Tổng quan nghiên cứu

Hội nhập kinh tế quốc tế và sự kiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới đã mở ra thời kỳ chuyển đổi sâu sắc trong hệ thống giáo dục đại học. Theo các cam kết quốc tế, kể từ sau năm 2008, các tổ chức giáo dục quốc tế được phép thành lập cơ sở đào tạo với 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam, tạo ra áp lực cạnh tranh trực diện đối với hệ thống đại học công lập trong nước. Trong bối cảnh nền kinh tế tri thức lấy nhân tố con người làm trọng tâm phát triển, chuyên ngành Quản trị nhân lực giữ vai trò then chốt trong việc đào tạo lực lượng quản trị tổ chức. Tuy nhiên, đội ngũ giảng viên chuyên ngành này tại các trường đại học công lập còn bộc lộ nhiều hạn chế về cơ cấu chuyên môn, năng lực thực tiễn và phương thức quản lý.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực giảng viên ngành Quản trị nhân lực tại các trường đại học công lập trên địa bàn Hà Nội, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho giai đoạn đến năm 2015 và định hướng đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào 3 trường đại học công lập tiêu biểu gồm Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Trường Đại học Thương mại và Trường Đại học Lao động - Xã hội, đồng thời đặt trong tương quan đối sánh với Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Dữ liệu thực tế được khảo sát và thu thập trong giai đoạn 2008 đến 2010. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của công trình thể hiện ở việc xây dựng thành công mô hình lượng hóa năng lực cạnh tranh giảng viên thông qua 4 nhóm chỉ tiêu cốt lõi với hệ số trọng số từ 0,1 đến 0,4, cung cấp cơ sở tin cậy cho các nhà quản trị đại học ban hành chính sách nhân sự tối ưu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng tích hợp 3 khung lý thuyết quản trị và năng lực cạnh tranh hiện đại:

Thứ nhất, lý thuyết nguồn lực nội sinh của doanh nghiệp kết hợp khung phân tích VRIO của Patrick M. Wright năm 1997. Khung lý thuyết này khẳng định nguồn nhân lực là tài sản chiến lược quý giá, hiếm có, khó sao chép và được tổ chức khai thác hiệu quả để kiến tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho cơ sở đào tạo.

Thứ hai, mô hình chuỗi giá trị và năng lực cạnh tranh cốt lõi của Michael Porter. Trong mô hình này, hoạt động quản trị nguồn nhân lực giữ vai trò là hoạt động bổ trợ nền tảng, trực tiếp tạo ra giá trị gia tăng và củng cố năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức giáo dục.

Thứ ba, lý thuyết xác định năng lực cạnh tranh của Giáo sư Nguyễn Bách Khoa trên Tạp chí Khoa học Thương mại năm 2004. Mô hình phân tách năng lực cạnh tranh thành 3 cấu phần: năng lực phi marketing, năng lực marketing và năng lực của toàn bộ tổ chức. Trong luận văn, tác giả tập trung tiếp cận theo hướng năng lực cạnh tranh phi marketing, tập trung vào năng lực quản trị và chất lượng đội ngũ giảng viên.

Các khái niệm cơ bản được chuẩn hóa gồm: Nguồn nhân lực giảng viên là tổng hợp các yếu tố số lượng, chất lượng và cơ cấu phát triển đội ngũ giảng viên ở hiện tại và tiềm năng tương lai; Giảng viên chuyên ngành theo Luật Giáo dục năm 2005 và Quyết định số 202/TCCP-VC ngày 08/06/1994; Năng lực cạnh tranh của nguồn nhân lực giảng viên là khả năng tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế đào tạo vượt trội so với các cơ sở giáo dục khác.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn được tổng hợp từ hai kênh:

Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo định kỳ giai đoạn 2008 - 2010 của Bộ Giáo dục và Đào tạo, Tổng cục Thống kê, kỷ yếu Hội thảo Phát triển nguồn nhân lực KX-05-11 do Phó Giáo sư Nguyễn Văn Tài chủ trì năm 2003 và Đề tài khoa học cấp Bộ của Phó Giáo sư Nguyễn Tiệp năm 2007.

Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua khảo sát bảng hỏi và phỏng vấn chuyên sâu thực hiện từ ngày 01/01/2012 đến ngày 10/01/2012.

Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng có chủ đích với quy mô 140 phiếu phát ra tại 4 trường đại học. Mẫu khảo sát tại mỗi trường được cơ cấu đồng đều gồm 5 cán bộ quản lý cấp khoa và phòng ban, 10 giảng viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, và 20 sinh viên năm thứ nhất cùng năm thứ tư. Kết quả thu về 99 phiếu hợp lệ trên tổng số 105 phiếu tại Hà Nội (tỷ lệ hợp lệ 94,28%) và 25 phiếu hợp lệ trên tổng số 35 phiếu tại Thành phố Hồ Chí Minh. Ngoài ra, tác giả thực hiện 5 cuộc phỏng vấn chuyên sâu gồm 3 phỏng vấn trực tiếp và 2 phỏng vấn trực tuyến.

Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp chuẩn đối sánh với kỹ thuật thang đo Likert 5 điểm, phân tích thống kê mô tả trên phần mềm Excel và mô hình hồi quy biến giả. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm chuẩn hóa và lượng hóa chính xác các tiêu chí định tính về trình độ, kỹ năng và phẩm chất của giảng viên theo 4 nhóm trọng số: Quy mô chiếm hệ số 0,1; Cơ cấu chiếm 0,3; Năng lực chất lượng chiếm 0,4; Hiệu suất sử dụng chiếm 0,2.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu thực tế giai đoạn 2008 - 2010 phản ánh 3 phát hiện nổi bật về thực trạng đội ngũ giảng viên ngành Quản trị nhân lực:

Thứ nhất, quy mô giảng viên tăng trưởng liên tục nhưng có sự phân hóa mạnh giữa các cơ sở đào tạo. Trường Đại học Lao động - Xã hội có tốc độ gia tăng quy mô cao nhất đạt 62,5% (tăng từ 16 giảng viên năm 2008 lên 26 giảng viên năm 2010). Trường Đại học Thương mại tăng trưởng 22,22% (từ 18 lên 22 giảng viên), trong khi Trường Đại học Kinh tế Quốc dân tăng 15,38% (từ 26 lên 30 giảng viên). Đáng chú ý, 91% cán bộ quản lý và giảng viên tham gia khảo sát nhận định quy mô hiện tại đã đáp ứng đủ khối lượng giảng dạy, chỉ 9% đánh giá ở mức thiếu hoặc dư thừa.

Thứ hai, cơ cấu đội ngũ bộc lộ sự mất cân đối nghiêm trọng về giới tính và độ tuổi. Tỷ lệ giảng viên nữ áp đảo tại tất cả các trường: năm 2010, tỷ lệ nữ tại Trường Đại học Lao động - Xã hội đạt 80%, Trường Đại học Thương mại đạt 68% và Trường Đại học Kinh tế Quốc dân chiếm 62%. Về độ tuổi, lực lượng giảng viên dưới 35 tuổi chiếm tỷ trọng áp đảo: năm 2010, Trường Đại học Lao động - Xã hội có 76% giảng viên dưới 35 tuổi, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân tăng mạnh từ 42,23% năm 2008 lên 60% năm 2010. Ngược lại, nhóm giảng viên có thâm niên từ 51 tuổi trở lên chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ dưới 10%.

Thứ ba, các yếu tố quản trị nội bộ chi phối mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh. Kết quả đánh giá mức độ ảnh hưởng cho thấy Quan điểm của Ban lãnh đạo nhà trường dẫn đầu với điểm trung bình 4,64/5 (chiếm tỷ trọng ảnh hưởng 22,84%), Chiến lược phát triển nhà trường đạt 4,64/5 (chiếm 22,84%), Nhận thức của giảng viên đạt 4,38/5 (chiếm 21,56%), Trường đối sánh đạt 4,00/5 (chiếm 19,69%), trong khi Chính sách của Nhà nước xếp cuối với 3,45/5 (chiếm 16,98%).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của sự tăng trưởng quy mô nhanh gắn liền với việc các trường chủ động chuyển đổi mô hình quản trị theo tinh thần Nghị quyết số 14/2005/NQ-CP của Chính phủ về đổi mới căn bản toàn diện giáo dục đại học. Cơ cấu giảng viên trẻ hóa mang lại sự năng động và khả năng thích ứng công nghệ cao, nhưng đồng thời tạo ra khoảng trống về kinh nghiệm thực tế tại doanh nghiệp và năng lực công bố nghiên cứu quốc tế. So sánh với các nghiên cứu của Trần Sửu về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp trong toàn cầu hóa, việc thiếu hụt đội ngũ chuyên gia đầu ngành có học vị Tiến sĩ và học hàm Giáo sư, Phó Giáo sư đang là điểm nghẽn làm suy giảm sức cạnh tranh tương đối của các trường công lập.

Để trực quan hóa các kết quả nghiên cứu, dữ liệu biến động quy mô và độ tuổi có thể được thể hiện qua biểu đồ cột chồng kết hợp đường xu hướng tăng trưởng tỷ lệ giảng viên dưới 35 tuổi qua các năm 2008, 2009 và 2010. Bảng ma trận đối sánh 4 chỉ tiêu trọng số (Quy mô 0,1; Cơ cấu 0,3; Năng lực 0,4; Hiệu suất 0,2) cho phép minh họa sinh động mức điểm sức cạnh tranh tuyệt đối giữa 3 trường đại học tại Hà Nội với Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, giúp các nhà quản lý nhận diện chính xác lợi thế và hạn chế cạnh tranh của đơn vị mình.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả khảo sát và phân tích dữ liệu, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đội ngũ giảng viên Quản trị nhân lực:

Thứ nhất, hoàn thiện quy hoạch và chuẩn hóa tuyển dụng giảng viên. Ban Giám hiệu cùng Phòng Tổ chức Cán bộ cần xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn tuyển dụng nghiêm ngặt theo chuẩn chức danh của Bộ Giáo dục và Đào tạo. Mục tiêu đến năm 2015 đạt 100% giảng viên mới được tuyển dụng đúng chuyên ngành Quản trị nhân lực, đồng thời điều chỉnh tỷ lệ tuyển dụng giảng viên nam đạt tối thiểu 30% đến 35% nhằm cân bằng cơ cấu giới tính.

Thứ hai, đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo phát triển chuyên môn. Khoa Quản trị nhân lực chủ trì thiết lập lộ trình học tập bắt buộc, áp dụng phương pháp nghiên cứu tình huống và mô phỏng thực tế. Mục tiêu đến năm 2015 nâng tỷ lệ giảng viên đạt trình độ Tiến sĩ lên trên 35% và đạt 50% vào năm 2020 thông qua chính sách hỗ trợ 100% kinh phí đào tạo sau đại học trong và ngoài nước.

Thứ ba, cải cách cơ chế đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Hội đồng trường và Ban Giám hiệu cần tái cơ cấu quỹ lương thưởng dựa trên hiệu quả công việc KPI, áp dụng mức thưởng tối thiểu 15 triệu đồng cho mỗi bài báo khoa học đăng trên tạp chí chuyên ngành uy tín từ nay đến năm 2015. Bên cạnh đó, kiến tạo môi trường làm việc học thuật dân chủ, tạo cơ hội thăng tiến minh bạch để thu hút nhân tài.

Thứ tư, đẩy mạnh liên kết thực tiễn doanh nghiệp và đối sánh chất lượng. Ban chủ nhiệm Khoa cần ký kết thỏa thuận hợp tác với tối thiểu 15 doanh nghiệp lớn trước năm 2015, quy định định mức bắt buộc mỗi giảng viên chuyên ngành phải hoàn thành ít nhất 40 giờ thực tế hoặc tư vấn doanh nghiệp mỗi năm để cập nhật kiến thức quản trị hiện đại.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

Thứ nhất, Ban Giám hiệu và Phòng Tổ chức Cán bộ tại các trường đại học công lập: Ứng dụng mô hình hệ tham số trọng số 4 thành phần để đánh giá toàn diện năng lực cạnh tranh của đội ngũ giảng viên, từ đó xây dựng chiến lược phát triển nhân sự trung và dài hạn giai đoạn 2015 - 2020.

Thứ hai, Ban chủ nhiệm Khoa và Trưởng Bộ môn Quản trị nhân lực: Sử dụng các tiêu chuẩn năng lực về kiến thức, kỹ năng và phẩm chất để thiết kế chương trình bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm, đồng thời phân bổ giờ giảng dạy và nghiên cứu khoa học hợp lý cho từng giảng viên.

Thứ ba, Giảng viên và Nghiên cứu sinh ngành Quản trị nhân lực: Khai thác khung lý thuyết VRIO, chuỗi giá trị và phương pháp chuẩn đối sánh để phục vụ hoạt động giảng dạy, cũng như mở rộng các hướng nghiên cứu học thuật chuyên sâu về quản trị nguồn nhân lực trong khu vực công.

Thứ tư, Các nhà hoạch định chính sách tại Bộ Giáo dục và Đào tạo cùng Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội: Tham khảo số liệu thực chứng về tỷ lệ giảng viên trẻ (chiếm 60% đến 76%) và sự mất cân đối giới tính (nữ chiếm tới 80%) để xây dựng quy chuẩn chức danh và ban hành chính sách đãi ngộ nhà giáo phù hợp với tiến trình hội nhập quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

Năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực giảng viên được lượng hóa bằng công thức nào? Luận văn xác định sức cạnh tranh tuyệt đối bằng tổng tích số giữa điểm trung bình của từng tham số khảo sát với hệ số trọng số tương ứng. Trong đó, 4 trọng số được xác lập gồm: Quy mô chiếm 0,1; Cơ cấu chiếm 0,3; Năng lực chất lượng chiếm 0,4; Hiệu suất sử dụng chiếm 0,2.

Tại sao quan điểm của Ban lãnh đạo lại có mức độ tác động cao nhất với 4,64/5 điểm? Ban lãnh đạo là chủ thể trực tiếp định hình chiến lược phát triển, ban hành quy chế tuyển dụng và phê duyệt ngân sách đào tạo bồi dưỡng. Thực tế tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân cho thấy sự chỉ đạo quyết liệt từ lãnh đạo giúp tỷ lệ giảng viên trẻ học nâng cao trình độ đạt bước đột phá trong giai đoạn 2008 - 2010.

Thực trạng cơ cấu độ tuổi của giảng viên ngành Quản trị nhân lực có điểm gì nổi bật? Cơ cấu độ tuổi có xu hướng trẻ hóa rất nhanh. Tại Trường Đại học Lao động - Xã hội, tỷ lệ giảng viên dưới 35 tuổi năm 2010 chiếm tới 76%, trong khi tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân tỷ lệ này tăng từ 42,23% năm 2008 lên 60% năm 2010, tạo ra lợi thế về sự năng động nhưng đặt ra thách thức về độ sâu kinh nghiệm chuyên môn.

Quy mô mẫu khảo sát 99 phiếu hợp lệ tại Hà Nội có đảm bảo tính đại diện khoa học không? Mẫu khảo sát được chọn theo phương pháp phân tầng đại diện đầy đủ 3 nhóm chủ thể gồm cán bộ quản lý (5 người mỗi trường), giảng viên chuyên ngành (10 người mỗi trường) và sinh viên (20 người mỗi trường) tại 3 trường đại học lớn nhất đào tạo ngành Quản trị nhân lực tại Hà Nội, đạt tỷ lệ phản hồi hợp lệ 94,28%.

Khung phân tích VRIO được áp dụng như thế nào trong nghiên cứu nhân sự giảng viên? Khung VRIO của Wright đánh giá nguồn nhân lực giảng viên dựa trên 4 thuộc tính: Giá trị mang lại cho chất lượng đào tạo, Sự khan hiếm của chuyên gia đầu ngành, Tính khó bị sao chép về tri thức tích lũy, và Mức độ tổ chức khai thác hiệu quả thông qua cơ chế quản trị của nhà trường.

Kết luận

Công trình nghiên cứu đã hoàn thành toàn diện các mục tiêu khoa học đề ra thông qua các đóng góp cốt lõi:

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh phi marketing và xây dựng thành công mô hình đánh giá nguồn nhân lực giảng viên đại học gồm 4 nhóm chỉ tiêu với trọng số từ 0,1 đến 0,4.
  • Cung cấp bức tranh thực chứng sâu sắc về sự phát triển quy mô (tăng 15,38% đến 62,5%) và các điểm nghẽn cơ cấu giới tính (nữ chiếm 62% đến 80%) tại các trường đại học công lập lớn ở Hà Nội giai đoạn 2008 - 2010.
  • Chứng minh vai trò quyết định của các yếu tố quản trị nội bộ, đặc biệt là quan điểm ban lãnh đạo và chiến lược phát triển nhà trường (cùng đạt điểm ảnh hưởng 4,64/5).
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp hành động đồng bộ từ quy hoạch tuyển dụng, đổi mới đào tạo, cải cách chế độ đãi ngộ đến gắn kết doanh nghiệp cho giai đoạn đến năm 2015 và tầm nhìn 2020.
  • Xác lập phương pháp luận chuẩn đối sánh có khả năng nhân rộng cho các nghiên cứu đánh giá chất lượng nhân sự giáo dục đại học trên cả nước.

Các trường đại học công lập cần nhanh chóng áp dụng bộ tiêu chí đánh giá và triển khai các giải pháp chuẩn hóa nhân sự trước năm 2015 nhằm chủ động đón đầu làn sóng cạnh tranh quốc tế trong giáo dục đại học.