Thực trạng năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại bệnh viện quốc tế hoàn mỹ vinh nghệ an năm 2022

Tài liệu nghiên cứu Thực trạng năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại bệnh viện quốc tế hoàn mỹ vinh nghệ an, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên

• Tác giả: Nguyễn Thị Lệ Xuân
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Minh Chính
• Trường học: Đại học Điều dưỡng Nam Định
• Chuyên ngành: Điều dưỡng
• Đề tài: Thực Trạng Năng Lực Quản Lý Của Điều Dưỡng Trưởng Khoa Tại Bệnh Viện Quốc Tế Hoàn Mỹ Vinh
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Nam Định

Mục lục chi tiết

• TÓM TẮT
• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU
• 1.1. Đại cương về quản lý và năng lực điều dưỡng
• 2. CHƯƠNG 2: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Đối tượng nghiên cứu
• 2.2. Thời gian và địa điểm nghiên cứu
• 2.3. Thiết kế nghiên cứu
• 2.4. Mẫu và phương pháp chọn mẫu
• 2.5. Công cụ nghiên cứu
• 2.6. Phương pháp thu thập số liệu
• 2.7. Các biến số nghiên cứu
• 2.8. Phương pháp phân tích số liệu
• 2.9. Vấn đề đạo đức của nghiên cứu
• 2.10. Sai số và cách khắc phục
• 3. CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 3.1. Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu
• 3.2. Đánh giá của trưởng khoa, điều dưỡng trưởng khoa và điều dưỡng viên về mức độ quan trọng, cần thiết của các năng lực quản lý của ĐDTK
• 3.3. Thực trạng năng lực quản lý hiện tại của Điều dưỡng trưởng khoa
• 3.4. So sánh đánh giá năng lực giữa Trưởng khoa, ĐD và ĐDTK tự nhận xét
• 3.5. Một số yếu tố có liên quan tới năng lực quản lý của ĐDTK
• 4. CHƯƠNG 4: BÀN LUẬN
• 4.1. Đặc điểm chung của đối tượng nghiên cứu
• 4.2. Đánh giá của trưởng khoa, điều dưỡng trưởng khoa và điều dưỡng viên về mức độ quan trọng, cần thiết của các năng lực quản lý của ĐDTK
• 4.3. Năng lực quản lý hiện tại của Điều dưỡng trưởng khoa
• 4.4. Một số yếu tố liên quan tới năng lực quản lý của ĐDTK tại BV Quốc tế Hoàn Mỹ Vinh
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• Phục lục 1: BẢN ĐỒNG THUẬN THAM GIA NGHIÊN CỨU
• Phụ lục 2: PHIẾU THU THẬP SỐ LIỆU KHẢO SÁT NĂNG LỰC CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA THEO CÔNG CỤ CHASE
• Phụ lục 3: PHIẾU PHỎNG VẤN CÁC TRƯỞNG KHOA/PHÒNG
• Phụ lục 4: PHIẾU PHỎNG VẤN CÁC ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA
• Phụ lục 5: NỘI DUNG THẢO LUẬN CỦA CÁC ĐIỀU DƯỠNG VIÊN
• Phục lục 6: DANH SÁCH MẪU NGHIÊN CỨU

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Năng Lực Quản Lý Điều Dưỡng Hiện Nay

Quản lý là yếu tố then chốt trong mọi tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực y tế. Quản lý điều dưỡng bao gồm nhiều cấp độ, từ điều dưỡng trưởng bệnh viện đến điều dưỡng trưởng khoa (ĐDTK). Điều dưỡng trưởng khoa đóng vai trò trung tâm, chịu trách nhiệm quản lý nhân lực, tài lực và đảm bảo chất lượng dịch vụ điều dưỡng. Nhiệm vụ của ĐDTK bao gồm quản lý chăm sóc người bệnh, quản lý nhân viên và quản lý khoa phòng. Thông tư 31/2021/TT-BYT quy định 15 nhiệm vụ cụ thể cho ĐDTK, nhấn mạnh vai trò quan trọng của họ trong hệ thống y tế. Năng lực, theo định nghĩa, là sự tổng hợp các đặc điểm, kỹ năng và thái độ cá nhân, góp phần tạo nên hiệu quả công việc và đạt được mục tiêu của tổ chức. Năng lực quản lý của ĐDTK là kiến thức và kỹ năng cần thiết để điều phối công việc, sử dụng hiệu quả nguồn lực và đảm bảo chất lượng chăm sóc.

1.1. Định Nghĩa và Vai Trò của Điều Dưỡng Trưởng Khoa

Điều dưỡng trưởng khoa là người đứng đầu các điều dưỡng trong một khoa, chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của khoa. Họ đóng vai trò trung gian, chỉ đạo thực hiện các phương hướng hoạt động của bệnh viện. Nhiệm vụ quản lý của ĐDTK thể hiện ở ba khía cạnh chính: quản lý chăm sóc người bệnh, quản lý nhân viên và quản lý khoa phòng.

1.2. Tầm Quan Trọng của Năng Lực Quản Lý Điều Dưỡng

Năng lực quản lý điều dưỡng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng dịch vụ y tế. Điều dưỡng trưởng khoa cần có kiến thức, kỹ năng và thái độ phù hợp để điều phối công việc, quản lý nhân sự và sử dụng hiệu quả nguồn lực. Năng lực quản lý tốt giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của khoa, cải thiện sự hài lòng của người bệnh và tạo môi trường làm việc tích cực cho nhân viên.

II. Thách Thức Trong Quản Lý Điều Dưỡng Tại Bệnh Viện Hiện Nay

Mặc dù vai trò của điều dưỡng trưởng khoa rất quan trọng, nhưng vẫn còn nhiều thách thức trong việc quản lý điều dưỡng tại các bệnh viện. Các nghiên cứu cho thấy sự thiếu thống nhất về khung năng lực chung cho ĐDTK. Một số nghiên cứu tập trung vào đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ, thay vì đánh giá năng lực quản lý thực tế. Các ĐDTK có thể gặp khó khăn trong việc triển khai kế hoạch, quản lý nguồn lực và phối hợp với các bên liên quan. Điều này đòi hỏi sự quan tâm và đầu tư hơn nữa vào việc phát triển năng lực cho đội ngũ điều dưỡng trưởng.

2.1. Thiếu Thống Nhất Về Khung Năng Lực Điều Dưỡng Trưởng Khoa

Các nghiên cứu hiện tại chưa có sự thống nhất về khung năng lực chung cần thiết cho điều dưỡng trưởng khoa. Điều này gây khó khăn trong việc đánh giá và phát triển năng lực cho đội ngũ này. Cần có một khung năng lực chuẩn, bao gồm các kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để ĐDTK có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.

2.2. Hạn Chế Trong Đánh Giá Năng Lực Quản Lý Điều Dưỡng

Một số nghiên cứu tập trung vào đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ của điều dưỡng trưởng, thay vì đánh giá năng lực quản lý thực tế. Điều này không phản ánh đầy đủ khả năng của ĐDTK và không giúp xác định được các lĩnh vực cần cải thiện. Cần có các phương pháp đánh giá năng lực toàn diện hơn, bao gồm cả kiến thức, kỹ năng và thái độ.

2.3. Khó Khăn Trong Triển Khai Kế Hoạch và Quản Lý Nguồn Lực

Các điều dưỡng trưởng khoa có thể gặp khó khăn trong việc triển khai kế hoạch, quản lý nguồn lực và phối hợp với các bên liên quan. Điều này có thể do thiếu kiến thức, kỹ năng hoặc kinh nghiệm. Cần có các chương trình đào tạo và hỗ trợ để giúp ĐDTK nâng cao năng lực trong các lĩnh vực này.

III. Phương Pháp Đánh Giá Năng Lực Quản Lý Tại Hoàn Mỹ Vinh

Để đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại Bệnh viện Quốc tế Hoàn Mỹ Vinh, nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng và định tính. Nghiên cứu định lượng được thực hiện trên 139 đối tượng, bao gồm trưởng khoa, điều dưỡng trưởng khoa và điều dưỡng viên. Năng lực quản lý của ĐDTK được đánh giá theo bộ công cụ năng lực quản lý điều dưỡng của Chase. Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng cách phỏng vấn sâu và tổ chức thảo luận nhóm với các đối tượng thuộc cả ba nhóm nghiên cứu. Mục tiêu là tìm hiểu thêm về các yếu tố liên quan đến năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa.

3.1. Nghiên Cứu Định Lượng Đánh Giá Theo Bộ Công Cụ Chase

Nghiên cứu định lượng sử dụng bộ công cụ năng lực quản lý điều dưỡng của Chase để đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa. Bộ công cụ này bao gồm các tiêu chí đánh giá về kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết cho ĐDTK. Kết quả nghiên cứu định lượng cung cấp thông tin về mức độ năng lực quản lý của ĐDTK theo các tiêu chí khác nhau.

3.2. Nghiên Cứu Định Tính Phỏng Vấn Sâu và Thảo Luận Nhóm

Nghiên cứu định tính sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu và tổ chức thảo luận nhóm để tìm hiểu thêm về các yếu tố liên quan đến năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa. Các cuộc phỏng vấn và thảo luận nhóm được thực hiện với các đối tượng thuộc cả ba nhóm nghiên cứu (trưởng khoa, điều dưỡng trưởng khoa và điều dưỡng viên). Kết quả nghiên cứu định tính cung cấp thông tin chi tiết về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của ĐDTK.

IV. Kết Quả Nghiên Cứu Đánh Giá Năng Lực Quản Lý Tại Hoàn Mỹ Vinh

Kết quả nghiên cứu cho thấy cả ba nhóm đối tượng đều đánh giá cao tầm quan trọng của kiến thức và hiểu biết về môi trường chăm sóc sức khỏe đối với năng lực quản lý điều dưỡng. Tuy nhiên, năng lực quản lý tài chính được đánh giá là yếu nhất. Các đối tượng cũng cho rằng ĐDTK làm tốt nhất các năng lực về quản lý con người. Kinh nghiệm công tác của điều dưỡng trưởng có liên quan đến năng lực quản lý. Nghiên cứu định tính cũng chỉ ra các yếu tố khác như bản thân ĐDTK, môi trường làm việc và các yếu tố bên ngoài bệnh viện ảnh hưởng đến năng lực quản lý.

4.1. Đánh Giá Về Tầm Quan Trọng Của Các Năng Lực Quản Lý

Cả ba nhóm đối tượng (trưởng khoa, điều dưỡng trưởng khoa và điều dưỡng viên) đều cho rằng kiến thức và hiểu biết về môi trường chăm sóc sức khỏe là cần thiết nhất cho năng lực quản lý điều dưỡng. Năng lực quản lý tài chính được đánh giá là yếu nhất. Điều này cho thấy cần tập trung vào việc nâng cao năng lực quản lý tài chính cho ĐDTK.

4.2. Đánh Giá Về Năng Lực Hiện Tại Của Điều Dưỡng Trưởng Khoa

Các đối tượng cho rằng điều dưỡng trưởng khoa làm tốt nhất các năng lực về quản lý con người. Tuy nhiên, năng lực về quản lý tài chính được đánh giá là yếu nhất. Điều này cho thấy cần có các chương trình đào tạo và hỗ trợ để giúp ĐDTK nâng cao năng lực quản lý tài chính.

4.3. Các Yếu Tố Liên Quan Đến Năng Lực Quản Lý

Kinh nghiệm công tác của điều dưỡng trưởng có liên quan đến năng lực quản lý. Ngoài ra, các yếu tố khác như bản thân ĐDTK, môi trường làm việc và các yếu tố bên ngoài bệnh viện cũng ảnh hưởng đến năng lực quản lý. Cần xem xét các yếu tố này khi xây dựng các chương trình phát triển năng lực cho ĐDTK.

V. Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Quản Lý Điều Dưỡng Tại Bệnh Viện

Để nâng cao năng lực quản lý điều dưỡng, cần tập trung vào việc đào tạo và phát triển điều dưỡng trưởng khoa. Các chương trình đào tạo cần tập trung vào các lĩnh vực như quản lý tài chính, lãnh đạo, giao tiếp và giải quyết vấn đề. Cần tạo môi trường làm việc hỗ trợ, khuyến khích sự phát triển của ĐDTK. Đồng thời, cần có các chính sách khen thưởng và công nhận để động viên ĐDTK hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.

5.1. Đào Tạo và Phát Triển Điều Dưỡng Trưởng Khoa

Cần có các chương trình đào tạo và phát triển điều dưỡng trưởng khoa để nâng cao năng lực quản lý. Các chương trình này cần tập trung vào các lĩnh vực như quản lý tài chính, lãnh đạo, giao tiếp và giải quyết vấn đề. Cần đảm bảo rằng các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế của ĐDTK.

5.2. Tạo Môi Trường Làm Việc Hỗ Trợ

Cần tạo môi trường làm việc hỗ trợ, khuyến khích sự phát triển của điều dưỡng trưởng khoa. Điều này bao gồm việc cung cấp các nguồn lực cần thiết, tạo cơ hội học tập và phát triển, và khuyến khích sự hợp tác và giao tiếp giữa các thành viên trong khoa.

5.3. Chính Sách Khen Thưởng và Công Nhận

Cần có các chính sách khen thưởng và công nhận để động viên điều dưỡng trưởng khoa hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Điều này có thể bao gồm việc tăng lương, thăng chức, hoặc trao tặng các giải thưởng và danh hiệu.

VI. Kết Luận và Hướng Phát Triển Năng Lực Điều Dưỡng Tương Lai

Nghiên cứu đã chỉ ra tầm quan trọng của năng lực quản lý đối với điều dưỡng trưởng khoa tại Bệnh viện Quốc tế Hoàn Mỹ Vinh. Các yếu tố như kiến thức chuyên môn, kỹ năng quản lý con người và kinh nghiệm công tác đều ảnh hưởng đến năng lực quản lý. Để nâng cao chất lượng dịch vụ y tế, cần tiếp tục đầu tư vào việc phát triển năng lực quản lý cho đội ngũ điều dưỡng trưởng. Các nghiên cứu trong tương lai có thể tập trung vào việc xây dựng khung năng lực chuẩn cho ĐDTK và đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo.

6.1. Tóm Tắt Kết Quả Nghiên Cứu

Nghiên cứu đã chỉ ra tầm quan trọng của năng lực quản lý đối với điều dưỡng trưởng khoa tại Bệnh viện Quốc tế Hoàn Mỹ Vinh. Các yếu tố như kiến thức chuyên môn, kỹ năng quản lý con người và kinh nghiệm công tác đều ảnh hưởng đến năng lực quản lý.

6.2. Hướng Nghiên Cứu và Phát Triển Tương Lai

Các nghiên cứu trong tương lai có thể tập trung vào việc xây dựng khung năng lực chuẩn cho điều dưỡng trưởng khoa và đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo. Cần có các nghiên cứu dài hạn để đánh giá tác động của việc phát triển năng lực quản lý đối với chất lượng dịch vụ y tế.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa (ĐDTK) đóng vai trò then chốt trong việc đảm bảo chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe tại các bệnh viện. Tại Bệnh viện Quốc tế Hoàn Mỹ Vinh – Nghệ An, với quy mô 500 giường bệnh và hơn 400 nhân viên, trong đó điều dưỡng chiếm 50%, việc đánh giá năng lực quản lý của ĐDTK là cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động khoa phòng. Nghiên cứu được thực hiện năm 2022 với 139 đối tượng gồm trưởng khoa, ĐDTK và điều dưỡng viên (ĐDV) nhằm mô tả thực trạng năng lực quản lý của ĐDTK và xác định các yếu tố liên quan. Mục tiêu cụ thể là đánh giá mức độ cần thiết và khả năng thực hiện các nhóm năng lực quản lý theo bộ công cụ của Chase, đồng thời phân tích các yếu tố cá nhân, môi trường làm việc và bên ngoài bệnh viện ảnh hưởng đến năng lực này. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc xây dựng chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực điều dưỡng quản lý, góp phần nâng cao chất lượng chăm sóc người bệnh và hiệu quả hoạt động của bệnh viện.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Năng lực quản lý được hiểu là tổng hợp kiến thức, kỹ năng và thái độ của cá nhân nhằm hoàn thành hiệu quả các nhiệm vụ quản lý. Theo Linda Kay Chase, năng lực quản lý của ĐDTK được phân thành 5 lĩnh vực chính gồm: (1) Kiến thức về môi trường chăm sóc sức khỏe, (2) Truyền thông và quản lý mối quan hệ (quản lý con người), (3) Chuyên nghiệp (năng lực tư duy), (4) Lãnh đạo, và (5) Kỹ năng và nguyên tắc kinh doanh (quản lý tài chính). Mỗi lĩnh vực bao gồm các tiêu chí cụ thể, tổng cộng 53 tiêu chí đánh giá. Ngoài ra, các lý thuyết quản lý cổ điển như Henri Fayol về các chức năng quản lý (lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, kiểm soát) và các khái niệm về năng lực theo Bernard Wyne và David Stringer cũng được vận dụng để làm rõ các yếu tố cấu thành năng lực quản lý điều dưỡng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng thiết kế mô tả cắt ngang kết hợp định lượng và định tính. Phần định lượng khảo sát 139 đối tượng gồm 11 trưởng khoa, 14 ĐDTK và 114 ĐDV tại 14 khoa của bệnh viện. Mẫu được chọn theo tiêu chuẩn toàn bộ đối tượng đủ điều kiện và đồng ý tham gia. Công cụ chính là bộ câu hỏi đánh giá năng lực quản lý của Chase đã được dịch và điều chỉnh phù hợp với bối cảnh Việt Nam. Thang điểm Likert 4 mức được sử dụng để đánh giá mức độ cần thiết và khả năng thực hiện các năng lực. Phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS 20.0 với các phép kiểm định T-test, ANOVA để xác định mối liên quan giữa các biến. Phần định tính gồm 6 buổi phỏng vấn sâu với trưởng khoa, ĐDTK và 3 buổi thảo luận nhóm với ĐDV (tổng 42 người) nhằm khai thác sâu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý. Dữ liệu định tính được mã hóa và phân tích nội dung theo chủ đề. Nghiên cứu tuân thủ các quy định đạo đức, đảm bảo sự đồng thuận và bảo mật thông tin.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Mức độ cần thiết của các nhóm năng lực theo đánh giá của trưởng khoa: Nhóm năng lực về kiến thức và hiểu biết môi trường chăm sóc sức khỏe được đánh giá cao nhất với điểm trung bình 3,36, tiếp theo là nhóm năng lực con người (3,24), khái niệm (3,35), lãnh đạo (3,29) và thấp nhất là quản lý tài chính (3,06).

2. Tự đánh giá của ĐDTK về mức độ cần thiết: ĐDTK cũng cho rằng nhóm năng lực môi trường chăm sóc sức khỏe là quan trọng nhất với điểm trung bình 3,68, kế đến là con người (3,26), khái niệm (3,53), lãnh đạo (3,52) và quản lý tài chính (3,32).

3. Năng lực hiện tại của ĐDTK theo đánh giá của các nhóm: Cả trưởng khoa, ĐDTK và ĐDV đều đánh giá năng lực quản lý con người là nhóm được thực hiện tốt nhất với điểm trung bình lần lượt 3,38; 3,58 và 3,63. Ngược lại, năng lực quản lý tài chính được đánh giá yếu nhất với điểm trung bình 3,06; 3,11 và 2,87.

4. Yếu tố liên quan đến năng lực quản lý: Kinh nghiệm công tác của ĐDTK có mối liên quan có ý nghĩa thống kê với năng lực quản lý (p<0,05). Nghiên cứu định tính bổ sung cho thấy các yếu tố thuộc bản thân ĐDTK (kinh nghiệm, trình độ), môi trường làm việc (chính sách, đãi ngộ, sự phối hợp đồng nghiệp) và các yếu tố bên ngoài bệnh viện (chính sách ngành, sự phối hợp của người bệnh) đều ảnh hưởng đến năng lực quản lý.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy sự nhất quán giữa các nhóm đối tượng trong việc đánh giá tầm quan trọng của năng lực chuyên môn kỹ thuật trong quản lý điều dưỡng, phản ánh thực tế ĐDTK vẫn giữ vai trò vừa quản lý vừa trực tiếp tham gia chăm sóc người bệnh. Năng lực quản lý con người được đánh giá cao về khả năng thực hiện, phù hợp với vai trò trung gian điều phối nhân lực trong khoa. Tuy nhiên, năng lực quản lý tài chính còn yếu, tương tự các nghiên cứu trong và ngoài nước, cho thấy nhu cầu đào tạo và hỗ trợ về kỹ năng tài chính cho ĐDTK là cấp thiết. Việc kinh nghiệm công tác ảnh hưởng tích cực đến năng lực quản lý phù hợp với lý thuyết quản lý và các nghiên cứu trước, nhấn mạnh vai trò của thực tiễn và thời gian làm việc trong phát triển năng lực. Các yếu tố môi trường và bên ngoài bệnh viện cũng đóng vai trò quan trọng, cho thấy cần có sự phối hợp đồng bộ giữa cá nhân, tổ chức và chính sách ngành để nâng cao năng lực quản lý. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh điểm trung bình các nhóm năng lực theo từng đối tượng đánh giá, cũng như bảng phân tích mối liên quan giữa kinh nghiệm và năng lực quản lý.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về quản lý tài chính cho ĐDTK nhằm nâng cao kỹ năng lập ngân sách, kiểm soát chi phí và phân tích tài chính, với mục tiêu tăng điểm đánh giá năng lực tài chính lên trên 3,5 trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc bệnh viện phối hợp với các trung tâm đào tạo chuyên ngành.

2. Xây dựng chương trình đào tạo liên tục về kỹ năng lãnh đạo và quản lý con người, tập trung vào giao tiếp hiệu quả, giải quyết xung đột và phát triển đội ngũ, nhằm duy trì và nâng cao năng lực quản lý con người hiện có. Thời gian triển khai: 6 tháng đầu năm, chủ thể: Phòng Điều dưỡng và phòng Nhân sự.

3. Thiết lập hệ thống đánh giá năng lực định kỳ và phản hồi 360 độ cho ĐDTK, bao gồm đánh giá từ cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới, nhằm phát hiện kịp thời điểm mạnh, điểm yếu và nhu cầu phát triển cá nhân. Mục tiêu: hoàn thành đánh giá hàng năm, chủ thể: Ban Giám đốc và phòng Quản lý chất lượng.

4. Cải thiện môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ để tạo động lực cho ĐDTK phát huy năng lực, bao gồm tăng cường sự công nhận, hỗ trợ về nhân lực và trang thiết bị, giảm áp lực công việc không cần thiết. Thời gian thực hiện: liên tục, chủ thể: Ban Giám đốc bệnh viện.

5. Tăng cường phối hợp giữa ĐDTK với các bộ phận liên quan và người bệnh, nâng cao kỹ năng truyền thông và quản lý mối quan hệ nhằm cải thiện hiệu quả công tác quản lý và chăm sóc. Chủ thể: ĐDTK phối hợp với phòng Công tác xã hội và các khoa phòng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Giám đốc và quản lý bệnh viện: Có thể sử dụng kết quả nghiên cứu để xây dựng chính sách đào tạo, phát triển năng lực quản lý điều dưỡng, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả hoạt động bệnh viện.

2. Điều dưỡng trưởng khoa và điều dưỡng viên: Nhận thức rõ hơn về các nhóm năng lực cần thiết, từ đó chủ động phát triển kỹ năng quản lý, cải thiện hiệu quả công việc và sự hài lòng nghề nghiệp.

3. Các nhà nghiên cứu và giảng viên ngành điều dưỡng: Tham khảo khung lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả để phát triển các nghiên cứu tiếp theo hoặc ứng dụng trong đào tạo điều dưỡng quản lý.

4. Cơ quan quản lý ngành y tế và đào tạo: Dựa trên kết quả để xây dựng tiêu chuẩn năng lực quản lý điều dưỡng phù hợp với thực tiễn Việt Nam, đồng thời thiết kế các chương trình đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa gồm những nhóm nào?
   Năng lực quản lý được chia thành 5 nhóm chính: kiến thức về môi trường chăm sóc sức khỏe, truyền thông và quản lý mối quan hệ, chuyên nghiệp, lãnh đạo và kỹ năng quản lý tài chính. Mỗi nhóm bao gồm các tiêu chí cụ thể giúp đánh giá toàn diện năng lực quản lý.

2. Yếu tố nào ảnh hưởng nhiều nhất đến năng lực quản lý của ĐDTK?
   Kinh nghiệm công tác của ĐDTK được xác định có mối liên quan có ý nghĩa thống kê với năng lực quản lý (p<0,05). Ngoài ra, các yếu tố môi trường làm việc và chính sách bên ngoài cũng đóng vai trò quan trọng.

3. Năng lực nào được đánh giá là yếu nhất hiện nay?
   Năng lực quản lý tài chính được các nhóm đối tượng đánh giá là yếu nhất với điểm trung bình thấp nhất, cho thấy cần được tập trung đào tạo và hỗ trợ cải thiện.

4. Làm thế nào để nâng cao năng lực quản lý của ĐDTK?
   Có thể tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về quản lý tài chính, kỹ năng lãnh đạo, thiết lập hệ thống đánh giá năng lực định kỳ, cải thiện môi trường làm việc và tăng cường phối hợp giữa các bộ phận liên quan.

5. Tại sao năng lực chuyên môn kỹ thuật lại được đánh giá cao trong quản lý?
   Do ĐDTK vừa đảm nhiệm vai trò quản lý vừa trực tiếp tham gia chăm sóc người bệnh, nên kiến thức và kỹ năng chuyên môn là nền tảng quan trọng để họ làm hình mẫu và hướng dẫn nhân viên, đồng thời đảm bảo chất lượng chăm sóc.

Kết luận

• Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại Bệnh viện Quốc tế Hoàn Mỹ Vinh được đánh giá cao nhất ở nhóm kiến thức về môi trường chăm sóc sức khỏe và quản lý con người, trong khi năng lực quản lý tài chính còn yếu.
• Kinh nghiệm công tác là yếu tố có liên quan đáng kể đến năng lực quản lý của ĐDTK.
• Các yếu tố môi trường làm việc và chính sách bên ngoài bệnh viện cũng ảnh hưởng đến năng lực quản lý.
• Cần thiết triển khai các giải pháp đào tạo, đánh giá và cải thiện môi trường làm việc để nâng cao năng lực quản lý.
• Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học cho việc xây dựng chính sách phát triển nguồn nhân lực điều dưỡng quản lý tại bệnh viện và các cơ sở y tế khác.

Next steps: Triển khai các chương trình đào tạo chuyên sâu, thiết lập hệ thống đánh giá năng lực định kỳ và cải thiện chính sách đãi ngộ trong vòng 12 tháng tới.

Ban Giám đốc bệnh viện và các phòng ban liên quan cần phối hợp thực hiện các đề xuất nhằm nâng cao năng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa, góp phần phát triển bền vững chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 TỔNG QUAN TÀI LIỆU 1.1 Đại cương về quản lý và năng lực điều dưỡng 1. Khái niệm về quản lý Theo “Tài liệu đào tạo tăng cường năng lực quản lý Điều dưỡng” [9] tổng hợp thì có rất nhiều các khái niệm, định nghĩa về quản lý. Theo Henri Fayol: Quản lý là dự báo, lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, điều phối và kiểm soát, Mary Parker Follet (1868-1933) lại cho rằng: Quản lý là nghệ thuật làm cho các công việc được thực hiện bởi mọi người; Theo Harold Koontz (1909 -1984) thì “Quản lý là một nghệ thuật làm cho mọi công việc được thực hiện thông qua các nhóm người trong một tổ chức chính thức được thực hiện bởi mọi người”. Quản lý là yếu tố thiết yếu trong đời sống con người và xã hội.

Mọi tổ chức, mọi xã hội muốn phát triển đều phải có quản lý và nâng cao trình độ quản lý. Quản lý điều dưỡng trong bệnh viện có các cấp độ: Điều dưỡng trưởng bệnh viện, điều dưỡng trưởng khối và điều dưỡng trưởng khoa. Điều dưỡng trưởng bệnh viện: Là người điều dưỡng quản lý cấp cao nhất trong bệnh viện; Chịu trách nhiệm trước ban giám đốc bệnh viện đối với toàn bộ các hoạt động điều dưỡng và kết quả hoạt động của các điều dưỡng trong bệnh viện; Chịu trách nhiệm đề ra chiến lược cho các hoạt động điều dưỡng. Điều dưỡng trưởng khối: Là điều dưỡng quản lý dưới quyền của điều dưỡng trưởng bệnh viện, chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của các ĐDTK thuộc khối lâm sàng mình phụ trách.

Điều dưỡng trưởng khối có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối, chiến lược của điều dưỡng trưởng bệnh viện đã được phê duyệt cho các bộ phân chuyên môn của ngành. Điều dưỡng trưởng khoa: Là người đứng đầu các điều dưỡng của một khoa, chịu trách nhiệm về các kết quả hoạt động của các điều dưỡng của khoa mình phụ trách. ĐDTK cũng là điều dưỡng trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện các phương hướng hoạt động, đường lối của điều dưỡng trưởng bệnh viện. Nhiệm vụ 5 quản lý của ĐDTK thể hiện ở 3 khía cạnh: quản lý chăm sóc người bệnh, quản lý nhân viên và quản lý khoa phòng.

Và những nhiệm vụ này được cụ thể hóa trong thông tư 31/2021/TT-BYT quy định hoạt động ĐD trong bệnh viện với 15 nhiệm vụ cụ thể như sau [12]: - Chịu trách nhiệm trước trưởng khoa và trưởng phòng điều dưỡng về các hoạt động điều dưỡng tại khoa. - Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch hoạt động điều dưỡng tại khoa. - Xây dựng bản mô tả vị trí việc làm và phân công nhiệm vụ của điều dưỡng, hộ lý trợ giúp chăm sóc và các vị trí khác theo chỉ đạo của trưởng khoa. - Quản lý người bệnh: số lượng, tình trạng, diễn biến, các chỉ định điều trị, chăm sóc để kịp thời phân công và điều phối nhân lực thực hiện chăm sóc điều dưỡng.

- Tham gia đi buồng hằng ngày với lãnh đạo khoa. - Tổ chức, chủ trì các cuộc họp điều dưỡng định kỳ, đột xuất và cuộc họp người bệnh, người nhà người bệnh khi cần thiết. - Quản lý, đào tạo và phát triển nhân lực điều dưỡng trong khoa. - Đề xuất nhu cầu tuyển dụng, thuyên chuyển, đào tạo điều dưỡng, hộ sinh, kỹ thuật y, hộ lý trợ giúp chăm sóc của khoa.

- Tham gia nghiên cứu khoa học, cải tiến chất lượng và chỉ đạo tuyến theo sự phân công. - Tham gia trực và trực tiếp chăm sóc người bệnh khi cần. - Tham gia đề xuất cung cấp, sửa chữa, bảo dưỡng cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, phương tiện, thuốc, vật tư, hóa chất phục vụ chăm sóc người bệnh và giám sát sử dụng tại khoa, Giám sát việc sử dụng và bảo quản theo quy định. - Giám sát, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện kế hoạch công tác điều dưỡng tại khoa và cải tiến chất lượng chăm sóc điều dưỡng.

- Định kỳ sơ kết, tổng kết, báo cáo hoạt động điều dưỡng trong khoa. - Nhận xét, đề xuất khen thưởng, kỷ luật, tăng lương và học tập đối với điều 6 dưỡng, hộ lý trợ giúp chăm sóc trong khoa. - Thực hiện các nhiệm vụ khác khi được trưởng khoa và trưởng phòng điều dưỡng phân công. Khái niệm về năng lực.

Theo các nhà tâm lí học, năng lực là tổng hợp các đặc điểm và thuộc tính tâm lí cá nhân, phù hợp với những yêu cầu đặc trung của một hoạt động nhất định nhằm đảm bảo hoạt động đó đạt hiệu quả cao. Theo góc độ của các nhà quản lý nhân sự thì năng lực là kiến thức, kỹ năng, khả năng và hành vi mà người lao động cần phải có để đáp ứng yêu cầu công việc, và là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn người khác. Theo Bernard Wyne và David Stringer thì năng lực bao gồm kỹ năng tích lũy được, kiến thức hiểu biết, cách cư xử và thái độ của một cá nhân áp dụng để hoàn thành công việc [35]. Một số học giả thì xem năng lực là sự kết hợp của kiến thức thực tế và lí thuyết, kỹ năng nhận thưc, hành vi và các giá trị được sử dụng để cải thiện hiệu suất [25], [26].

Tóm lại năng lực được sử dụng trong luận văn này là: “tất cả các đặc điểm, tính cách của một cá nhân, thể hiện ở kiến thức, kỹ năng và thái độ góp phần tạo nên kết quả công việc của người đó và đạt được mục tiêu của tổ chức”. Khái niệm chung về năng lực quản lý của ĐDTK, Như vậy, hiểu một cách khái quát nhất: năng lực quản lý là kiến thức và kỹ năng của cá nhân ở vị trí quản lý để hoàn thành hoạt động và nhiệm vụ cụ thể, Kiến thức và kỹ năng này có thể được học và rèn luyện. Vận dụng trong công tác ĐD thì năng lực quản lý của ĐD chính là toàn bộ kiến thức, kỹ năng, thái độ của người ĐD trưởng để làm cho tất cả ĐD (trong khoa/ bệnh viện) cùng nhau phối hợp làm việc; đồng thời sử dụng hiệu quả tất cả các nguồn lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Công cụ đo lường về năng lực quản lý của ĐDTK 1.

Trên thế giới Có nhiều cách tiếp cận và đánh giá năng lực của ĐDTK. Tổ chức quản lý ĐD Hoa Kỳ AONE (American Organization of Nurse Excutive) cho rằng: năng lực quản lý của ĐDTK được tạo nên bởi 5 nhóm tiêu chuẩn và 35 chỉ số đánh giá cụ thể như sau: - Giao tiếp và gây dựng các mối quan hệ (08 chỉ số) - Có kiến thức về lĩnh vực chăm sóc sức khỏe (11 chỉ số) - Khả năng lãnh đạo (5 chỉ số) - Có trình độ chuyên môn (06 chỉ số) - Kỹ năng điều hành hoạt động (05 chỉ số) [21], [19], Theo Hiệp hội ĐD Hoa Kỳ (ANA), ĐDTK có năng lực phải đạt tiêu chuẩn về 02 nhóm yếu tố: Nhóm các tiêu chuẩn về thực hành quản lý (06 năng lực) và nhóm các tiêu chuẩn hành nghề chuyên môn và quản lý ĐD (10 năng lực). Theo hiệp hội ĐD Thái Lan và hội đồng hộ sinh Thái Lan thì năng lực của một ĐDT được xác định là hành vi, là kết quả của việc sử dụng kiến thức và kỹ năng để đạt được thành công trong công việc bằng cách thực hành các năng lực cần thiết chung của ĐDTK. Khung năng lực đó bao gồm các nhóm: Lãnh đạo; Quản lý; Thực hành dựa trên bằng chứng; Giao tiếp; Chuyên nghiệp; Chất lượng; Cải tiến; Ứng dụng công nghệ thông tin và làm việc theo nhóm [33].

Nghiên cứu của Huijuan Ma MM và các cộng sự khi xác định các năng lực cần thiết của các nhà quản lý điều dưỡng trong quân đội cũng xác định theo 06 nhóm năng lực: chuyên môn lâm sàng; mô hình vai trò, năng lực lãnh đạo, năng lực con người, năng lực tài chính và năng lực triển khai [30]. Theo tác giả Chase thì năng lực ĐDTK được thể hiện ở 5 lĩnh vực với 53 tiêu chí cụ thể. Bộ công cụ được phát triển lần đầu năm 1994 và hoàn thiện lại trong nghiên cứu năm 2010 của chính tác giả. Bộ công cụ gồm 53 câu hỏi thuộc 5 lĩnh vực: kiến thức về môi trường chăm sóc sức khỏe (Kỹ thuật Chase), truyền thông và quản lý mối quan hệ (Con người Chase), chuyên nghiệp (Khái niệm Chase), lãnh đạo (Lãnh đạo 8 Chase), kỹ năng và nguyên tắc kinh doanh (Quản lý tài chính Chase) [21].

Tại Việt Nam Tới thời điểm hiện tại, Việt Nam đã có bộ Tiêu chuẩn năng lực dành cho ĐD viên. Trong bộ tiêu chuẩn này, chuẩn năng lực của điều dưỡng gồm 3 lĩnh vực: (1): năng lực thực hành chăm sóc; (2): năng lực quản lý và phát triển nghề nghiệp; (3): năng lực hành nghề theo pháp luật và đạo đức nghề nghiệp. Trong đó, “năng lực quản lý và phát triển nghề nghiệp” của ĐD gồm có 8 tiêu chuẩn sau: Quản lý, ghi chép và sử dụng hồ sơ bệnh án theo quy định (04 tiêu chí) Quản lý công tác chăm sóc người bệnh (05 tiêu chí) Quản lý, vận hành và sử dụng các trang thiết bị y tế có hiệu quả (03 tiêu chí) Sử dụng nguồn tài chính thích hợp để chăm sóc người bệnh hiệu quả (02 tiêu chí). Thiết lập môi trường làm việc an toàn và hiệu quả (06 tiêu chí) Cải tiến chất lượng chăm sóc và quản lý nguy cơ trong môi trường chăm sóc (09 tiêu chí) Nghiên cứu khoa học và thực hành dựa vào bằng chứng (06 tiêu chí), Duy trì và phát triển năng lực cho bản thân và đồng nghiệp (08 tiêu chí) [8].

Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này đang nằm chung trong khung năng lực của ĐD, chưa phải là khung đánh giá năng lực riêng của ĐDTK. Mặc dù vậy, trong quy định này, cũng có đề cấp tới 10 nhóm “năng lực” (phẩm chất) của Điều dưỡng trưởng cần có bao gồm: có tầm nhìn, đổi mới, tự tin, quyết đoán, chuyên môn giỏi, sử dụng nhân lực hiệu quả, hài hòa lợi ích, giao tiếp hiệu quả, công bằng và lịch thiệp. Thách thức trong việc đánh giá năng lực ĐDTK hiện nay Chính phủ thỏa thuận khung công nhận văn bằng và dịch vụ điều dưỡng trong khối ASEAN mở ra cơ hội chuẩn hóa, nâng cao trình độ và năng lực của điều dưỡng Việt Nam tương đương với điều dưỡng khu vực và quốc tế, mở ra cơ hội hòa nhập cho ngành điều dưỡng nước nhà, trong đó có lực lượng điều dưỡng quản lý, nhất là ĐDTK. Tác giả Kart cho rằng ở mức độ quản lý thấp, năng lực kỹ thuật là cần thiết 9 nhất và khi người quản lý điều dưỡng phát triển qua giai đoạn thao tác thực tế thì nhu cầu về kỹ năng giảm đi.