dịch tại 33 tỉnh thành. Cơ cấu tổ chức vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng.

Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của VPBank giai đoạn 2010 – 2012
(Đơn vị tính: tỷ đồng)

STT	Chỉ tiêu	Năm 2010	Năm 2011	Năm 2012	So sánh 2011/2010 (%)	So sánh 2012/2011 (%)
1	Lợi nhuận trước thuế	663	1.064	853	+60,5	-20,0
2	Lợi nhuận sau thuế	503	800	644	+59,0	-19,0
3	Vốn điều lệ	4.000	5.050	5.770	+26,25	+14,3
4	Vốn chủ sở hữu	4.845	5.637	6.278	+15,2	+10,7
5	Tỷ lệ nợ xấu (%)	1,20%	1,82%	2,89%	+0,62%	+1,07%
6	ROA (%)	1,15%	1,12%	0,69%	-0,03%	-0,43%
7	ROE (%)	9,67%	14,28%	10,19%	+4,61%	-4,09%

Bảng 2: Cơ cấu cán bộ nhân viên VPBank giai đoạn 2010 – 2012
(Đơn vị tính: Người)

Tiêu chí phân loại	Năm 2010	Năm 2011	Năm 2012	Tăng trưởng 2012/2011 (%)
Tổng số lao động	2.700	3.382	4.000	+18,3%
Giới tính: Nam	1.077	1.557	1.600	+2,8%
Giới tính: Nữ	1.623	1.825	2.400	+31,5%
Trình độ: Sau Đại học	30	45	60	+33,3%
Trình độ: Đại học	2.171	2.784	3.229	+15,9%
Trình độ: Cao đẳng, TC, PT	499	533	711	+33,4%
Vị trí: Cấp quản lý	480	555	600	+8,1%
Vị trí: Nhân viên	2.220	2.827	3.400	+20,3%

Về thực trạng các công cụ tạo động lực tài chính:

• Tiền lương: Ngân hàng áp dụng hình thức trả lương theo thời gian đơn giản với tuần làm việc 5,5 ngày (26 ngày công chuẩn/tháng). Công thức tính:

  $$\text{Tiền lương thời gian} = \frac{\text{Tiền lương cấp bậc công việc}}{26} \times \text{Số ngày làm việc thực tế}$$

  Mức lương tối thiểu được áp dụng là 2.000.000 đồng. Mức thu nhập bình quân của nhân viên đạt khoảng 93,7% so với một số ngân hàng cạnh tranh (MBBank, VietinBank).

• Tiền thưởng: Hàng năm, VPBank trích 2% giá trị gia tăng (GTGT) để lập quỹ khen thưởng. Thưởng Tết đạt từ 2 - 3 tháng lương kinh doanh (khoảng 12 - 15 triệu đồng/tháng). Khảo sát $N=40$ cho thấy: 70% hài lòng, 17,5% rất hài lòng, 12,5% không hài lòng. Về hình thức: 50% nhận thưởng phân chia theo lợi nhuận, 37,5% nhận thưởng cá nhân/tập thể, 5% hình thức khác.

• Chế độ phụ cấp: Gồm phụ cấp thâm niên (từ năm thứ 3 hưởng 1% LCB/năm), phụ cấp độc hại (15.000 đồng/ngày công cho kiểm ngân, thủ quỹ, CNTT), phụ cấp đắt đỏ (20% LCB, tối đa 1.000.000 đồng/tháng), phụ cấp thu hút (tối đa 55% LCB cho nhân viên, 65% LCB cho cán bộ quản lý), phụ cấp năng lực (tối đa 20% LCB), phụ cấp ăn trưa (35.000 đồng/ngày), phụ cấp rủi ro (tối đa 20% LCB cho nhân viên, 25% cho quản lý).

Bảng 3: Mức phụ cấp lưu động theo cự ly luân chuyển công tác

STT	Chức danh công việc	Đi xa từ 50 - 200 km	Đi xa trên 200 km
1	Giám đốc / Phó Giám đốc chi nhánh	20% Lương cơ bản	30% Lương cơ bản
2	Trưởng / Phó các Phòng, Ban	15% Lương cơ bản	25% Lương cơ bản
3	Chuyên viên / Nhân viên	15% Lương cơ bản	25% Lương cơ bản

(Ghi chú: Cán bộ nhân viên đi xa từ 50 km trở lên và phải thuê nhà được hỗ trợ thêm phụ cấp thuê nhà 1.000.000 đồng/tháng).

• Chế độ phúc lợi: Thực hiện đầy đủ bảo hiểm bắt buộc theo luật định từ 01/01/2010 (BHXH: Ngân hàng đóng 16%, NLĐ 6%; BHYT: Ngân hàng đóng 3%, NLĐ 1,5%; BHTN: Ngân hàng đóng 1%, NLĐ 1% tính trên LCB). Về phúc lợi tự nguyện, ngân hàng chi quà ngày lễ (300.000 đồng cho nhân viên nữ dịp 8/3), tổ chức nghỉ mát, du xuân và chương trình bảo hiểm "VPBank Care" phân thành 6 cấp độ. Từ ngày 01/07/2011, VPBank hỗ trợ 50% chi phí mua bảo hiểm cho người thân của cán bộ nhân viên từ cấp 3 trở lên, ghi nhận gần 100 người thân tham gia.

Bảng 4: Phân cấp đối tượng và quyền lợi bảo hiểm VPBank Care

Cấp BH	Đối tượng áp dụng (CBNV)	Chính sách hỗ trợ người thân
Cấp 1	Thành viên HĐQT, Tổng Giám đốc, Trưởng Ban Kiểm soát	Ngân hàng hỗ trợ 50% phí
Cấp 2	Thành viên BKS, Phó TGĐ, Giám đốc Khối, bậc 13 - 15	Ngân hàng hỗ trợ 50% phí
Cấp 3	Ban Giám đốc Trung tâm/Vùng/Sở giao dịch/Chi nhánh, Trưởng/Phó phòng Khối, bậc 10 - 12	Ngân hàng hỗ trợ 50% phí
Cấp 4	Trưởng/Phó phòng Trung tâm/Chi nhánh, bậc 8 - 9	CBNV tự thanh toán 100%
Cấp 5	Trưởng bộ phận, Kiểm soát viên, Chuyên viên chính/cao cấp (bậc 5-7), NV thâm niên $\ge$ 3 năm	CBNV tự thanh toán 100%
Cấp 6	Nhân viên / Chuyên viên I (bậc 1 - 4) có thâm niên từ 2 năm đến dưới 3 năm	CBNV tự thanh toán 100%

• Đánh giá tổng hợp:
  • Thành công: Xây dựng môi trường làm việc thân thiện; hệ thống phụ cấp tương đối toàn diện; chương trình VPBank Care mang tính đặc thù cao; tổ chức tốt các phong trào văn thể mỹ.
  • Hạn chế: Mức lương cơ bản còn thấp hơn mặt bằng ngân hàng cạnh tranh; tiền thưởng chỉ tập trung vào dịp cuối năm, chưa có tiêu chuẩn kế hoạch công khai đầu kỳ; phụ cấp làm thêm giờ chưa tương xứng; quy trình tạo động lực chưa được thiết kế bài bản; một bộ phận nhân viên chưa nắm rõ quyền lợi bảo hiểm sức khỏe.

Chương 4: Đề xuất giải pháp về tạo động lực cho nhân viên của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng

Chương 4 xác định định hướng đưa VPBank trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam gắn liền với mục tiêu xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh và áp dụng hệ thống quản trị hiệu suất theo KPI và KR. Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp:

1. Hoàn thiện quy trình tạo động lực: Chuẩn hóa quy trình khảo sát nhu cầu nhân viên qua 3 bước (xác định danh mục nhu cầu $\rightarrow$ phát phiếu điều tra $\rightarrow$ xử lý dữ liệu và xếp hạng ưu tiên); lập và triển khai chương trình cân bằng lợi ích; kiểm soát và đánh giá định kỳ hiệu quả chương trình.
2. Hoàn thiện công tác trả thưởng: Thiết lập mục tiêu cụ thể đầu kỳ cho từng cá nhân/phòng ban; tăng tần suất khen thưởng định kỳ theo tháng, quý và thưởng đột xuất; đa dạng hóa hình thức thưởng (thưởng sáng kiến cải tiến, thưởng hoàn thành vượt mức tiến độ, thưởng quản lý giỏi, thưởng tập thể có môi trường làm việc tốt).
3. Hoàn thiện chế độ phúc lợi và phụ cấp: Điều chỉnh mức phụ cấp làm thêm giờ; mở rộng phúc lợi tự nguyện (hỗ trợ nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, khen thưởng con em CBNV đạt thành tích học tập, khám sức khỏe định kỳ toàn diện, chính sách cho vay ưu đãi); đẩy mạnh truyền thông nội bộ về quyền lợi chương trình VPBank Care.
4. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc: Đảm bảo hệ thống đánh giá đáp ứng 5 tiêu chuẩn: tính phù hợp, tính nhạy cảm, tính tin cậy, tính chấp nhận và tính thực tiễn nhằm làm căn cứ chính xác cho việc xét nâng lương và phân bổ tiền thưởng.

---

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại các kết quả định lượng và giải pháp thực tiễn cụ thể:

• Phản ánh trung thực thực trạng tài chính và nhân sự của VPBank giai đoạn 2010 – 2012: quy mô nhân sự tăng từ 2.700 lên 4.000 người (lao động nữ chiếm 60% toàn ngân hàng và trên 75% tại Khối Quản trị Nguồn Nhân lực; trên 82% có trình độ từ đại học trở lên; trên 90% dưới 40 tuổi).
• Đánh giá định lượng mức độ hài lòng của nhân viên Khối Quản trị Nguồn Nhân lực ($N=40$): 70% hài lòng về tiền thưởng, 77,5% hài lòng về phụ cấp, 72,5% hài lòng về chế độ phúc lợi; đồng thời chỉ ra 3 yếu tố tác động mạnh nhất đến động lực là thu nhập ổn định (17/40 phiếu), phúc lợi dịch vụ (15/40 phiếu) và tính hấp dẫn của công việc (12/40 phiếu).
• Đóng góp hệ thống giải pháp gắn liền với đặc thù vận hành của VPBank: đề xuất chia nhỏ chu kỳ khen thưởng theo tháng/quý thay vì dồn vào cuối năm, mở rộng gói phúc lợi xã hội và xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu suất minh bạch làm căn cứ phân phối thu nhập.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Quy mô khảo sát dữ liệu sơ cấp còn nhỏ ($N = 40$ cán bộ nhân viên) và chỉ tập trung tại Hội sở / Khối Quản trị Nguồn Nhân lực, chưa mở rộng ra các chi nhánh trên toàn quốc; nghiên cứu tập trung sâu vào các công cụ tài chính mà chưa đào sâu phân tích các hình thức tạo động lực phi tài chính (thiết kế công việc, môi trường văn hóa doanh nghiệp, cơ hội thăng tiến).
• Hướng nghiên cứu tiếp: Cần mở rộng phạm vi khảo sát điều tra trên toàn bộ mạng lưới các chi nhánh của VPBank với cỡ mẫu đại diện lớn hơn; đồng thời nghiên cứu tích hợp đồng bộ giữa đòn bẩy tài chính và các giải pháp tạo động lực phi tài chính gắn với hệ thống chỉ số KPI chi tiết cho từng chức danh công việc.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên các chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh và Tài chính - Ngân hàng khi thực hiện các nghiên cứu về chính sách đãi ngộ, thù lao lao động. Đồng thời, tài liệu cung cấp số liệu thực tế cho các chuyên viên nhân sự, cán bộ phụ trách C&B (Compensation & Benefits) tại các ngân hàng thương mại cổ phần trong việc tham khảo cấu trúc phụ cấp lưu động, chính sách bảo hiểm sức khỏe tự nguyện (VPBank Care) và công thức tính toán lương thời gian trong môi trường kinh doanh dịch vụ tài chính.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng cỡ mẫu khảo sát sơ cấp là bao nhiêu và khảo sát đối tượng nào?
Nghiên cứu sử dụng cỡ mẫu khảo sát gồm 40 phiếu điều tra trắc nghiệm hợp lệ ($N = 40$), thực hiện trên đối tượng là cán bộ nhân viên làm việc tại Hội sở và Khối Quản trị Nguồn Nhân lực của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank).

2. Công thức tính lương theo thời gian đơn giản tại VPBank được quy định như thế nào?
Ngân hàng quy định tuần làm việc 5,5 ngày (26 ngày công chuẩn/tháng). Tiền lương thời gian được tính bằng tiền lương cấp bậc công việc chia cho 26 ngày và nhân với số ngày làm việc thực tế ghi nhận trên bảng chấm công, dựa trên mức lương tối thiểu là 2.000.000 đồng.

3. Chính sách bảo hiểm VPBank Care phân cấp quyền lợi cho người thân của nhân viên ra sao?
Chương trình VPBank Care chia thành 6 cấp độ. Kể từ ngày 01/07/2011, ngân hàng hỗ trợ 50% chi phí mua bảo hiểm cho người thân của cán bộ nhân viên thuộc diện từ cấp 3 trở lên (từ Trưởng/Phó phòng Khối, Ban Giám đốc Chi nhánh, Giám đốc Khối đến Ban Tổng Giám đốc và HĐQT), trong khi các cấp bậc từ cấp 4 đến cấp 6 tự thanh toán 100% chi phí nếu tham gia.

4. Mức độ hài lòng của nhân viên VPBank đối với các chế độ lương thưởng và phúc lợi qua khảo sát thực tế đạt kết quả ra sao?
Kết quả khảo sát 40 nhân viên ghi nhận tỷ lệ hài lòng: chế độ tiền thưởng đạt 70% hài lòng và 17,5% rất hài lòng (12,5% không hài lòng); chế độ phụ cấp đạt 77,5% hài lòng và 12,5% rất hài lòng (10% không hài lòng); chế độ phúc lợi đạt 72,5% hài lòng và 17,5% rất hài lòng (10% không hài lòng).

5. Tác giả đề xuất những giải pháp gì nhằm đổi mới công tác trả thưởng tại VPBank?
Tác giả đề xuất thiết lập mục tiêu đánh giá công việc rõ ràng từ đầu kỳ, rút ngắn khoảng cách giữa các lần xét thưởng bằng cách tăng tần suất thưởng theo tháng, theo quý và đột xuất; đồng thời đa dạng hóa các hình thức khen thưởng như thưởng sáng kiến, thưởng vượt tiến độ, thưởng quản lý giỏi và thưởng môi trường làm việc tập thể.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đinh Thị Phương Thảo đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về động lực và các công cụ tạo động lực tài chính trong doanh nghiệp. Thông qua việc phân tích dữ liệu hoạt động kinh doanh, cơ cấu nhân sự và khảo sát thực tế tại VPBank giai đoạn 2010 – 2012, công trình đã làm rõ những ưu điểm trong chế độ phụ cấp, bảo hiểm VPBank Care cũng như những hạn chế về tính kịp thời của tiền thưởng và mức độ cạnh tranh của tiền lương. Hệ thống giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ, góp phần giúp ngân hàng chuẩn hóa quy trình tạo động lực, nâng cao hiệu quả đánh giá nhân sự và duy trì sự gắn kết của người lao động.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài - Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng - Chương 3: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng - Chương 4: Đề xuất các giải pháp về tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng SVTH: Đinh Thị Phương Thảo 6 Luan van Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp CHƯƠNG 2 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN CỦA NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG 2. Một số khái niệm cơ bản 2. Khái niệm quản trị nhân lực và tạo động lực 2.

Khái niệm quản trị nhân lực Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan tới việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. 1 Từ khái niệm này có thể thấy: Một là, quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần phải thực hiện thông qua các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ. Hai là, QTNL thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh vực quản trị khác như: quản trị chiến lược, quản trị bán hàng… với phương diện là hoạt động hỗ trợ, quản trị nhân lực phải phục vụ cho các hoạt động quản trị tác nghiệp khác, bởi các lĩnh vực quản trị này sẽ không thực hiện được nếu thiếu quản trị nhân lực. Ba là, trách nhiệm quả trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong DN.

Bốn là, QTNL đòi hỏi mang tính nghệ thuật cao, nhà quản trị cần phải biết sáng tạo và quyền biến trong hành động và thực tiễn. Hoạt động quản trị nhân lực bao gồm 4 hoạt động cơ bản: Tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực. Các hoạt động này có mối quan hệ biện chứng, tác động qua lại lẫn nhau trong một khối thống nhất. Khái niệm động lực lao động Động cơ lao động: “Động cơ lao động nói chung biểu thị thái độ chủ quan của con người đối với hành động của mình, nó phản ánh mục tiêu được đặt ra một cách có ý thức, nó xác định và giải thích cho hành vi.

Như vậy động cơ lao động là một hiện tượng chủ quan, là sự nhận thức hành động, được thể hiện trong việc đề ra mục tiêu thúc đẩy con người hành động.1: Quá trình của động cơ 1 PGS. Hoàng Văn Hải và Th.s Vũ Thùy Dương, 2010, Giáo trình quản trị nhân lực, trang 7. Nhu cầu không được thỏa mãn 2 TS Lương Văn Úc, 2010, Giáo trình Tâm lý xã hôi học lao động, NXB ĐHKTQD. SVTH: Đinh Thị Phương Thảo 3.

Thỏa mãn nhu cầu 2. Hành vi hướng đến mục tiêu Luan van Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp (Nguồn: James H. Quản trị học căn bản, 2001, Người dịch: TS.

Vũ Trọng Hùng, NXB Thống kê) “Động cơ là tất cả những điều phấn đấu nội tâm được mô tả như những ước muốn, những mong muốn, những ham muốn, v.v… Đó chính là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt động”3 Qua nghiên cứu động cơ lao động của người lao động ta có thể rút ra một vài đặc điểm cơ bản của động cơ như sau: Thứ nhất: Động cơ xuất phát từ bản thân người lao động, những mục tiêu mà con người muốn đạt được thúc đẩy họ hành động nhằm thỏa mãn những nhu cầu và tình cảm đó. Chính yếu tố đó thúc đẩy người lao động làm việc. Thứ hai: Động cơ lao động rất đa dạng và thường xuyên biến đổi. Sự thay đổi đó nhằm thích nghi với bản thân người lao động và môi trường sống người lao động đó.

Thứ ba: Động cơ là cái nằm bên trong nên rất khó nắm bắt, khó xét đoán, đồng thời người có ý thức thường che giấu động cơ của mình, ngụy trang nó dưới những động cơ giả khác. Do vậy để phát hiện ra động cơ thực sự của người lao động người quản lý cần xem xét hành động của người lao động với tinh thần và thái độ làm việc của họ. Động lực trong lao động: Có nhiều cách hiểu về động lực lao động nhưng chưa có khái niệm thống nhất về động lực lao động, có một số khái niệm cùng điểm qua một số khái niệm sau: Theo giáo trình quản trị nhân lực thì: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.” 4 Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Động lực của người lao động là những 3 James H. 2001, Quản trị học căn bản, Người dịch: TS.

Vũ Trọng Hùng, NXB Thống kê 4 Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2010, Giáo trình quản trị nhân lực, trang 128 SVTH: Đinh Thị Phương Thảo Luan van Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, cũng như của bản thân người lao động.” 5 Qua các khái niệm ta có thể thấy, động lực của người lao động là yếu tố nội tại và hoàn toàn tự nguyện từ phía người lao động, điều đó giúp người lao động hăng say làm việc hơn và tạo ra năng suất lao động cao hơn. Tạo động lực Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật, … nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, hăng say, nhiệt tình và có hiệu quả hơn trong công việc.

Đây chính là tất cả các hoạt động, các biện pháp của tổ chức, doanh nghiệp thực hiện đối với người lao động của mình nhằm làm cho họ có động lực trong công việc. Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét dưới góc độ quản lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người lao động (các đối tượng quản lý). Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động: Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và cưỡng bức kinh tế.

Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản. Ngày nay không được áp dụng rộng rãi. Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc. Loại tác động thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp.

Vai trò của tạo động lực: 2. Đối với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Trong bất kì một doanh nghiệp nào, người lao động có trình độ là yếu tố cần thiết, tuy nhiên người lao động có trình độ chuyên môn cao không có nghĩa là họ sẽ làm tốt và gắn bó với công việc, tận tâm với công việc… Điều này phụ thuộc vào việc người lao động có muốn làm việc hay không? Suy nghĩ và hành động như thế nào khi tiến hành công việc… nghĩa là phụ thuộc vào nhu cầu và động cơ thúc đấy cá nhân của họ. Tạo động lực góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định cho doanh nghiệp.TS Bùi Anh Tuấn, TS. Phạm Thúy Hương, 2009, Giáo trình hành vi tổ chức, trang 16 SVTH: Đinh Thị Phương Thảo Luan van Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS.

Nguyễn Ngọc Diệp người nói chung và người lao động nói riêng được hiện hữu bới hai yếu tố: thể lực và trí lực cũng như tinh thần của họ. Các yếu tố này có thể hao mòn trong quá trình làm việc vì vậy cần có chính sách tạo động lực cho người lao động thông qua các hình thức đãi ngộ nhằm bù đắp cho người lao động. Như vậy người lao động gắn bó với doanh nghiệp hạn chế tình trạng nhảy việc. Đối với sự thỏa mãn nhu cầu của CBNV làm việc tại Ngân hàng Người lao động trong doanh nghiệp luôn làm việc với động cơ thúc đẩy nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của họ.

Nhu cầu của con người luôn biến động và không ngừng phát triển, chúng tạo ra động cơ làm việc ngày càng tăng để thỏa mãn nhu cầu đó. Chính vì vậy việc tạo động lực cho người lao động thúc đẩy họ tăng năng suất và hiệu quả làm việc. Tạo động lực cho người lao động thông qua cách hình thức đãi ngộ tạo điều kiện cho người lao động không ngừng nâng cao đời sống vật chất, đời sống xã hội. Ngoài ra tạo động lực thông qua đãi ngộ mang lại niềm tin cho người lao động đối với doanh nghiệp – đó chính là sức mạnh tinh thần giúp người lao động hoàn thành tốt công việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.

Đối với xã hội Tạo động lực tác động đến sự tăng trưởng của nền kinh tế bởi tạo động lực làm việc là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của doanh nghiệp. Mà năng suất lao động tăng làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng. Tăng trường kinh tế lại là điều kiện cần cho sự phát triển kinh tế, giúp con người có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình ngày càng đa dạng, phong phú. Vì vậy, tạo động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh.

Các học thuyết tạo động lực 2. Học thuyết nhu cầu của Maslow Maslow khẳng định rằng: Nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều không được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội nhất sẽ thúc ép mạnh nhất. Những nhu cầu xuất hiện trước phải được thỏa mãn trước khi một nhu cầu cấp cao hơn xuất hiện. Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu này bao gồm những nhu cầu quan trọng nhất của cơ thể SVTH: Đinh Thị Phương Thảo Luan van Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS.

Nguyễn Ngọc Diệp con người như thức ăn, nước uống, chỗ ngủ và những nhu cầu khác.