Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh công nghệ thông tin ngày càng cạnh tranh gay gắt, chất lượng sản phẩm và dịch vụ thuần túy không còn là yếu tố duy nhất giúp doanh nghiệp duy trì vị thế trên thị trường. Quản trị trải nghiệm khách hàng (Customer Experience - CX) đang dần trở thành năng lực cạnh tranh cốt lõi. Khác với thị trường tiêu dùng cá nhân (B2C), thị trường giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) có quy trình ra quyết định mua hàng phức tạp, chịu sự chi phối của nhiều phòng ban, hội đồng đánh giá và có chu kỳ giao dịch dài hạn với giá trị hợp đồng lớn. Khi trải nghiệm của khách hàng doanh nghiệp được tối ưu hóa ở từng giai đoạn, mức độ tin cậy và sự gắn kết chiến lược giữa hai bên sẽ gia tăng tương ứng.

Công ty Cổ phần Công nghệ SAVIS được thành lập từ năm 2011, là đơn vị có hơn 10 năm kinh nghiệm trong ngành công nghệ thông tin, nằm trong nhóm 10 doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam về giải pháp chuyển đổi số và bảo mật thông tin. Khách hàng trọng tâm của công ty là các tổ chức thuộc khối Chính phủ (GOV), tài chính, ngân hàng, truyền hình, giáo dục và các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME). Mặc dù sở hữu năng lực kỹ thuật chuyên sâu và nhiều giải pháp đạt giải thưởng Sao Khuê năm 2021 (như SAVIS eContract, SAVIS eCertify, GOSIGN, giải pháp chữ ký số TrustCA), công tác quản trị trải nghiệm khách hàng B2B tại SAVIS vẫn chưa được đầu tư bài bản, thiếu bộ phận chuyên trách và chưa có hệ thống công cụ đo lường định kỳ. Tại Việt Nam, các công trình nghiên cứu chuyên sâu về trải nghiệm khách hàng B2B còn rất hạn chế so với mảng B2C, chủ yếu dừng lại ở các bài viết tổng hợp lý luận chung mà chưa gắn với thực tiễn của một công ty công nghệ cụ thể.

Nhằm giải quyết khoảng trống nghiên cứu và thực tiễn này, đề tài "Nâng cao trải nghiệm khách hàng B2B tại Công ty cổ phần công nghệ SAVIS" do sinh viên Phan Phương Thảo thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Đào Thị Lan Hương tại Khoa Quản trị Kinh doanh - Học viện Ngân hàng (tháng 5/2022) đã xác định các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu sau:

  • Mục tiêu tổng quát: Phân tích, tổng hợp hệ thống lý luận liên quan đến trải nghiệm khách hàng doanh nghiệp; khảo sát, đánh giá thực trạng hành trình trải nghiệm của khách hàng B2B tại Công ty Cổ phần Công nghệ SAVIS nhằm chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân tồn tại; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao trải nghiệm khách hàng phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

  • Nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể (được đánh số theo văn bản):

    • (i) Khái quát các lý thuyết, khái niệm liên quan đến trải nghiệm khách hàng B2B;
    • (ii) Khái quát tình hình hành trình trải nghiệm của khách hàng tại Công ty Cổ phần Công nghệ SAVIS, đánh giá thế mạnh và hạn chế trong trải nghiệm khách hàng tại công ty;
    • (iii) Đề xuất và đưa ra khuyến nghị nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng đối với công ty công nghệ SAVIS.

  • Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

    • Đối tượng nghiên cứu: Trải nghiệm của các khách hàng B2B sử dụng sản phẩm và dịch vụ do Công ty Cổ phần Công nghệ SAVIS cung cấp.
    • Phạm vi không gian: Tại Công ty Cổ phần Công nghệ SAVIS và tệp khách hàng doanh nghiệp của công ty.
    • Phạm vi thời gian: Dữ liệu sơ cấp được điều tra, khảo sát thực tế từ tháng 4 đến tháng 5 năm 2022; dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của SAVIS được thu thập trong giai đoạn 2017–2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận dựa trên khung lý thuyết quản trị trải nghiệm khách hàng hiện đại từ các tổ chức và học giả quốc tế:

  • Khái niệm trải nghiệm khách hàng (Customer Experience - CX) từ góc độ nhận thức ấn tượng (Carbone và Haeckel, 1994), góc độ tương tác tích lũy (Gartner, 2017) và góc độ thu hẹp khoảng cách kỳ vọng (Responsetek, 2010).
  • Khái niệm và đặc thù của mô hình kinh doanh B2B so với B2C (Yun Wang, 2017; Connell, 2021).
  • Cơ cấu trung tâm mua sắm B2B gồm ba vai trò chính: Người ra quyết định (Decision Maker), Người tư vấn (Influencer), và Người sử dụng (User) (Brands Vietnam; KPMG, 2017).
  • Khung 6 trụ cột trải nghiệm khách hàng (The Six Pillars of Customer Experience - KPMG, 2017): Cá nhân hóa (Personalisation), Giải pháp (Resolution), Chính trực (Integrity), Thời gian và áp lực (Time and Effort), Mong đợi (Expectation), Thấu hiểu (Empathy).
  • Mô hình vòng đời khách hàng B2B tiêu chuẩn gồm 5 giai đoạn: Tìm kiếm, Mua hàng, Sau mua hàng, Chăm sóc khách hàng, Làm mới (KPMG).
  • Phân loại 5 nhóm điểm chạm thương hiệu theo nghiên cứu của Dhebar (2013): Tương tác với con người, Tương tác với sản phẩm, Tương tác với dịch vụ, Tương tác với chiến lược Marketing, Tương tác online.
  • Bộ ba công cụ đo lường trải nghiệm khách hàng: Customer Satisfaction Score (CSAT), Customer Effort Score (CES), Net Promoter Score (NPS) (Grigore, 2022).
  • Quy trình 6 bước thiết kế trải nghiệm khách hàng B2B (KPMG).

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng khảo sát:

  • Phương pháp đối chiếu - so sánh: So sánh các thuộc tính giữa mô hình kinh doanh B2B và B2C; phân tích ưu và nhược điểm của các chỉ số CES, CSAT, NPS; so sánh mức độ đánh giá tầm quan trọng của các điểm chạm giữa nhân viên nội bộ và khách hàng.
  • Phương pháp điều tra khảo sát định lượng:
    • Bước 1: Nhận diện 27 điểm chạm trên hành trình khách hàng tại SAVIS.
    • Bước 2: Sử dụng thang đo Tổng - Hằng số (constant-sum scale: phân bổ 25 điểm cho 10 điểm chạm quan trọng nhất, tối đa 16 điểm cho một điểm chạm) trên cỡ mẫu $N = 30$ (gồm 10 nhân sự nội bộ SAVIS và 20 đại diện khách hàng bên ngoài) nhằm xác định mức độ quan trọng tương đối của các điểm chạm.
    • Bước 3: Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không hài lòng đến 5: Rất hài lòng) để khảo sát mức độ hài lòng tại 15 điểm chạm trên cỡ mẫu $N = 103$ khách hàng đại diện cho các doanh nghiệp đang sử dụng sản phẩm. Riêng điểm chạm truyền miệng (WOM) được đo lường thông qua việc lựa chọn các lý do sẵn sàng giới thiệu sản phẩm.
  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp trích xuất từ báo cáo tài chính, báo cáo đánh giá kết quả kinh doanh giai đoạn 2017–2021 và hồ sơ sản phẩm nội bộ của SAVIS; dữ liệu sơ cấp thu thập trực tiếp qua bảng hỏi khảo sát trong tháng 4 và tháng 5 năm 2022.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về trải nghiệm khách hàng

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về trải nghiệm khách hàng và quản trị trải nghiệm trong môi trường B2B. Tác giả dẫn chứng báo cáo năm 2019 của Viện Chuyển đổi kỹ thuật số Capgemini (Pháp) chứng minh mối tương quan trực tiếp giữa đầu tư CX với tăng trưởng tài chính: 81% khách hàng sẵn sàng trả thêm chi phí để có trải nghiệm tốt, 89% khách hàng lập tức dừng giao dịch sau một trải nghiệm tồi tệ, và 20% doanh thu hàng năm bị đánh mất do trải nghiệm khách hàng kém.

Chương này làm rõ sự khác biệt bản chất giữa B2B và B2C qua bảng tổng hợp các tiêu chí vận hành:

Tiêu chí so sánh Mô hình B2B Mô hình B2C
Đối tượng khách hàng Phải thông qua nhiều phòng ban trước khi mua bán Cá nhân tự đưa ra quyết định mua hàng
Quá trình đưa ra quyết định Cân nhắc lâu dài, mất nhiều thời gian nghiên cứu và so sánh nhà cung cấp Quyết định nhanh khi thấy sản phẩm phù hợp nhu cầu, mang nhiều yếu tố cảm tính
Giá trị đơn hàng và tầm ảnh hưởng Giá trị cao; sai sót gây đình trệ hoạt động của nhiều bên liên quan Giá trị đơn hàng thấp; sai sót không gây ảnh hưởng quá lớn
Số lần mua hàng Mua hàng thường xuyên, liên tục; doanh nghiệp cân nhắc vòng đời dài hạn Thường chỉ mua một sản phẩm trong một lần mua hàng

Tác giả đi sâu phân tích 6 trụ cột trải nghiệm khách hàng theo KPMG và đối chiếu 3 chỉ số đo lường CX cốt lõi:

Chỉ số Thang đo Mục đích sử dụng Hạn chế chính
CSAT (Customer Satisfaction Score) 1–5 (Rất không hài lòng đến Rất hài lòng) Đánh giá mức độ hài lòng ở từng tương tác cụ thể (hỗ trợ, báo giá, thanh toán) Chỉ phản ánh tương tác nhất thời, khó đo lường mối quan hệ lâu dài
CES (Customer Effort Score) 1–7 (Rất không đồng ý đến Rất đồng ý) Đo lường mức độ dễ dàng hoặc công sức khách hàng phải bỏ ra để giải quyết vấn đề Chủ yếu dùng cho dịch vụ hỗ trợ; không lý giải được nguyên nhân gốc rễ phát sinh vấn đề
NPS (Net Promoter Score) 0–10 (% Promoters trừ % Detractors) Đo lường mức độ thiện cảm và khả năng khách hàng giới thiệu thương hiệu cho đối tác Câu hỏi chung chung, khó chỉ ra khâu nghiệp vụ cụ thể bị lỗi nếu không có câu hỏi phụ

Quy trình 6 bước xây dựng trải nghiệm khách hàng B2B theo KPMG được tác giả đúc kết bao gồm: (1) Xác định vòng đời khách hàng, (2) Xác định khoảnh khắc tạo ra sự khác biệt, (3) Xác định trải nghiệm mục tiêu, (4) Lựa chọn hành vi triển khai phù hợp, (5) Đào tạo và khen thưởng nhân viên, (6) Đo lường, giám sát và cải thiện liên tục.

Chương 2: Thực trạng trải nghiệm khách hàng tại Công ty Cổ phần Công nghệ SAVIS

Chương 2 mô tả chi tiết cơ cấu vận hành, kết quả kinh doanh và thực trạng quản trị trải nghiệm khách hàng tại SAVIS. Về cơ cấu tổ chức, công ty vận hành dưới sự chỉ đạo của Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc - PMO cùng 6 đơn vị chuyên môn: Phòng SI (Triển khai an ninh bảo mật, công nghệ, tư vấn giải pháp), Phòng GOV (Sản xuất phần mềm MCDVC, LGSP, Trung tâm lưu trữ điện tử DPA), Phòng MEDIA (Nghiệp vụ, kiểm thử, phát triển phần mềm, IoT), Phòng SAVIS DIGITAL, Phòng Kinh doanh (Business Unit 1, 2, BDM, Ban đấu thầu) và Khối phòng ban chức năng (Tài chính - Kế toán, Hành chính, Nhân sự, Pháp chế, Marketing).

Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017–2021 của công ty được tổng hợp qua bảng số liệu sau:

STT Chỉ tiêu tài chính 2017 2018 2019 2020 2021
1 Tổng doanh thu (tỷ đồng) 218,815 285,778 283,020 131,098 205,100
2 Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 13,648 13,074 2,138 1,220 2,002
3 Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 12,557 12,857 1,778 0,976 1,601
4 Vốn chủ sở hữu (tỷ đồng) 63,284 75,629 71,037 72,013 70,005
5 Tổng số lao động (người) 135 140 120 125 130

Số liệu phản ánh doanh thu tăng trưởng giai đoạn 2017–2018 nhưng sụt giảm mạnh vào năm 2020 xuống 131,098 tỷ đồng do tác động của đại dịch COVID-19. Lợi nhuận sau thuế giảm sâu từ năm 2019 do chi phí nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống công nghệ mới (biên lợi nhuận ròng giảm từ 4,5% năm 2018 xuống còn 0,63% năm 2019). Sang năm 2021, hoạt động kinh doanh phục hồi đạt 205,100 tỷ đồng doanh thu và 1,601 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế nhờ thương mại hóa thành công dòng sản phẩm chữ ký số và giải pháp số hóa.

Tác giả phác họa bản đồ hành trình khách hàng B2B tại SAVIS qua 6 giai đoạn: Phát sinh nhu cầu $\rightarrow$ Tìm hiểu và cân nhắc $\rightarrow$ Thử nghiệm sản phẩm (ký NDA, cấp tài khoản demo, test tích hợp) $\rightarrow$ Mua hàng (chốt phạm vi, ký hợp đồng, nghiệm thu) $\rightarrow$ Chăm sóc khách hàng $\rightarrow$ Trung thành. Trên hành trình đó, 27 điểm chạm được xác định và phân vào 5 nhóm tương tác.

Kết quả khảo sát xác định mức độ quan trọng của các điểm chạm ($N = 30$) cho thấy:

Xếp hạng Điểm chạm khách hàng Nhóm tương tác Điểm số NV (N=10) Điểm số KH (N=20) Tổng điểm (N=30) Tỷ lệ (%)
1 Tư vấn sâu Con người / Dịch vụ 24 62 88 12,2%
2 Sản phẩm phần mềm Sản phẩm 26 45 71 10,4%
3 Giải quyết khiếu nại Con người 24 33 57 8,1%
4 Hotline Con người 25 25 59 7,1%
5 Quan hệ đối tác Marketing 17 26 43 6,1%
6 WOM (Truyền miệng) Con người 9 30 39 5,6%
7 Tương tác nhân viên bán hàng Con người / Dịch vụ 18 12 30 4,3%
8 Báo giá Dịch vụ 5 23 28 4,0%
9 Bản phần mềm dùng thử Sản phẩm 12 16 28 4,0%
10 Truyền thông Marketing 2 23 25 3,6%

Nhóm tương tác với con người chiếm tỷ trọng điểm số áp đảo (57,8%), tiếp theo là tương tác dịch vụ (29,03%), tương tác sản phẩm (19,5%), chiến dịch marketing (16,1%) và tương tác online đạt mức thấp nhất (4,17%).

Khảo sát mức độ hài lòng ($N = 103$, độ tuổi trung bình 31; 63% nữ, 37% nam; 31% CEO, 46% Trưởng phòng chuyên môn, 23% nhân viên; thuộc các ngành Tài chính ngân hàng 37%, Giáo dục 15%, Truyền hình 14%, Lĩnh vực khác 34%) cho thấy sự phân hóa rõ rệt:

  • Các điểm chạm đạt mức hài lòng cao: Báo giá (4,6), Hội thảo (4,7), Truyền thông (4,7), Tư vấn sâu (4,7), Giải quyết khiếu nại (4,5).
  • Các điểm chạm dưới mức 4,0 điểm bộc lộ hạn chế: Tương tác với nhân viên bán hàng (3,2), Bản phần mềm dùng thử (3,2), Website của công ty (3,5), Buổi hướng dẫn sử dụng sản phẩm (3,5).
  • Động lực chính thúc đẩy khách hàng đề xuất sản phẩm qua WOM: Tính chính trực (84,4%), Cá nhân hóa (49,3%), Tiết kiệm thời gian và áp lực (38,5%).

Tác giả chỉ rõ 6 tồn tại cốt lõi: (1) Khách hàng gặp khó khăn khi tiếp cận công nghệ mới, (2) Công tác chăm sóc khách hàng thiếu chuyên biệt do không có phòng ban riêng mà giao kỹ thuật viên kiêm nhiệm, (3) Nhân viên bán hàng thiếu kiến thức kỹ thuật chuyên sâu, (4) Bản dùng thử đối với giải pháp tùy biến phát sinh nhiều lỗi kỹ thuật, (5) Kênh website và mạng xã hội chưa phát huy vai trò kết nối chuyển đổi, (6) Quy trình giải quyết khiếu nại dễ bị đình trệ do kỹ thuật viên bị quá tải.

Chương 3: Giải pháp nâng cao trải nghiệm của khách hàng B2B tại SAVIS

Trên cơ sở mục tiêu phát triển giai đoạn 2017–2022 và mục tiêu quản trị CX năm 2022, tác giả đề xuất 8 nhóm giải pháp thực thi tại SAVIS:

  1. Khơi gợi nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm công nghệ: Xây dựng nội dung tư vấn thực tế, tài liệu giải thích giá trị chuyển đổi số để khách hàng nhận thức rõ lợi ích trước khi mua.
  2. Theo dõi hành trình của tất cả các khách hàng: Thiết lập cơ chế giám sát điểm chạm xuyên suốt từ lúc tiếp cận đến giai đoạn sau bán.
  3. Nghiên cứu từng nhóm khách hàng và phân tích hành vi mua hàng: Phân khúc chi tiết theo từng khối (GOV, SME, Ngân hàng, Tài chính, Giáo dục) để điều chỉnh kịch bản tương tác phù hợp đặc thù nghiệp vụ.
  4. Tận tình chu đáo trong khâu hướng dẫn sử dụng sản phẩm và bản dùng thử: Chuẩn hóa tài liệu, video hướng dẫn trực quan; nâng cấp độ ổn định của các bản demo tùy biến trước khi bàn giao cho khách hàng thử nghiệm.
  5. Số hóa trải nghiệm khách hàng: Ứng dụng các công cụ tự động hóa khảo sát trực tuyến, phân tích dữ liệu phản hồi theo thời gian thực.
  6. Phát hiện sự cố trước khi người dùng nhận ra vấn đề: Thiết lập hệ thống cảnh báo kỹ thuật tự động để đội ngũ hỗ trợ chủ động xử lý lỗi phát sinh.
  7. Đào tạo, khen thưởng nhân viên tham gia ở mỗi giai đoạn, điểm chạm: Tổ chức đào tạo kiến thức kỹ thuật cho đội ngũ kinh doanh; gắn kết quả trải nghiệm khách hàng vào tiêu chí đánh giá KPI nội bộ.
  8. Thiết lập quy trình đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng: Xây dựng biểu mẫu khảo sát chuẩn hóa và ban hành quy trình định kỳ thu thập chỉ số CSAT, NPS.

Ngoài ra, tác giả nêu hai nhóm kiến nghị:

  • Đối với Chính phủ: Tiếp tục hoàn thiện hành lang pháp lý về an toàn thông tin, chứng thực điện tử và hợp đồng số; ban hành chính sách khuyến khích chuyển đổi số đồng bộ.
  • Đối với Lãnh đạo SAVIS: Thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên biệt nhằm tách bạch nghiệp vụ hỗ trợ khỏi đội ngũ kỹ thuật; tái cấu trúc quy trình phân quyền xử lý khiếu nại; đầu tư hạ tầng phần mềm đo lường trải nghiệm tập trung.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả chính:
    • Khóa luận đã hệ thống hóa và phân loại thành công 27 điểm chạm B2B của SAVIS thành 5 nhóm tương tác; xác định được nhóm "Tương tác với con người" giữ vai trò chi phối tuyệt đối (57,8% tổng điểm quan trọng), trong đó điểm chạm "Tư vấn sâu" xếp vị trí cao nhất (12,2%).
    • Đo lường thực chứng sự hài lòng của 103 khách hàng B2B, phát hiện hai điểm nghẽn nghiêm trọng nhất có điểm đánh giá trung bình chỉ đạt 3,2/5 là "Tương tác với nhân viên bán hàng" và "Bản phần mềm dùng thử".
    • Chỉ ra ba động lực quyết định lòng trung thành và hành vi truyền miệng (WOM) của khách hàng doanh nghiệp công nghệ: Tính chính trực (84,4%), Khả năng cá nhân hóa (49,3%), và Giảm thiểu thời gian, áp lực (38,5%).
  • Giải pháp đề xuất: Đưa ra hệ thống 8 giải pháp bám sát 6 giai đoạn hành trình khách hàng B2B và mô hình 6 bước của KPMG, đồng thời thiết kế sẵn biểu mẫu khảo sát đo lường trải nghiệm khách hàng cho SAVIS.
  • Đóng góp học thuật và thực tiễn: Khóa luận góp phần lấp đầy khoảng trống nghiên cứu thực nghiệm về quản trị trải nghiệm khách hàng B2B trong ngành công nghệ tại Việt Nam; cung cấp quy trình 3 bước khảo sát kết hợp giữa thang đo Tổng - Hằng số và thang đo Likert có thể ứng dụng trực tiếp cho các doanh nghiệp phần mềm và tích hợp hệ thống.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế:
    • Cỡ mẫu khảo sát còn tương đối hẹp ($N = 30$ cho khảo sát điểm chạm và $N = 103$ cho khảo sát mức độ hài lòng), chưa đại diện đầy đủ cho toàn bộ tệp khách hàng thuộc mọi ngành nghề của SAVIS.
    • Tệp mẫu khảo sát tập trung chủ yếu vào các doanh nghiệp tài chính ngân hàng (37%), giáo dục (15%) và truyền hình (14%), trong khi nhóm cơ quan Chính phủ (GOV) chưa được khảo sát sâu do rào cản bảo mật thông tin.
    • Thời gian thu thập dữ liệu ngắn (trong hai tháng 4 và 5 năm 2022).
    • Phương pháp phân tích dừng lại ở mức độ thống kê mô tả, chưa áp dụng các mô hình kinh lượng nâng cao (hồi quy tuyến tính đa biến, phân tích nhân tố khám phá EFA hoặc mô hình SEM) để kiểm định định lượng tác động của từng điểm chạm đến chỉ số tài chính.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng quy mô mẫu khảo sát trên diện rộng; tích hợp phân tích định lượng chuyên sâu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính; nghiên cứu cơ chế tự động hóa thu thập dữ liệu trải nghiệm khách hàng theo thời gian thực (Real-time CX Analytics) trên nền tảng phần mềm SaaS.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên và học viên: Thuộc các chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing, Hệ thống thông tin quản lý khi thực hiện đề tài tốt nghiệp liên quan đến Customer Experience (CX), hành trình khách hàng (Customer Journey Mapping), và tiếp thị B2B.
  • Doanh nghiệp công nghệ và đơn vị tích hợp hệ thống (SI): Cung cấp khung tham chiếu thực tế để rà soát điểm chạm, nhận diện các xung đột trong khâu thử nghiệm phần mềm (demo/test), và thiết kế biểu mẫu khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng doanh nghiệp.
  • Phần nội dung đáng tham khảo nhất: Phương pháp khảo sát phân bổ điểm Tổng - Hằng số (constant-sum scale) ở Bảng 2.3 để xếp hạng độ quan trọng của điểm chạm và Bảng so sánh bộ ba chỉ số CES - CSAT - NPS ở Chương 1.

Câu hỏi thường gặp

1. Điểm chạm nào được đánh giá là quan trọng nhất đối với khách hàng B2B tại SAVIS và đạt tỷ lệ bao nhiêu?
Điểm chạm "Tư vấn sâu" được cả nhân viên nội bộ và khách hàng đánh giá quan trọng nhất, đạt tổng cộng 88 điểm (chiếm 12,2% tổng điểm số khảo sát), xếp trên điểm chạm "Sản phẩm phần mềm" (71 điểm, chiếm 10,4%).

2. Hai điểm chạm nào có mức độ hài lòng thấp nhất trong kết quả khảo sát thực tế tại SAVIS?
Hai điểm chạm có mức đánh giá hài lòng thấp nhất là "Tương tác với nhân viên bán hàng" và "Bản phần mềm dùng thử", cả hai đều chỉ đạt mức trung bình 3,2 trên thang điểm Likert 5.

3. Vì sao điểm chạm "Bản phần mềm dùng thử" lại nhận điểm đánh giá hài lòng thấp (3,2/5)?
Đối với các sản phẩm giải pháp phần mềm được may đo, thiết kế riêng theo yêu cầu của từng doanh nghiệp, bản dùng thử là phiên bản chưa hoàn thiện, thường phát sinh lỗi kỹ thuật và phải chỉnh sửa nhiều lần khiến khách hàng mất kiên nhẫn trong quá trình thử nghiệm tích hợp.

4. Yếu tố nào đóng vai trò quyết định nhất thúc đẩy khách hàng B2B giới thiệu sản phẩm của SAVIS qua kênh truyền miệng (WOM)?
Yếu tố "Chính trực" là động lực lớn nhất với 84,4% đáp viên lựa chọn, theo sau là "Cá nhân hóa" (49,3%) và "Thời gian và áp lực" (38,5%).

5. Cơ cấu nhân sự tại SAVIS bộc lộ bất cập gì trong công tác chăm sóc khách hàng và giải quyết khiếu nại?
SAVIS không có phòng ban chăm sóc khách hàng riêng biệt mà giao cho các kỹ thuật viên trực tiếp tạo ra sản phẩm kiêm nhiệm công tác tư vấn sâu, hỗ trợ sử dụng và xử lý khiếu nại. Việc kiêm nhiệm quá nhiều chức năng khiến đội ngũ kỹ thuật bị quá tải, dẫn đến tình trạng xử lý vướng mắc của khách hàng đôi lúc bị chậm trễ.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phan Phương Thảo đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị trải nghiệm khách hàng B2B và xây dựng bản đồ hành trình khách hàng gồm 6 giai đoạn với 27 điểm chạm tại Công ty Cổ phần Công nghệ SAVIS. Thông qua phương pháp khảo sát định lượng trên mẫu nhân viên nội bộ và khách hàng doanh nghiệp, tác giả đã chỉ rõ các ưu thế vượt trội ở khâu tư vấn chuyên môn, đồng thời bóc tách các điểm nghẽn về năng lực bán hàng kỹ thuật, chất lượng bản phần mềm dùng thử và sự thiếu hụt bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên biệt. Hệ thống 8 nhóm giải pháp và các khuyến nghị quản trị được đề xuất có tính ứng dụng thực tiễn cao, đóng vai trò là cơ sở khoa học giúp SAVIS cùng các doanh nghiệp công nghệ tương đồng nâng cao chất lượng dịch vụ và củng cố quan hệ đối tác bền vững.