Luận văn nâng cao năng lực cạnh tranh chuyển phát hàng không tại Công ty Dịch vụ Hàng không Phúc Việt

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích nâng cao năng lực cạnh tranh trong chuyển phát hàng không tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Phúc Việt.

• Tác giả: Lưu Nguyễn Minh Huy
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Lệ Chi
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát hàng không tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Lí do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Kết cấu của Luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
• 1.1. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
• 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
• 1.1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.1.3. Các mô hình phân tích, đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.2. Ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
• 1.3. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.3.1. Môi trường vĩ mô
• 1.3.2. Môi trường ngành
• 1.3.3. Môi trường nội bộ (Doanh nghiệp)
• 1.3.4. Các phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh
• 1.3.4.1. Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố ngoại vi)
• 1.3.4.2. Ma trận IFE (Ma trận các yếu tố nội bộ)
• 1.3.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 1.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC CHUYỂN PHÁT HÀNG KHÔNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DVHK PHÚC VIỆT
• 2.1. Sơ lược về công ty CPDVHK Phúc Việt
• 2.1.1. Giới thiệu chung
• 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.4. Lĩnh vực kinh doanh, sản xuất và dịch vụ
• 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần DVHK Phúc Việt
• 2.2.1. Các yếu tố vĩ mô
• 2.2.2. Các yếu tố chính trị - Luật pháp
• 2.2.3. Các yếu tố vi mô
• 2.2.4. Ma trận các yếu tố bên ngoài
• 2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty
• 2.3.1. Xác định các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Phúc Việt
• 2.3.2. Xác định trọng số của các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chuyển phát hàng không
• 2.3.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Phúc Việt
• 2.3.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh và đánh giá năng lực cạnh tranh của Phúc Việt và các đối thủ
• 2.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
• 3.1. Định hướng phát triển của Phúc Việt
• 3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Phúc Việt
• 3.2.1. Giải pháp cải thiện và nâng cao năng lực tiếp thị
• 3.2.2. Giải pháp cải thiện năng lực sản xuất
• 3.2.3. Nâng cao năng lực quản trị
• 3.2.4. Nâng cao năng lực tài chính
• 3.2.5. Nâng cao năng lực đổi mới
• 3.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Năng Lực Cạnh Tranh Trong Ngành Chuyển Phát Hàng Không Tại Phúc Việt

Ngành chuyển phát hàng không tại Phúc Việt đang đối mặt với nhiều thách thức trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để tồn tại và phát triển, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là điều cần thiết. Năng lực cạnh tranh không chỉ giúp công ty duy trì thị phần mà còn tạo ra giá trị cho khách hàng. Trong phần này, sẽ trình bày tổng quan về năng lực cạnh tranh và tầm quan trọng của nó trong ngành chuyển phát hàng không.

1.1. Khái Niệm Năng Lực Cạnh Tranh Trong Ngành Chuyển Phát

Năng lực cạnh tranh được định nghĩa là khả năng của doanh nghiệp trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn so với đối thủ. Điều này bao gồm việc tối ưu hóa quy trình, cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Năng Lực Cạnh Tranh

Năng lực cạnh tranh không chỉ giúp Phúc Việt duy trì vị thế trên thị trường mà còn tạo ra cơ hội phát triển bền vững. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp công ty thu hút khách hàng và tăng trưởng doanh thu.

II. Thách Thức Trong Ngành Chuyển Phát Hàng Không Tại Phúc Việt

Ngành chuyển phát hàng không đang phải đối mặt với nhiều thách thức lớn. Sự gia tăng cạnh tranh từ các đối thủ trong và ngoài nước, cùng với sự biến động của thị trường, đã tạo ra áp lực lớn lên Phúc Việt. Phân tích các thách thức này sẽ giúp công ty có cái nhìn rõ hơn về môi trường hoạt động.

2.1. Cạnh Tranh Từ Các Đối Thủ

Sự xuất hiện của nhiều công ty chuyển phát hàng không mới với quy mô lớn và nguồn lực mạnh đã tạo ra áp lực cạnh tranh lớn cho Phúc Việt. Các đối thủ này không chỉ cạnh tranh về giá mà còn về chất lượng dịch vụ.

2.2. Biến Động Thị Trường

Thị trường chuyển phát hàng không đang trải qua nhiều biến động, từ giá cước vận chuyển đến nhu cầu của khách hàng. Những thay đổi này ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của Phúc Việt.

III. Phương Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Tại Phúc Việt

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Phúc Việt cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện quy trình làm việc mà còn tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

3.1. Tối Ưu Hóa Quy Trình Vận Hành

Việc tối ưu hóa quy trình vận hành sẽ giúp Phúc Việt giảm thiểu chi phí và nâng cao hiệu quả. Điều này bao gồm việc cải thiện quy trình giao nhận hàng hóa và quản lý kho bãi.

3.2. Đầu Tư Vào Công Nghệ Mới

Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Đầu tư vào công nghệ mới sẽ giúp Phúc Việt cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường khả năng phục vụ khách hàng.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Tại Phúc Việt

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Phúc Việt. Các ứng dụng thực tiễn này không chỉ giúp công ty cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra giá trị cho khách hàng.

4.1. Kết Quả Từ Việc Tối Ưu Hóa Quy Trình

Sau khi tối ưu hóa quy trình, Phúc Việt đã giảm thiểu thời gian giao hàng và nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Điều này đã giúp công ty tăng trưởng doanh thu trong năm qua.

4.2. Tác Động Của Công Nghệ Mới

Việc áp dụng công nghệ mới đã giúp Phúc Việt cải thiện khả năng theo dõi đơn hàng và quản lý kho bãi hiệu quả hơn. Khách hàng cũng cảm thấy yên tâm hơn khi sử dụng dịch vụ của công ty.

V. Kết Luận Về Năng Lực Cạnh Tranh Tại Phúc Việt

Nâng cao năng lực cạnh tranh là một quá trình liên tục và cần thiết cho sự phát triển bền vững của Phúc Việt. Công ty cần tiếp tục cải thiện và đổi mới để đáp ứng nhu cầu của thị trường và khách hàng.

5.1. Tương Lai Của Ngành Chuyển Phát Hàng Không

Ngành chuyển phát hàng không sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong tương lai. Phúc Việt cần chuẩn bị sẵn sàng để đón nhận những cơ hội và thách thức mới.

5.2. Định Hướng Phát Triển Của Phúc Việt

Phúc Việt cần xác định rõ định hướng phát triển trong tương lai, tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường để duy trì vị thế cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường vận tải hàng không Việt Nam trong giai đoạn 2010 - 2017 ghi nhận sự bứt phá mạnh mẽ với tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt 16,64% về lượng hành khách và 14,00% về sản lượng hàng hóa. Cùng thời kỳ, tổng sản lượng thông qua các cảng hàng không toàn quốc tăng trưởng 13,00%/năm đối với hàng hóa, trong khi sản lượng vận chuyển riêng của các hãng hàng không nội địa đạt mức tăng 8,00%/năm. Sự phát triển vượt bậc của nền kinh tế cùng nhu cầu giao thương tăng nhanh đã biến lĩnh vực chuyển phát nhanh đường hàng không thành mảnh đất màu mỡ, thu hút hàng loạt doanh nghiệp trong và ngoài nước tham gia cạnh tranh khốc liệt.

Trước bối cảnh thị trường biến động mạnh, Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Phúc Việt đối mặt với áp lực sụt giảm thị phần trên các tuyến đường trọng điểm như TP. Hồ Chí Minh đi Hà Nội, Vinh và Thanh Hóa. Doanh nghiệp chịu sức ép lớn khi chi phí cước vận chuyển hàng không chiếm tới 80,00% tổng chi phí sản xuất, kết hợp việc hãng hàng không quốc gia điều chỉnh tăng giá cước 3 lần trong năm 2017. Hơn nữa, tần suất tiếp nhận hàng của công ty bị thu hẹp từ 16 chuyến/ngày xuống còn 10 chuyến/ngày, kéo theo sản lượng hàng hóa quý 3 năm 2018 giảm 11 tấn so với quý 2 năm 2018 và giảm 9 tấn so với cùng kỳ năm 2017.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Phúc Việt dựa trên dữ liệu vận hành thực tế giai đoạn 2013 - 2017, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp chiến lược đồng bộ nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đến năm 2025. Về mặt giá trị thực tiễn, công trình cung cấp bộ chỉ số đo lường hiệu quả giúp doanh nghiệp hướng đến mục tiêu phục hồi đà tăng trưởng doanh thu trên 17,00%/năm, tối ưu hóa từ 3,50% đến 5,00% chi phí vận hành và nâng cao tỷ lệ giữ chân khách hàng doanh nghiệp lên mức trên 85,00%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp chặt chẽ giữa hai nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển:

Mô hình Chuỗi giá trị và Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (1985): Chuỗi giá trị phân tách hoạt động của doanh nghiệp thành 5 hoạt động sơ cấp (Logistics đầu vào, Vận hành, Logistics đầu ra, Marketing - Bán hàng, Dịch vụ) và 4 hoạt động hỗ trợ (Thu mua, Phát triển công nghệ, Quản trị nguồn nhân lực, Cơ sở hạ tầng). Mô hình 5 áp lực cạnh tranh hỗ trợ phân tích môi trường ngành thông qua sức ép từ nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và mức độ cạnh tranh nội bộ ngành.

Mô hình đánh giá 5 khía cạnh năng lực của David Aaker (2001): Khung phân tích toàn diện bao gồm Năng lực đổi mới, Năng lực sản xuất, Năng lực tài chính, Năng lực quản trị và Năng lực marketing. Đây là các trụ cột cốt lõi quyết định khả năng thích ứng và sức mạnh cạnh tranh bền vững của một doanh nghiệp chuyển phát.

Hệ thống khái niệm nền tảng trong luận văn bao gồm:

• Cạnh tranh: Quá trình ganh đua giữa các chủ thể kinh tế nhằm giành lấy thị phần và đạt mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành.
• Năng lực cạnh tranh: Khả năng của doanh nghiệp trong việc huy động và tối ưu hóa các nguồn lực nội hàm để tạo ra sản phẩm, dịch vụ vượt trội hơn đối thủ về chất lượng, tốc độ và giá thành.
• Lợi thế cạnh tranh bền vững (SCA): Giá trị vượt trội đặc biệt được duy trì dài hạn mà các đối thủ cạnh tranh không thể sao chép hoặc thay thế trong thời gian ngắn.
• Các công cụ phân tích ma trận: Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) và Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu ứng dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học:

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo sản lượng vận chuyển nội bộ giai đoạn 2013 - 2017 của Công ty Phúc Việt, kết hợp các số liệu thống kê ngành từ Tổng cục Thống kê và Cục Hàng không Việt Nam.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua hai bước chọn mẫu cụ thể:

• Khảo sát chuyên gia: Tiến hành phỏng vấn sâu 15 chuyên gia là thành viên Ban Giám đốc, cán bộ quản lý cấp cao và các chuyên viên logistics giàu kinh nghiệm để xác định các tiêu chí đánh giá và gán trọng số cho từng yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh.
• Khảo sát khách hàng: Thực hiện phát phiếu điều tra khảo sát với kích thước mẫu gồm 180 khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân thường xuyên sử dụng dịch vụ chuyển phát hàng không tại ba trung tâm khai thác chính (TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội và Vinh). Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng nhằm phản ánh chính xác đánh giá của các nhóm khách hàng mục tiêu đối với Phúc Việt và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Netco, Jitt, Queen.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận EFE, IFE và CPM là vì các công cụ này cho phép lượng hóa cụ thể các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức theo thang điểm chuẩn từ 1,00 đến 5,00. Toàn bộ tiến trình xử lý dữ liệu và tính toán trọng số được hoàn thành trong năm 2018 làm căn cứ hoạch định chiến lược phát triển đến năm 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Phúc Việt đã làm sáng tỏ bốn phát hiện then chốt:

Thứ nhất, kết quả kinh doanh giai đoạn 2013 - 2017 duy trì đà tăng trưởng cao nhưng bắt đầu xuất hiện dấu hiệu suy giảm tốc độ. Năm 2017, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty đạt 91,438 tỷ đồng, tăng trưởng 17,00% so với năm 2016. Lợi nhuận gộp đạt 17,844 tỷ đồng (tăng 52,00%), và tổng lợi nhuận kế toán trước thuế đạt 11,575 tỷ đồng, ghi nhận mức tăng trưởng ấn tượng 76,00% so với cùng kỳ. Dữ liệu này có thể được trình bày trực quan qua biểu đồ cột kép so sánh doanh thu và lợi nhuận thuần qua 5 năm liên tiếp, phản ánh rõ nét bước nhảy vọt tài chính trong hai năm 2016 và 2017.

Thứ hai, cơ cấu nguồn nhân lực có tính ổn định cao nhưng thiếu hụt lực lượng lao động trẻ. Tổng số lao động của doanh nghiệp là 52 người, trong đó trình độ đại học chiếm 32,70% (17 người), cao đẳng chiếm 23,10% (12 người), trung cấp chiếm 5,80% (3 người), công nhân kỹ thuật lành nghề chiếm 9,60% (5 người) và lao động phổ thông chiếm 28,80% (15 người). Về độ tuổi, nhóm nhân sự từ 30 đến 40 tuổi chiếm tỷ trọng áp đảo 50,00% (26 người), trong khi nhóm lao động trẻ từ 20 đến 30 tuổi chỉ chiếm 28,90% (15 người). Thông tin này có thể được thể hiện qua biểu đồ tròn phân bổ trình độ học vấn và tháp cơ cấu tuổi lao động.

Thứ ba, lợi thế ngách về thời gian giao hàng trên các tuyến bay chiến lược tạo nên sự khác biệt lớn. Với vị thế là đại lý cấp 1 của Vietnam Airlines khai thác tần suất 15 - 19 chuyến/ngày trên trục TP. Hồ Chí Minh - Hà Nội, công ty cung cấp năng lực tải hàng vượt trội. Đặc biệt trên tuyến TP. Hồ Chí Minh - Vinh, thời gian vận chuyển được rút ngắn xuống dưới 8 giờ đồng hồ. Đối với tuyến TP. Hồ Chí Minh - Thanh Hóa, việc khai thác trực tiếp qua cảng hàng không Thọ Xuân đã rút ngắn thời gian giao nhận từ 4 đến 5 giờ đồng hồ so với phương thức trung chuyển truyền thống qua sân bay Nội Bài hoặc Vinh.

Thứ tư, công ty bộc lộ điểm yếu lớn về độ phụ thuộc chi phí đầu vào và rủi ro sụt giảm sản lượng. Cước vận chuyển đường hàng không chiếm tới 80,00% chi phí sản xuất. Khi các hãng hàng không tăng cước 3 đợt trong năm 2017, biên lợi nhuận của Phúc Việt lập tức bị thu hẹp. Bước sang năm 2018, số chuyến bay tiếp nhận hàng bị cắt giảm 37,50% (từ 16 chuyến xuống 10 chuyến/ngày), dẫn đến sản lượng quý 3 năm 2018 bị hụt 11 tấn so với quý 2 năm 2018.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các phát hiện trên bắt nguồn từ quyền lực đàm phán rất lớn của các nhà cung cấp vận tải hàng không. Do thị trường hàng không nội địa mang tính chất thiểu số độc quyền với số lượng hãng bay hạn chế, các doanh nghiệp logistics chuyển phát phụ thuộc hoàn toàn vào chính sách giá tải và lịch bay của hãng. Khi chi phí đầu vào tăng đột ngột, việc chuyển phần chi phí phát sinh sang khách hàng gặp nhiều rào cản do áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn như Netco, Jitt hay Queen.

So sánh với các nghiên cứu tương đồng trong ngành logistics hàng không tại Việt Nam, kết quả của luận văn khẳng định rằng các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ chỉ có thể tồn tại nếu tập trung khai thác thị trường ngách tuyến địa phương và tối ưu hóa quy trình dịch vụ mặt đất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) cho thấy Phúc Việt tuy dẫn đầu về tốc độ xử lý hàng hóa tuyến tỉnh nhưng lại xếp sau đối thủ về tiềm lực tiếp thị số, mạng lưới kho bãi liên tỉnh và mức độ ứng dụng phần mềm quản trị tự động. Ý nghĩa thực tiễn từ kết quả này đòi hỏi ban lãnh đạo Phúc Việt phải nhanh chóng tái cấu trúc chi phí và hiện đại hóa công nghệ khai thác.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích đa chiều, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Phúc Việt đến năm 2025:

Thứ nhất, nâng cao năng lực tiếp thị và phát triển thương hiệu số.

• Động từ hành động: Tái định vị thương hiệu, xây dựng hệ thống nhận diện số và triển khai các kênh bán hàng trực tuyến đa kênh.
• Chỉ số mục tiêu: Nâng cao mức độ nhận biết thương hiệu thêm 30,00%, gia tăng số lượng khách hàng doanh nghiệp B2B mới tối thiểu 25,00% mỗi năm.
• Thời gian thực hiện: Giai đoạn 2019 - 2022.
• Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh chủ trì phối hợp cùng Ban Giám đốc.

Thứ hai, chuẩn hóa năng lực sản xuất và tối ưu hóa vận hành kho bãi.

• Động từ hành động: Tái cấu trúc quy trình phân loại bốc dỡ tại các sân bay Tân Sơn Nhất, Nội Bài, Vinh và Thọ Xuân; đầu tư hệ thống quét mã vạch và phân luồng tự động.
• Chỉ số mục tiêu: Rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng tại kho xuống dưới 45 phút/lô hàng, duy trì tỷ lệ giao hàng đúng hẹn đạt trên 98,50% cho toàn bộ các tuyến bay.
• Thời gian thực hiện: Giai đoạn 2019 - 2023.
• Chủ thể thực hiện: Phòng Hàng hóa và Bộ phận Kho vận.

Thứ ba, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin và nâng cao năng lực quản trị.

• Động từ hành động: Triển khai hệ thống phần mềm quản lý vận tải (TMS) và hệ thống quản trị kho hàng (WMS), tích hợp cổng tra cứu hành trình trực tuyến thời gian thực cho khách hàng; tổ chức đào tạo nâng cao kỹ năng cho 100% đội ngũ 52 nhân sự hiện hữu.
• Chỉ số mục tiêu: Giảm thiểu 90,00% tỷ lệ sai sót đơn chứng từ, tăng năng suất lao động bình quân của nhân viên lên 20,00%.
• Thời gian thực hiện: Giai đoạn 2020 - 2024.
• Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc kết hợp cùng các chuyên gia giải pháp phần mềm quản trị.

Thứ tư, tái cấu trúc tài chính và nâng cao hiệu quả đàm phán chuỗi cung ứng.

• Động từ hành động: Thiết lập thỏa thuận hợp tác chiến lược dài hạn với Vietnam Airlines và Vietjet Air để hưởng chính sách chiết khấu thương mại theo sản lượng cam kết; kiểm soát chặt chẽ các khoản công nợ khách hàng.
• Chỉ số mục tiêu: Cắt giảm từ 3,50% đến 5,00% chi phí khai thác cước bay, hướng tới mục tiêu doanh thu toàn công ty vượt mốc 150 tỷ đồng trước năm 2025.
• Thời gian thực hiện: Giai đoạn liên tục 2019 - 2025.
• Chủ thể thực hiện: Phòng Kế toán phối hợp trực tiếp cùng Ban Giám đốc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng sau:

Nhóm 1: Ban lãnh đạo và nhà quản lý các doanh nghiệp dịch vụ giao nhận vận tải hàng không.

• Lợi ích & Trường hợp sử dụng: Cung cấp khung phương pháp luận rõ ràng để đánh giá năng lực nội tại và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua ma trận EFE, IFE và CPM; vận dụng trực tiếp các giải pháp đàm phán giá tải hàng không nhằm bảo vệ biên lợi nhuận trong điều kiện biến động chi phí nhiên liệu.

Nhóm 2: Chuyên viên hoạch định chiến lược logistics và phát triển thị trường vận tải.

• Lợi ích & Trường hợp sử dụng: Tham khảo bài học thực tiễn về việc phát triển các tuyến vận tải ngách (như chặng TP. Hồ Chí Minh đi Vinh và Thanh Hóa) để tạo lợi thế tốc độ giao hàng vượt trội dưới 8 giờ đồng hồ mà các đối thủ lớn chưa bao phủ triệt để.

Nhóm 3: Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Chuỗi cung ứng và Logistics.

• Lợi ích & Trường hợp sử dụng: Sử dụng như một tài liệu nghiên cứu tình huống (case study) học thuật mẫu mực kết hợp giữa lý thuyết chuỗi giá trị của Porter và mô hình năng lực của Aaker với số liệu thực nghiệm đầy đủ, phương pháp chọn mẫu khoa học.

Nhóm 4: Các tổ chức tín dụng, nhà đầu tư tài chính và đối tác liên kết ngành hàng không.

• Lợi ích & Trường hợp sử dụng: Đánh giá chính xác bức tranh tài chính, cấu trúc chi phí và mức độ rủi ro vận hành của các công ty forwarder hàng không quy mô vừa trước khi ra quyết định cấp vốn hoặc ký kết hợp đồng đại lý cấp 1.

Câu hỏi thường gặp

Yếu tố nào tạo nên rủi ro lớn nhất đối với biên lợi nhuận của doanh nghiệp chuyển phát hàng không? Cước vận chuyển hàng không chiếm tới 80,00% tổng chi phí sản xuất của doanh nghiệp. Điển hình trong năm 2017, khi hãng bay điều chỉnh giá cước 3 lần liên tiếp, chi phí đầu vào tăng vọt đã trực tiếp bào mòn tỷ suất lợi nhuận gộp nếu công ty không kịp thời tối ưu hóa tải trọng và cấu trúc lại biểu giá.

Mô hình lý thuyết nào được sử dụng để đánh giá toàn diện năng lực nội bộ của Phúc Việt? Luận văn kết hợp mô hình Chuỗi giá trị của Michael Porter (1985) cùng mô hình 5 khía cạnh năng lực của David Aaker (2001) gồm: Đổi mới, Sản xuất, Tài chính, Quản trị và Marketing. Khung lý thuyết này giúp phân tích đa chiều từ thực trạng tài chính 91,438 tỷ đồng doanh thu đến chất lượng 52 nhân sự của công ty.

Lợi thế cạnh tranh vượt trội nhất của Phúc Việt so với các đối thủ cùng ngành là gì? Lợi thế cốt lõi nằm ở tốc độ vận chuyển ngách: tuyến TP. Hồ Chí Minh - Vinh cam kết giao hàng dưới 8 giờ đồng hồ và tuyến TP. Hồ Chí Minh - Thanh Hóa giao thẳng qua sân bay Thọ Xuân giúp tiết kiệm từ 4 đến 5 giờ đồng hồ so với việc trung chuyển qua sân bay phụ.

Phương pháp khảo sát và thu thập dữ liệu trong nghiên cứu được tiến hành với quy mô như thế nào? Nghiên cứu phỏng vấn sâu 15 chuyên gia quản lý để xác định hệ thống trọng số, đồng thời tiến hành khảo sát định lượng trên mẫu 180 khách hàng sử dụng dịch vụ tại TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội và Vinh nhằm chấm điểm khách quan các chỉ số trong ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM).

Chiến lược then chốt nào giúp doanh nghiệp hướng tới mốc phát triển năm 2025? Chiến lược trọng tâm là chuyển đổi số quy trình quản trị qua phần mềm TMS/WMS, liên kết dài hạn với các hãng hàng không để ổn định hạn ngạch tải bay 10 - 16 chuyến/ngày và đa dạng hóa dịch vụ nhằm phấn đấu đưa doanh thu vượt mốc 150 tỷ đồng vào năm 2025.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc tích hợp các mô hình chiến lược kinh điển của Porter và Aaker.
• Phân tích chi tiết bức tranh tài chính tăng trưởng ấn tượng năm 2017 của Phúc Việt với doanh thu đạt 91,438 tỷ đồng (tăng 17,00%) và lợi nhuận trước thuế đạt 11,575 tỷ đồng (tăng 76,00%).
• Nhận diện chính xác điểm nghẽn rủi ro cốt tử khi chi phí cước hàng không chiếm 80,00% giá thành và sự sụt giảm 11 tấn sản lượng trong quý 3 năm 2018.
• Xây dựng 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi từ tiếp thị số, tối ưu kho vận, hiện đại hóa công nghệ đến tái cấu trúc tài chính cho giai đoạn 2019 - 2025.
• Cung cấp khung tham chiếu thực tiễn có độ tin cậy cao cho các nhà quản trị doanh nghiệp logistics hàng không tại Việt Nam.

Lộ trình triển khai các giải pháp được phân kỳ chi tiết từ năm 2019 đến năm 2025, tập trung hoàn thành số hóa vận hành vào năm 2023 và đạt mức doanh thu mục tiêu 150 tỷ đồng vào năm 2025. Các doanh nghiệp chuyển phát và các nhà nghiên cứu logistics hãy ứng dụng ngay bộ công cụ phân tích ma trận EFE, IFE, CPM từ luận văn để đánh giá và nâng tầm vị thế cạnh tranh của đơn vị mình trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 1.1 Khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẽ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp.Tuy nhiên, bản chất cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh. Theo Michael Porter (1985) thì cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có.

Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi. Ở góc độ thương mại, cạnh tranh là một trận chiến giữa các doanh nghiệp và các ngành kinh doanh nhằm chiếm được sự chấp nhận và lòng trung thành của khách hàng. Hệ thống doanh nghiệp tự do đảm bảo cho các ngành có thể tự mình đưa ra các quyết định về mặt hàng cần sản xuất, phương thức sản xuất, và tự định giá cho sản phẩm hay dịch vụ. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp.

Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối thủ trong cùng một ngành… 1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh (sức cạnh tranh) được xem là khả năng của doanh nghiệp có thể hiện thực hoá các khả năng thành các lợi thế cạnh tranh (Bùi Thị Thanh và Nguyễn LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 Xuân Hiệp, 2012). Là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường.