Nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc tại Vietnam Star Automobile

Luận văn thạc sĩ phân tích ueh low job satisfaction in viet nam star automobile, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực tiễn.

• Tác giả: Nguyen Thi Thanh Tam
• Người hướng dẫn: Dr. Le Nhat Hanh
• Trường học: University Of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Business Administration
• Đề tài: Low Job Satisfaction In Vietnam Star Automobile
• Loại tài liệu: graduation project
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGEMENT
• 1. CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION
• 1.1. General Information about Vietnam Star Automobile
• 2. CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION
• 2.1. Problem context
• 2.2. General symptoms
• 2.2.1. The first symptom: High employee turnover
• 2.2.2. The second symptom: Increasing customers complaints
• 2.2.3. The third symptom: Decreasing in sales performance
• 2.3. Identifying and Diagnosing Tentative Problems
• 2.3.1. The first tentative problem: low satisfaction in internal communication
• 2.3.2. The second tentative problem: low satisfaction in pay and compensation
• 2.3.3. The third tentative problem: low satisfaction in management skills
• 2.3.4. The real problem: low job satisfaction
• 2.3.5. Verifying the importance of job satisfaction
• 2.3.6. Verifying the existence of real problem: Low job satisfaction in Vietnam Star Automobile
• 2.3.7. Causes and Effects chart of real problem: Low job satisfaction in Vietnam Star Automobile
• 3. CHAPTER 3: ALTERNATIVES ANALYSIS AND POSSIBLE SOLUTIONS
• 3.1. Verify causes of the real problem
• 3.2. Root cause: poor pay and compensation
• 3.2.1. Solution 1: Providing non-monetary compensation-learning and training programs
• 3.2.2. Solution 2: Developing a proper annual performance and salary review plan
• 3.2.3. Solution 3: Creating an effective incentive compensation plan
• 4. CHAPTER 4: SUPPORTING INFORMATION
• 4.2. Literature review factors of real problem
• 4.3. Job satisfaction survey
• 4.4. Survey on factors of job satisfaction
• 4.5. Satisfaction survey on facets of job satisfaction
• 4.6. The understanding of staff about KPIs in Performance Appraisal form
• LIST OF TABLES

Tóm tắt

I. Tổng quan về sự hài lòng trong công việc tại Vietnam Star Automobile

Sự hài lòng trong công việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự gắn bó của nhân viên tại Vietnam Star Automobile. Nghiên cứu cho thấy rằng sự hài lòng không chỉ giúp cải thiện tâm lý làm việc mà còn tăng cường hiệu quả công việc. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành ô tô, việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên trở thành một nhiệm vụ cấp thiết.

1.1. Định nghĩa và tầm quan trọng của sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng trong công việc được định nghĩa là cảm giác tích cực của nhân viên đối với công việc của họ. Nó không chỉ ảnh hưởng đến năng suất mà còn đến sự giữ chân nhân viên. Theo nghiên cứu, một môi trường làm việc tích cực có thể làm giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng cường sự cống hiến của nhân viên.

1.2. Tình hình hiện tại tại Vietnam Star Automobile

Tại Vietnam Star Automobile, tỷ lệ nghỉ việc đã tăng từ 12.3% vào cuối năm 2014 lên hơn 25% vào tháng 12 năm 2015. Điều này cho thấy sự hài lòng trong công việc đang ở mức thấp và cần được cải thiện để duy trì sự ổn định trong tổ chức.

II. Vấn đề và thách thức trong việc nâng cao sự hài lòng trong công việc

Mặc dù Vietnam Star Automobile đã có những thành công nhất định, nhưng vẫn tồn tại nhiều vấn đề ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Các vấn đề này bao gồm sự thiếu hụt trong giao tiếp nội bộ, chế độ đãi ngộ không hợp lý và kỹ năng quản lý yếu kém.

2.1. Thiếu hụt trong giao tiếp nội bộ

Giao tiếp nội bộ kém dẫn đến sự hiểu lầm và thiếu thông tin giữa các bộ phận. Nhân viên không nhận được thông tin cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả, gây ra sự không hài lòng và giảm năng suất.

2.2. Chế độ đãi ngộ không hợp lý

Nhiều nhân viên cảm thấy rằng mức lương và phúc lợi không tương xứng với công sức họ bỏ ra. Điều này dẫn đến sự chán nản và mong muốn tìm kiếm cơ hội việc làm khác.

III. Phương pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc tại Vietnam Star Automobile

Để cải thiện sự hài lòng trong công việc, Vietnam Star Automobile cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Các giải pháp này bao gồm việc cải thiện giao tiếp nội bộ, nâng cao chế độ đãi ngộ và tổ chức các chương trình đào tạo cho nhân viên.

3.1. Cải thiện giao tiếp nội bộ

Xây dựng một hệ thống giao tiếp hiệu quả giữa các bộ phận sẽ giúp nhân viên cảm thấy được lắng nghe và tham gia vào quá trình ra quyết định. Việc tổ chức các cuộc họp định kỳ và sử dụng các công cụ giao tiếp hiện đại sẽ giúp cải thiện tình hình.

3.2. Nâng cao chế độ đãi ngộ

Cần xem xét lại chính sách lương thưởng và phúc lợi để đảm bảo rằng nhân viên cảm thấy được đánh giá đúng mức. Việc áp dụng các chương trình thưởng theo hiệu suất có thể khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Vietnam Star Automobile

Nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng các giải pháp nêu trên đã mang lại những kết quả tích cực. Sự hài lòng của nhân viên đã được cải thiện, tỷ lệ nghỉ việc giảm và năng suất làm việc tăng lên.

4.1. Kết quả từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và tự tin hơn trong công việc. Điều này không chỉ cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn.

4.2. Tác động của cải thiện giao tiếp

Việc cải thiện giao tiếp nội bộ đã giúp nhân viên cảm thấy gắn bó hơn với công ty. Họ cảm thấy ý kiến của mình được lắng nghe và đánh giá cao, từ đó nâng cao sự hài lòng trong công việc.

V. Kết luận và tương lai của sự hài lòng trong công việc tại Vietnam Star Automobile

Sự hài lòng trong công việc là yếu tố then chốt để Vietnam Star Automobile phát triển bền vững. Công ty cần tiếp tục cải thiện môi trường làm việc và lắng nghe ý kiến của nhân viên để duy trì sự hài lòng và gắn bó của họ.

5.1. Tương lai của sự hài lòng trong công việc

Với những nỗ lực cải thiện hiện tại, Vietnam Star Automobile có thể kỳ vọng vào một tương lai tươi sáng hơn với đội ngũ nhân viên gắn bó và hiệu suất làm việc cao hơn.

5.2. Khuyến nghị cho các nhà quản lý

Các nhà quản lý cần thường xuyên đánh giá và điều chỉnh các chính sách liên quan đến sự hài lòng trong công việc. Việc lắng nghe và đáp ứng nhu cầu của nhân viên sẽ giúp công ty phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường phân phối xe hơi cao cấp tại Việt Nam đòi hỏi chất lượng dịch vụ chuẩn mực và đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn cao. Tuy nhiên, tại Công ty TNHH Ô tô Ngôi Sao Việt Nam (Vietnam Star Automobile - VSAL) – đại lý ủy quyền chính thức của Mercedes-Benz tại Việt Nam, tỷ lệ biến động nhân sự hàng tháng đã gia tăng báo động từ mức 12,3% vào cuối năm 2014 lên hơn 25,0% vào tháng 12/2015, chạm đỉnh 27,2% vào tháng 9/2015. Tình trạng nhân sự chất lượng cao liên tục rời bỏ tổ chức đã tác động tiêu cực đến tính ổn định trong vận hành, gây áp lực trực tiếp lên chi phí tuyển dụng và đào tạo thay thế của toàn hệ thống 6 chi nhánh.

Sự suy giảm gắn kết của đội ngũ nhân sự nhanh chóng chuyển hóa thành các điểm nghẽn nghiêm trọng trong dịch vụ khách hàng. Báo cáo từ phòng Chăm sóc khách hàng (CRM) ghi nhận số lượng khiếu nại liên quan đến việc giao xe trễ tăng vọt lên 39 vụ vào tháng 12/2015 so với 25 vụ trong tháng 4/2015; số ca phàn nàn về thời gian chờ đợi dịch vụ kéo dài chạm mốc 23 vụ. Đồng thời, chỉ số đánh giá giá trị dịch vụ nhận được từ khách hàng sụt giảm chỉ còn 6,5/10 điểm. Hệ quả tất yếu là kết quả kinh doanh năm 2015 của công ty sụt giảm nghiêm trọng, chỉ đạt 95,56% so với doanh thu năm 2014, không hoàn thành mục tiêu tăng trưởng 10% do Hội đồng quản trị đề ra.

Nghiên cứu được triển khai nhằm nhận diện căn nguyên cốt lõi dẫn đến sự suy giảm hiệu quả vận hành, xác minh mức độ hài lòng công việc thấp là nguồn gốc thực sự của các triệu chứng trên, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp tái cấu trúc đãi ngộ toàn diện. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học giúp doanh nghiệp kiểm soát tỷ lệ nghỉ việc về dưới mức 15%, nâng tỷ lệ hoàn thành mục tiêu doanh số lên 100% và cải thiện chỉ số hài lòng khách hàng vượt ngưỡng 8,5/10 điểm trong giai đoạn 2016 - 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng tích hợp của ba mô hình quản trị nhân sự kinh điển nhằm phân tích hành vi tổ chức:

• Lý thuyết Hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959): Phân tách rõ ràng giữa nhân tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty) và nhân tố động viên (sự công nhận, cơ hội thăng tiến, đào tạo phát triển). Nếu nhân tố duy trì không đạt mức kỳ vọng, nhân viên sẽ rơi vào trạng thái bất mãn cao độ.
• Mô hình Kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Xác định động lực làm việc là hàm số của kỳ vọng (nỗ lực dẫn đến kết quả), phương tiện (kết quả dẫn đến phần thưởng) và giá trị phần thưởng. Khi nhân viên nhận thấy nỗ lực bán hàng không được đền đáp bằng mức hoa hồng tương xứng, động lực sẽ suy giảm lập tức.
• Thang đo khía cạnh hài lòng công việc của Paul Spector (1997): Đánh giá sự hài lòng dựa trên các thành tố độc lập gồm tiền lương, thưởng, cơ hội đào tạo, sự hỗ trợ của cấp trên và giao tiếp nội bộ.

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng các khái niệm then chốt về Đãi ngộ tổng thể (Total Rewards) của Gomez-Mejia và cộng sự (2004), cùng mô hình Khí hậu dịch vụ (Service Climate) của Wangenheim và cộng sự (2007) để chứng minh mối liên kết hữu cơ giữa mức độ thỏa mãn nội bộ và chất lượng trải nghiệm khách hàng bên ngoài.

Phương pháp nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thông qua phương pháp tiếp cận hỗn hợp:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu biến động nhân sự từ phòng Nhân sự giai đoạn 2010 - 2015 trên quy mô 372 nhân viên thuộc 6 chi nhánh, báo cáo kết quả tài chính 2013 - 2015, và dữ liệu khảo sát khách hàng định kỳ 9 tháng liên tiếp từ bộ phận CRM.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua 3 đợt điều tra thực nghiệm. Đợt một thực hiện phỏng vấn sâu 5 nhà quản lý cấp cao thuộc các khối Bán hàng, Dịch vụ hậu mãi, Kế toán, Hành chính và Nhân sự. Đợt hai triển khai khảo sát đánh giá kỹ năng quản trị với 30 nhân viên. Đợt ba phát bảng hỏi diện rộng qua thư điện tử tới 85 nhân viên thuộc tất cả các phòng ban, thu về 79 phản hồi hợp lệ (đạt tỷ lệ 93,0%), trong đó khối Bán hàng chiếm 43 mẫu, Kế toán 11 mẫu, Xưởng dịch vụ 13 mẫu và khối Gián tiếp 12 mẫu. Cuối cùng, một bảng khảo sát chuyên sâu về cơ cấu đãi ngộ được thực hiện trên 37 nhân viên.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng công cụ ClearPath Analytics kết hợp kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích khoảng cách và ma trận nguyên nhân - kết quả. Phương pháp này được lựa chọn vì tính trực quan, cho phép đối chuẩn trực tiếp giữa chính sách của doanh nghiệp với chuẩn mực thị trường xe sang tại Thành phố Hồ Chí Minh.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu thực nghiệm đã bóc tách rõ rệt những điểm nghẽn cốt lõi trong hệ thống quản trị nhân sự tại doanh nghiệp:

1. Chế độ lương cứng và hoa hồng thiếu tính cạnh tranh: Mức lương cơ bản của nhân viên tư vấn bán hàng và kỹ thuật viên dao động từ 3.000.000 đến 3.500.000 VNĐ/tháng, thấp hơn 20% so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Haxaco (từ 3.600.000 đến 4.200.000 VNĐ/tháng). Tỷ lệ hoa hồng bán xe chỉ đạt 18% trên lợi nhuận ròng sau khi đã trừ chi phí marketing (tương đương 3.000.000 đến 4.000.000 VNĐ/xe), trong khi Haxaco chi trả 25% lợi nhuận ròng và giải ngân ngay khi giao xe thay vì giữ lại 30 ngày như tại đơn vị nghiên cứu.
2. Tiêu chí xét thưởng xưởng dịch vụ bất khả thi: Để nhận mức thưởng quý 90.000.000 VNĐ cho toàn xưởng, doanh số thực tế phải đạt tối thiểu 101% chỉ tiêu, trong khi đối thủ chỉ yêu cầu ngưỡng 99%. Do đó, có tới 73,9% nhân viên bày tỏ sự không hài lòng với chính sách lương thưởng (trong đó 44,8% ở mức rất không hài lòng).
3. Đãi ngộ phi tài chính bị xem nhẹ: Khảo sát chuyên sâu chỉ ra 96,8% nhân viên không hài lòng về cơ hội học tập và đào tạo (66,0% phản hồi rất không hài lòng). Công ty chỉ tập trung huấn luyện sản phẩm mới cho nhân viên bán hàng 1 lần/tháng qua đối tác Mercedes-Benz Việt Nam mà hoàn toàn bỏ quên khối gián tiếp và kỹ năng mềm.
4. Thiếu minh bạch trong đánh giá hiệu suất: Có tới 76,0% nhân viên không hiểu ý nghĩa các chỉ số KPI trong biểu mẫu đánh giá kết quả công việc hàng năm (Performance Appraisal), và 94,0% nhân viên không hài lòng với quy chế xét duyệt tăng lương định kỳ.

Thảo luận kết quả

Khi mô tả dữ liệu trên biểu đồ phân phối mức độ hài lòng, 57% nhân viên khẳng định không thỏa mãn với công việc hiện tại (20% rất không hài lòng và 37% không hài lòng), tạo nên một bức tranh hoàn toàn tương phản với vị thế thương hiệu phân phối xe sang số một. Kết quả này củng cố luận điểm của Voydanoff (1980) và Gurusamy (2013) rằng thu nhập là biến số độc lập có sức ảnh hưởng chi phối đến mức độ gắn kết của lao động ngành ô tô.

Sự chênh lệch 20% về lương cơ bản và 7% về tỷ lệ hoa hồng so với đối thủ đã dẫn đến hiện tượng chảy máu chất xám nghiêm trọng. Nhân viên có kinh nghiệm chuyển việc mang theo lượng khách hàng trung thành, khiến đội ngũ còn lại bị quá tải, gia tăng tỷ lệ giao xe trễ hạn (39 ca/tháng) và kéo tụt điểm thỏa mãn dịch vụ từ 7,2 xuống 6,5 điểm. Bảng phân tích nguyên nhân - kết quả chứng minh rằng chính sách đãi ngộ yếu kém chính là căn nguyên gốc rễ (Root Cause) chi phối trực tiếp đến hiệu suất bán hàng và mức độ gắn kết lâu dài của người lao động.

Đề xuất và khuyến nghị

Để giải quyết triệt để tình trạng bất mãn và tái thiết lập vị thế dẫn đầu, tác giả đề xuất gói 4 nhóm giải pháp chiến lược:

• Tái cơ cấu chính sách hoa hồng và thưởng hiệu suất: Phòng Nhân sự phối hợp cùng Ban Giám đốc điều chỉnh nâng mức chiết khấu hoa hồng bán xe từ 18% lên 22% - 25% lợi nhuận ròng, đồng thời chuyển đổi thời điểm giải ngân ngay trong kỳ lương của tháng giao xe. Điều chỉnh hạ mức sàn xét thưởng quý của kỹ thuật viên xưởng từ 101% xuống 99% doanh thu chỉ tiêu nhằm tạo động lực tức thì cho 100% nhân sự xưởng, hoàn thành trước quý 2/2016.
• Chuẩn hóa quy trình đánh giá thành tích (PA) gắn liền chỉ số KPI minh bạch: Ban hành từ điển KPI rõ ràng cho từng vị trí chức danh, nâng tỷ lệ nhân viên thấu hiểu tiêu chí đánh giá từ 18,0% lên trên 95,0%. Xây dựng ma trận tăng lương dựa trên kết quả xếp loại khách quan, thực hiện đánh giá định kỳ 6 tháng một lần do Trưởng các bộ phận chủ trì.
• Xây dựng lộ trình đào tạo toàn diện định kỳ: Thiết lập kế hoạch đào tạo tối thiểu 1 khóa/quý cho 100% nhân viên các khối phòng ban. Đa dạng hóa nội dung huấn luyện bao gồm kiến thức sản phẩm, kỹ năng giao tiếp, xử lý phàn nàn và năng lực quản lý cho đội ngũ giám sát, với ngân sách đào tạo chiếm tối thiểu 2,5% quỹ lương năm.
• Nâng cấp gói phúc lợi phi tài chính và tối ưu giao tiếp nội bộ: Phòng Nhân sự nâng mức phụ cấp du lịch, nghỉ dưỡng thường niên nhằm đạt tỷ lệ hài lòng trên 85% trong các đợt khảo sát tiếp theo. Đồng thời, rút ngắn thời gian luân chuyển chứng từ phê duyệt hợp đồng bán hàng từ 3 ngày xuống dưới 24 giờ thông qua hệ thống quản trị dữ liệu trực tuyến.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang giá trị thực tiễn và tính ứng dụng cao cho nhiều nhóm độc giả chuyên môn:

• Giám đốc Nhân sự (HRD) và Chuyên viên Đãi ngộ & Phúc lợi (C&B): Vận dụng bộ công cụ khảo sát đa chiều, bảng hỏi đo lường mức độ thỏa mãn và phương pháp định lượng nguyên nhân gốc rễ để thiết kế thang bảng lương cạnh tranh trong ngành bán lẻ xa xỉ.
• Ban Điều hành và Tổng Giám đốc các đại lý phân phối ô tô: Tham khảo mô hình phân bổ hoa hồng, cơ chế thưởng doanh số xưởng dịch vụ và phương thức kiểm soát tỷ lệ thôi việc dưới 15% nhằm bảo vệ thị phần kinh doanh.
• Trưởng phòng Kinh doanh và Giám đốc Dịch vụ hậu mãi: Sử dụng các giải pháp chuẩn hóa giao tiếp nội bộ, phân quyền và nâng cao kỹ năng phản hồi mang tính xây dựng để thúc đẩy tinh thần làm việc của đội ngũ tuyến đầu.
• Học viên cao học và Nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh (MBA): Khai thác cấu trúc chẩn đoán vấn đề từ triệu chứng đến nguyên nhân cốt lõi (Problem Identification Framework) làm tài liệu tham khảo cho các đề tài nghiên cứu hành vi tổ chức.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao tỷ lệ nghỉ việc tại Vietnam Star Automobile tăng vọt lên 25% trong năm 2015?
Nguyên nhân cốt lõi bắt nguồn từ sự bất mãn sâu sắc đối với chính sách đãi ngộ tổng thể. Lương cơ bản thấp hơn 20% so với đối thủ Haxaco, cơ chế hoa hồng 18% bị chậm chi trả và tiêu chí thưởng xưởng dịch vụ quá khắt khe (101%) đã thúc đẩy nhân sự chuyển dịch sang các thương hiệu đối thủ.

Chính sách giữ lại hoa hồng 30 ngày gây ra tác động tiêu cực gì?
Chính sách này triệt tiêu động lực gắn kết ngắn hạn của nhân viên tư vấn bán lẻ. Chu kỳ bán một chiếc xe sang thường kéo dài từ vài tháng đến một năm, việc giữ lại hoa hồng sau khi đã bàn giao xe tạo tâm lý ức chế tài chính, làm suy giảm tinh thần tìm kiếm khách hàng mới.

Mức độ hài lòng của nhân viên tác động đến khiếu nại khách hàng như thế nào?
Khi nhân viên bất mãn, thái độ phục vụ và trách nhiệm công việc suy giảm rõ rệt. Dữ liệu CRM ghi nhận số ca phàn nàn về giao xe trễ chạm mốc 39 trường hợp và điểm số đánh giá giá trị dịch vụ tụt xuống 6,5/10 điểm trong giai đoạn tỷ lệ nghỉ việc lập đỉnh.

Điểm hạn chế lớn nhất trong biểu mẫu đánh giá hiệu suất (PA) hiện tại là gì?
Hạn chế nằm ở tính minh bạch và mức độ phổ biến thông tin. Khảo sát chỉ ra 76% nhân viên không hiểu ý nghĩa các tiêu chí KPI được dùng để chấm điểm, biến quy trình đánh giá hàng năm thành thủ tục hình thức và gây bất bình đẳng trong xét duyệt tăng lương.

Giải pháp nào cần được ưu tiên triển khai ngay trong 3 tháng đầu tiên?
Doanh nghiệp cần ưu tiên điều chỉnh cơ chế chi trả hoa hồng bán xe ngay sau thời điểm bàn giao, đồng thời hạ mức sàn nhận thưởng xưởng dịch vụ xuống 99% doanh thu kế hoạch nhằm ổn định tâm lý và chặn đứng làn sóng nghỉ việc của nhân sự chủ chốt.

Kết luận

• Xác định rõ ràng mức độ thỏa mãn công việc thấp là nguyên nhân thực sự dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc 25% và đà sụt giảm doanh thu năm 2015 tại Vietnam Star Automobile.
• Làm sáng tỏ đãi ngộ tài chính bất hợp lý và sự thiếu hụt cơ hội đào tạo (96,8% bất mãn) là nguyên nhân cốt lõi làm suy giảm động lực làm việc của nhân sự.
• Cung cấp khung giải pháp toàn diện bao gồm điều chỉnh hoa hồng lên 22% - 25%, chuẩn hóa biểu mẫu KPI minh bạch và triển khai đào tạo bắt buộc 1 khóa/quý cho 100% cán bộ công nhân viên.
• Đề ra lộ trình triển khai cụ thể theo từng giai đoạn 3 tháng, 6 tháng và 12 tháng dưới sự chủ trì của Ban Giám đốc và Phòng Nhân sự nhằm đưa tỷ lệ nghỉ việc về dưới 15%.
• Khẳng định triết lý quản trị bền vững: muốn tối đa hóa trải nghiệm khách hàng mua xe sang, doanh nghiệp buộc phải đầu tư thỏa đáng vào sự hài lòng và hạnh phúc của chính đội ngũ nội bộ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ----------------------------------------- NGUYEN THI THANH TAM LOW JOB SATISFACTION IN VIETNAM STAR AUTOMOBILE ID: 22130064 MASTER OF BUSINESS ADMINISTATRION SUPERVISOR: Dr. LE NHAT HANH Ho Chi Minh City – Dec, 2016 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] TABLE OF CONTENT ACKNOWLEDGEMENT. 2 CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION .1 General Information about Vietnam Star Automobile. 5 CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION .1 The first symptom: High employee turnover .2 The second symptom: Increasing customers complaints.3 The third symptom: Decreasing in sales performance .3 Identifying and Diagnosing Tentative Problems .1 The first tentative problem: low satisfaction in internal communication .2 The second tentative problem: low satisfaction in pay and compensation .3 The third tentative problem: low satisfaction in management skills.4 The real problem: low job satisfaction .5 Verifying the importance of job satisfaction .6 Verifying the existence of real problem: Low job satisfaction in Vietnam Star Automobile 32 2.7 Causes and Effects chart of real problem: Low job satisfaction in Vietnam Star Automobile.

33 CHAPTER 3: ALTERNATIVES ANALYSIS AND POSSIBLE SOLUTIONS .1 Verify causes of the real problem .2 Root cause: poor pay and compensation.1 Solution 1: Providing non-monetary compensation-learning and training programs 42 3.2 Solution 2: Developing a proper annual performance and salary review plan .3 Solution 3: Creating an effective incentive compensation plan. 50 CHAPTER 4: SUPPORTING INFORMATION .2 Literature review factors of real problem .3 Job satisfaction survey. 60 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.4 Survey on factors of job satisfaction .5 Satisfaction survey on facets of job satisfaction .6 The understanding of staff about KPIs in Performance Appraisal form. 65 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF TABLES Table 1: M-Rate from Jan to Dec 2015 Table 2: Number of customer complains about delayed delivery and long waiting time for service done Table 3: Average score of customer satisfaction about VSAL service Table 4: Sales achievement from 2013 to 2015 Table 5: Management skills assessment survey Table 6: Survey on factors of job satisfaction in Vietnam Star Automobile Table 7: Pay and compensation satisfaction survey result Table 8: Plan to build a good training program for staffs Table 9: Plan for employee performance review Table 10: Step to build up an effective incentive compensation plan Table 11: Factors of building up an effective incentive compensation plan 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ACKNOWLEDGEMENT I am grateful to my supervisor, Dr.

Le NhatHanh, whose expertise, understanding, generous guidance and support made it possible for me to work on a topic that was of great interest to me. It was my pleasure working with her. I am hugely indebted to Managers of Vietnam Star Automobile, Mr. Trang and Ms.

Tho, for finding out time to response to my questions for being ever so kind to show interest in my research and for giving their precious and kind advice regarding to my topic. I would like to express my gratitude to co-workers at Vietnam Star Automobile for being so generous to reply to my questionnaires. Words can never be enough to thank your all kindness. 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY This project is conducted at Vietnam Star Automobile Limited Company.

The purpose of this project is figuring out the reasons for increasing employee turnover from 12.3% at the end of 2014 to over 25% in December of 2015, the increasing in customers complains according to the report from Customer management department and falling business result in 2015 comparison to the one of year 2014. Low job satisfaction among staffs is the real problem because there is a consistency between literatures informed reviews and the collected data from Vietnam Star Automobile during deep interviews with managers, mini-survey on staffs and reports from customer relationship management department, human resource department and financial department. In a further investigation, the root causes of low satisfaction are figured out and corresponding solutions are given to improve the situation. There are three alternative solutions proposed as following:  Providing learning and training opportunities to employees  Develop employee performance review plan and salary increase  Build up an effective incentive compensation plan 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION 1.1 General Information about Vietnam Star Automobile Vietnam Star Automobile is a 100% foreign invested authorized retailer of Mercedes-Benz products.

It was established in 2005 by the Hong Kong based Lei Shing Hong Group, a strategic partner of Mercedes- Benz in Asia with over 200 Mercedes-Benz outlets including two in Vietnam. It is proud to have a professional workforce with international standards and continuously wins the best service prize during five years from 2009 to 2014 as well as the highest Customer Service Indicator prize during six years from 2008 to 2013. According to the Board of Director meeting at the end of year 2014, its mission for the period from 2015 to 2020 is “being the Number 1 in Quality, Image and Profitability in the Automobile Sector in Vietnam”. This mission creates some challenges for the company including: continually improve the quality services, delighting customers and stakeholders in everything which the company is doing, building and remaining a healthy financial situation.2 Company background Name of the company: VIETNAM STAR AUTOMOBILE LIMITED., CO Short name: VSAL or VSA Head office: No.

811-813 Nguyen Van Linh, Tan Phong Ward, District 7, Ho Chi Minh city, Vietnam Tax code: 0 3 0 3 3 1 3 0 0 1 Tel: [phone] Fax: [phone] Website: http://www.com Sector: retailer of Mercedes-Benz products in Vietnam. 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Branches: Phu My Hung and Truong ChinhAutohauses in Ho Chi Minh City; Ha NoiAutohaus and Ha Noi showroom in Ha Noi city; NhaTrangAutohaus in NhaTrang city, Body and Paint center in Ho Chi Minh City. Number of employees from 2010 to 2015 of 6 branches is presented as below. Branch name Y 2010 Y 2011 Y 2012 Y 2013 Y 2014 Y 2015 Phu My Hung branch 85 97 92 106 111 124 Truong Chinh branch 89 92 91 89 95 97 Ha Noi branch 1 46 39 42 41 50 56 Ha Noi branch 2 26 28 29 31 29 35 NhaTrang branch 0 0 0 15 18 22 Body and Paint branch 0 0 0 0 33 38 (Source: Human resource report in Dec 2015) Business activity of Vietnam Star Automobile combines trading Mercedes-Benz cars, accessories, providing after sales service and brokageIt is summarized by the following chart.

Trading MBV Cars Trading MBV Trucks (FUSO) Business activities Trading MBV’s accessories Insurance brokerage 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.3 Organization chart General Director Secretary to GD General General Marketing Chief Financial Manager, Dealer Dealer Principle Manager, Group Project Manager operation Officer HR Manager Group CRM & DS Sales Manager - Sales Manger - After-sales Admin Manager HR Manager Manager Old cars New cars service Manager Sales support CRM staff Sales supervisor Technicians, IT Manager C&B Manager Manager Body repair, car washers, WS admin, parts controllers Salesmen Salesmen Tax Manager Chief Accountant 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION 2.1 Problem context During the December 2015 meeting between CEO, CFO and all heads of department was hold in headquarter, there were some issues about human resources and management which were raised. Firstly, the human resources manager reported that there was a risk about the employee engagement. To be specific, the number of resigned staffs was increasing dramactically for the first six months of 2015 in comparision to the number at the same period in 2014. This situation put a significant pressure on the new recruitment demand including cost of replacement and cost of training.

The head of human resource department also presented his opinion about the status of poor coordination among staffs and through departments. He strongly believed that it was a reason for the high employee turnover score. Secondly, the manager of client relationship management department expressed her worry about the staffs’ productivity and performance. She said that they recoginized the working efficiency of people was falling.

Staffs were usally late in reporting and delayed in giving information or feedback to managers in neccessary cases. In addition, the complaints which received from client increase definitely. They suggest that company should have a proper internal information system to make sure that customers’ requests are fully transferred to the engineer and workers. Thirdly, the sales head recommended that the company must decrease the number of meetings which are hold during a week and increase the incentive for salesmen.

The salesmen complained to him that they meed more time to go out for visiting and looking for new customers. Due to so many meetings they have to take part and due to the long time of each meeting, their time for other tasks are decreased unintentionally. He salesmen also expect for a higher commission from car selling activity. They said that it was not easy for them to catch a new customer.

They had to spend several months or even a year from seeing customer at the first time till the day cars were delivered. They think that they are served enough to get a higher commission amount for each car sold. The engineers and workers in workshop also ask for a higher incentive for their services done and delivered to clients. 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Finally, the marketing manager expressed her idea about building a common place for employees to exchange opinions, concerns and recognizations.

She showed to the board some evidences about the value of internal marketing which was focuces on employees to maintain and expand a positive image of company to the customers. Obviously, a clear and deeper understanding the issues which were reported during the September meeting is essential for VSAL to success in its business. Based on the importance of issue, the author decided to conduct a research within the company to collect more information and clarify the real problem.2 General symptoms Key Performance Indicators or KPIs are measurable values that demonstrate how effectively a company is achieving key business objectives. KPIs represent a set of measures focusing on those aspects of organizational performance that are the most critical for the current and future success of the organization.

The writer bases on some KIPs of Vietnam Star Automobile to present about its current symptoms. The detail is following.1 The first symptom: High employee turnover According to the definition in human resources, employee turnover is a measurement of the time the employees stay with the company and how often they are replaced. It can be low or high; it is low when there is only few people leave the company and high when there are so many people leave the company. However, no matter how the employee turnover is: low or high, calculating this ratio is important to any company because it has impact on the path of growth and success of business (Mullins, 1996).

Reggio (2003) indicates that employee turnover is the movement of employees in and out of an organization. It has negative influence not only on the short but also on the long run of business. High employee turnover reflects workplace problems more than opportunities. Specifically, it affects to teamwork, costs and reduces job performance and leads to losing knowledge as the result.

7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] The impact of replacing employees are various depends on many different factors such as the difficulty of finding a new person, the expenses for training as well as the recruitment and advertisement costs. For example, in the fast food industry, it may be necessary to fill some positions every few months or even more frequently.