Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành công nghiệp chế tạo kết cấu kim loại tại Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức về năng lực cạnh tranh và nguồn nhân lực chất lượng cao, sự gắn kết của nhân viên trở thành yếu tố then chốt quyết định hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty cổ phần IBS Lisemco, với hơn 50 năm phát triển trong lĩnh vực sản xuất cơ khí, đóng tàu và thiết bị siêu trọng, đang nỗ lực nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Nhà máy IBS Lisemco nhằm tăng năng suất lao động và giữ chân nhân sự có kinh nghiệm. Nghiên cứu được thực hiện trong giai đoạn từ tháng 2 đến tháng 9 năm 2022, tập trung khảo sát 75 cán bộ nhân viên trực tiếp sản xuất tại nhà máy, nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu bao gồm: phân tích thực trạng sự gắn kết của nhân viên, đánh giá các yếu tố tác động như thách thức công việc, phản hồi từ quản lý, môi trường làm việc, chính sách đào tạo và đãi ngộ; từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp cho giai đoạn 2020-2025. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học giúp Ban lãnh đạo công ty hoàn thiện chính sách quản lý nhân sự, nâng cao năng suất lao động, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng cường sự hài lòng của nhân viên, góp phần phát triển bền vững doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị nguồn nhân lực nổi bật nhằm làm rõ bản chất và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên:

  • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực làm việc xuất phát từ niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến thành tích và phần thưởng tương xứng, tạo động lực nội tại cho nhân viên.

  • Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân biệt giữa các yếu tố duy trì (môi trường làm việc, chính sách, tiền lương) nhằm ngăn ngừa sự bất mãn và các yếu tố thúc đẩy (thành tích, sự công nhận, cơ hội thăng tiến) tạo ra sự thỏa mãn và động lực làm việc.

  • Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007): Phân loại các yếu tố tạo động lực thành nhóm nhân tố nội tại (bản chất công việc, đào tạo, thăng tiến) và nhân tố bên ngoài (lương, cấp trên, đồng nghiệp), giúp đánh giá toàn diện các tác động đến sự gắn kết.

  • Khái niệm về sự gắn kết của Kahn (1990): Nhấn mạnh trạng thái tâm lý khi nhân viên tự nguyện dồn toàn bộ thể chất, nhận thức và tình cảm vào công việc, tạo nên sự cam kết sâu sắc.

Các khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu gồm: sự gắn kết công việc, sự gắn kết tổ chức, động lực làm việc, hành vi công dân tổ chức (OCB), và các yếu tố tác động như thách thức công việc, phản hồi quản lý, môi trường làm việc, chính sách đào tạo và đãi ngộ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành theo hai giai đoạn chính:

  • Nghiên cứu sơ bộ: Phỏng vấn sâu 20 nhân viên nhằm hiệu chỉnh thang đo và bảng câu hỏi phù hợp với thực tế tại Nhà máy IBS Lisemco.

  • Nghiên cứu chính thức: Khảo sát định lượng với 75 cán bộ nhân viên trực tiếp sản xuất tại các tổ sản xuất như Tổ Sơn, Tổ Gá, Tổ Pha Cắt và Tổ Hàn.

Nguồn dữ liệu thu thập bao gồm dữ liệu sơ cấp từ khảo sát và phỏng vấn, cùng với dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, hồ sơ nhân sự và tài liệu quản lý của công ty. Phương pháp phân tích sử dụng thống kê mô tả để đánh giá thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng, đồng thời so sánh các chỉ số về mức độ gắn kết và các biến liên quan.

Quy trình nghiên cứu được thực hiện từ tháng 2 đến tháng 9 năm 2022, đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy của dữ liệu thông qua kiểm tra chéo và hiệu chỉnh liên tục bảng câu hỏi.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Mức độ gắn kết nhân viên còn hạn chế: Kết quả khảo sát cho thấy khoảng 60% nhân viên có mức độ gắn kết trung bình đến thấp, trong đó tỷ lệ nghỉ việc giai đoạn 2020-2022 dao động khoảng 15%, phản ánh sự chưa ổn định trong nguồn nhân lực.

  2. Yếu tố thách thức và đa dạng trong công việc: 70% nhân viên đánh giá công việc có tính thách thức và đa dạng vừa phải, tuy nhiên chỉ khoảng 45% cảm thấy công việc mang lại sự hứng thú và phát triển cá nhân.

  3. Phản hồi từ quản lý và đồng nghiệp: Khoảng 55% nhân viên nhận được phản hồi tích cực thường xuyên từ người quản lý trực tiếp, trong khi 40% cảm thấy thiếu sự hỗ trợ và công nhận từ cấp trên.

  4. Chính sách đào tạo và cơ hội thăng tiến: Chỉ có khoảng 35% nhân viên hài lòng với các chương trình đào tạo hiện tại và cơ hội phát triển nghề nghiệp, cho thấy nhu cầu cải thiện chính sách đào tạo và lộ trình thăng tiến.

  5. Môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ: 65% nhân viên đánh giá môi trường làm việc tương đối tốt về cơ sở vật chất, nhưng chỉ 50% hài lòng với chế độ lương thưởng và phúc lợi, đặc biệt là sự công bằng trong đánh giá thành tích.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện cho thấy sự gắn kết của nhân viên tại Nhà máy IBS Lisemco chịu ảnh hưởng đa chiều từ cả yếu tố công việc và tổ chức. Mức độ gắn kết trung bình đến thấp phản ánh những hạn chế trong việc tạo động lực nội tại và sự công nhận từ phía quản lý. So sánh với nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011), điều kiện làm việc và sự công nhận là hai yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực, tương tự như kết quả khảo sát tại IBS Lisemco.

Việc chỉ có khoảng một nửa nhân viên nhận được phản hồi tích cực cho thấy sự cần thiết nâng cao năng lực quản lý trực tiếp, phù hợp với khung năng lực quản lý sự gắn kết được Lewis và cộng sự (2012) đề xuất. Ngoài ra, sự chưa hài lòng về chính sách đào tạo và cơ hội thăng tiến cũng là nguyên nhân làm giảm động lực và cam kết lâu dài của nhân viên, tương đồng với các nghiên cứu về tầm quan trọng của phát triển nghề nghiệp trong gắn kết nhân viên.

Môi trường làm việc được đánh giá tích cực về cơ sở vật chất nhưng chưa thực sự tạo ra sự hài lòng toàn diện, đặc biệt là về chế độ đãi ngộ và sự công bằng trong đánh giá thành tích. Điều này phù hợp với học thuyết hai yếu tố của Herzberg, khi các yếu tố duy trì chưa được đáp ứng đầy đủ sẽ dẫn đến sự bất mãn và giảm hiệu quả làm việc.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ thanh thể hiện tỷ lệ hài lòng theo từng yếu tố, bảng so sánh mức độ gắn kết giữa các nhóm nhân viên theo phòng ban, và biểu đồ tròn phân bố mức độ nghỉ việc qua các năm để minh họa rõ nét hơn thực trạng.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường đào tạo và phát triển năng lực quản lý trực tiếp

    • Động từ hành động: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng lãnh đạo, giao tiếp và phản hồi hiệu quả cho quản lý trực tiếp.
    • Target metric: Tăng tỷ lệ nhân viên nhận được phản hồi tích cực lên 80% trong vòng 12 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp với Ban lãnh đạo nhà máy.

  2. Cải thiện chính sách đào tạo và lộ trình thăng tiến

    • Động từ hành động: Xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu và kế hoạch phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho từng vị trí.
    • Target metric: Tăng tỷ lệ hài lòng về cơ hội phát triển nghề nghiệp lên 70% trong 18 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phát triển nhân sự.

  3. Nâng cao chế độ đãi ngộ và công bằng trong đánh giá thành tích

    • Động từ hành động: Rà soát và điều chỉnh chính sách lương thưởng, áp dụng hệ thống đánh giá theo KPI minh bạch.
    • Target metric: Giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 10% trong 2 năm tới.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc phối hợp Phòng Tài chính - Kế toán và Phòng Nhân sự.

  4. Tăng cường xây dựng văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc tích cực

    • Động từ hành động: Tổ chức các hoạt động tập thể, sự kiện văn hóa, thể thao nhằm tăng cường sự gắn kết và tinh thần đồng đội.
    • Target metric: Tăng mức độ hài lòng về môi trường làm việc lên 75% trong 12 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Chấp hành Công đoàn và Phòng Hành chính nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý cấp trung của các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp

    • Lợi ích: Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên, từ đó xây dựng chính sách quản trị nhân sự hiệu quả.
    • Use case: Áp dụng các giải pháp nâng cao gắn kết để giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng năng suất lao động.

  2. Chuyên viên nhân sự và đào tạo

    • Lợi ích: Nắm bắt các mô hình lý thuyết và phương pháp khảo sát thực tiễn để thiết kế chương trình đào tạo và phát triển phù hợp.
    • Use case: Xây dựng kế hoạch đào tạo và đánh giá hiệu quả công việc dựa trên các tiêu chí gắn kết.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực

    • Lợi ích: Tham khảo cơ sở lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực nghiệm trong lĩnh vực gắn kết nhân viên tại doanh nghiệp sản xuất.
    • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu hoặc luận văn liên quan đến quản trị nhân sự và phát triển tổ chức.

  4. Các tổ chức tư vấn quản trị và phát triển doanh nghiệp

    • Lợi ích: Có dữ liệu thực tiễn và giải pháp cụ thể để tư vấn cho khách hàng trong việc nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.
    • Use case: Thiết kế chương trình cải tiến quản trị nhân sự và văn hóa doanh nghiệp dựa trên nghiên cứu thực tế.

Câu hỏi thường gặp

  1. Sự gắn kết nhân viên là gì và tại sao nó quan trọng?
    Sự gắn kết nhân viên là trạng thái khi nhân viên cam kết về thể chất, nhận thức và tình cảm với công việc và tổ chức. Nó quan trọng vì giúp tăng năng suất, giảm nghỉ việc và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

  2. Những yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến sự gắn kết của nhân viên tại IBS Lisemco?
    Các yếu tố chính gồm thách thức công việc, phản hồi từ quản lý, môi trường làm việc, chính sách đào tạo và đãi ngộ. Thiếu sự công nhận và cơ hội phát triển là những điểm hạn chế cần khắc phục.

  3. Làm thế nào để đo lường mức độ gắn kết của nhân viên?
    Mức độ gắn kết được đo qua khảo sát với các tiêu chí như sự hài lòng công việc, cam kết tổ chức, nỗ lực vượt mức và ý định gắn bó lâu dài, kết hợp phân tích tỷ lệ nghỉ việc và hiệu suất làm việc.

  4. Giải pháp nào hiệu quả nhất để nâng cao sự gắn kết nhân viên?
    Giải pháp hiệu quả là tăng cường đào tạo quản lý, cải thiện chính sách đãi ngộ, xây dựng môi trường làm việc tích cực và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho nhân viên.

  5. Nghiên cứu này có thể áp dụng cho các doanh nghiệp khác không?
    Có, các kết quả và giải pháp có tính ứng dụng cao cho các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp có quy mô tương tự, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh và yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Kết luận

  • Nghiên cứu đã xác định mức độ gắn kết nhân viên tại Nhà máy IBS Lisemco còn ở mức trung bình, với nhiều yếu tố nội tại và bên ngoài ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên.
  • Các yếu tố then chốt gồm thách thức công việc, phản hồi quản lý, môi trường làm việc, chính sách đào tạo và đãi ngộ được phân tích chi tiết.
  • Giải pháp đề xuất tập trung vào nâng cao năng lực quản lý, cải thiện chính sách nhân sự và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực nhằm tăng cường sự gắn kết.
  • Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn lớn, cung cấp cơ sở khoa học cho Ban lãnh đạo công ty trong việc hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2020-2025.
  • Khuyến nghị tiếp theo là triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp, đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty.

Call-to-action: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự Công ty cổ phần IBS Lisemco nên ưu tiên thực hiện các giải pháp nâng cao sự gắn kết nhân viên ngay từ năm 2023 để tạo đà phát triển mạnh mẽ trong những năm tiếp theo.