Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Hữu Thường (Lớp K46A4, Khoa Quản trị doanh nghiệp – Bộ môn Quản trị chiến lược doanh nghiệp thương mại, Trường Đại học Thương mại, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Thị Bích Loan) tập trung giải quyết vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh tại một doanh nghiệp thương mại quy mô nhỏ trong bối cảnh nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Về bối cảnh thực tiễn, sau khi thành lập vào ngày 28/12/2009, Công ty TNHH Hải Hải Tuấn bước đầu khẳng định được vị trí và từng bước mở rộng thị phần trong lĩnh vực phân phối bán buôn, bán lẻ sản phẩm thuốc lá. Tuy nhiên, mức độ cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt với sự hiện diện của nhiều đối thủ cạnh tranh lớn và lâu năm trên địa bàn. Trong khi đó, doanh nghiệp gặp phải nhiều giới hạn về tiềm lực tài chính, cơ sở vật chất, chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả vận hành các công cụ cạnh tranh. Khâu quản trị chi phí chưa tối ưu cùng sự thiếu hụt nhân sự nghiên cứu thị trường chuyên trách đã làm giảm hiệu quả kinh doanh so với tiềm năng.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của khóa luận là phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Hải Hải Tuấn, đánh giá những kết quả đạt được, chỉ rõ hạn chế cùng nguyên nhân, từ đó đề xuất định hướng và hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định gồm ba nội dung chính:

  1. Hệ thống hóa những cơ sở lý luận chung về năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại.
  2. Khảo sát các điều kiện nguồn lực, hoạt động kinh doanh, phân tích các nhân tố môi trường và công cụ cạnh tranh để làm rõ thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Hải Hải Tuấn giai đoạn 2011–2013, chỉ rõ điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân.
  3. Xác định phương hướng, mục tiêu và đề xuất các nhóm giải pháp, kiến nghị cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty đến năm 2018.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Hải Hải Tuấn.
  • Phạm vi nội dung: Nghiên cứu tập trung vào năng lực cạnh tranh đối với mặt hàng kinh doanh chính là sản phẩm thuốc lá các loại.
  • Phạm vi không gian: Địa bàn thành phố Hà Nội và một số tỉnh lân cận.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu khảo sát thực tế và dữ liệu tài chính được thu thập trong 3 năm (2011–2013); các giải pháp và mục tiêu định hướng cho giai đoạn 2015–2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng khung lý thuyết dựa trên các quan điểm học thuật kinh điển và hiện đại về cạnh tranh thương mại:

  • Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh: Khóa luận tiếp cận lý thuyết cạnh tranh của Các Mác (quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân và hình thành giá cả thị trường), lý thuyết của Michael Porter (bản chất cạnh tranh là giành giật thị phần và tìm kiếm lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành), cùng các định nghĩa của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) và Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM).
  • Khung mô hình phân tích: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (1999) gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, đối thủ tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung ứng và sản phẩm thay thế.
  • Hệ thống công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại: Phân tích 4 công cụ chính gồm giá cả (chính sách giá thấp, giá cao, giá phân biệt, bán phá giá), chất lượng và đặc tính sản phẩm, hệ thống kênh phân phối (đại lý, bán buôn, bán lẻ), cùng các công cụ bổ trợ như dịch vụ sau bán hàng và phương thức thanh toán.
  • Hệ thống tiêu chí đánh giá định lượng: Thị phần (thị phần tuyệt đối và thị phần tương đối), lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận (tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu, tỷ suất lợi nhuận theo vốn kinh doanh), chi phí và tỷ suất chi phí kinh doanh trên doanh thu.
  • Khung nhân tố ảnh hưởng: Nhóm nhân tố môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, khoa học - công nghệ, văn hóa - xã hội), nhóm nhân tố môi trường ngành và nhóm nguồn lực nội bộ (tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất kỹ thuật, văn hóa doanh nghiệp).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu thu thập:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu nội bộ thu thập từ Phòng Kế toán và Phòng Kinh doanh của công ty (báo cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2011–2013, cơ cấu nguồn vốn, danh mục sản phẩm, bảng giá và website doanh nghiệp). Dữ liệu bên ngoài trích xuất từ Tổng cục Thống kê, Báo Kinh tế Việt Nam và các văn bản pháp luật điều chỉnh ngành (Nghị định 119/2007/NĐ-CP, Nghị định 67/2013/NĐ-CP).
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi đối với toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty và bảng hỏi đối với khách hàng (đại lý, cửa hàng tạp hóa). Đồng thời, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu trực tiếp cán bộ quản lý gồm bà Đoàn Thùy Linh (Giám đốc công ty) và ông Bùi Huy Toàn (Trưởng phòng Kinh doanh) nhằm làm rõ những khó khăn, cơ hội và thực trạng hoạt động điều hành cạnh tranh.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh tương đối - tuyệt đối, phân tích cơ cấu tỷ trọng và tổng hợp dữ liệu định lượng.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Những vấn đề lý luận về khả năng cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và các tiêu chí đo lường sức cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại. Tác giả phân định rõ các chính sách định giá trong cạnh tranh, cấu trúc mạng lưới kênh phân phối đa cấp độ và vai trò của dịch vụ bổ trợ. Chương này xác lập các công thức toán học tính toán chỉ tiêu thị phần tuyệt đối ($M_{dn}/M \times 100%$), thị phần tương đối ($M_{dn}/M_đ \times 100%$), tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, tỷ suất lợi nhuận trên vốn và tỷ suất chi phí ($F/M \times 100%$). Đồng thời, chương 1 phân tích chi tiết tác động của 4 yếu tố vĩ mô và 5 lực lượng cạnh tranh ngành theo mô hình Michael Porter, tạo tiền đề làm khung tham chiếu cho việc đánh giá thực tế tại doanh nghiệp ở chương tiếp theo.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Hải Hải Tuấn

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty TNHH Hải Hải Tuấn (trụ sở chính tại Chợ Quang, Thanh Liệt, Hà Nội, đăng ký kinh doanh bán buôn, bán lẻ thuốc lá). Bộ máy tổ chức của công ty gồm Giám đốc điều hành trực tiếp 4 bộ phận: Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Kinh doanh, Phòng Kế hoạch và Bộ phận Dự trữ - Cung ứng.

Dựa trên số liệu thu thập giai đoạn 2011–2013, tác giả phân tích thực trạng các nguồn lực nội bộ và năng lực cạnh tranh qua từng tiêu chí cụ thể:

Bảng 1: Cơ cấu trình độ lao động của Công ty TNHH Hải Hải Tuấn giai đoạn 2011–2013

Trình độ chuyên môn Năm 2011 (Người) Tỷ trọng (%) Năm 2012 (Người) Tỷ trọng (%) Năm 2013 (Người) Tỷ trọng (%)
Đại học 1 12,50 3 27,27 8 47,60
Cao đẳng 0 0,00 1 9,10 1 5,90
Trung cấp 3 37,50 3 27,27 2 11,76
Lao động khác 4 50,00 4 36,36 6 34,74
Tổng cộng 8 100,00 11 100,00 17 100,00

Về cơ sở vật chất, công ty trang bị 1 máy fax, 7 máy vi tính (xuất xứ Nhật Bản), 2 xe ô tô tải (Hàn Quốc) và 2 xe máy (Nhật Bản) phục vụ giao nhận hàng hóa. Về tình hình tài chính, tổng tài sản năm 2012 tăng 3,36% (tương ứng 170 triệu đồng) so với năm 2011; năm 2013 tăng 7,6% (tương ứng 397 triệu đồng) so với năm 2012. Nguồn vốn chủ sở hữu có xu hướng tăng nhanh hơn nợ phải trả.

Khảo sát nhân viên về môi trường bên ngoài cho thấy: 70% đánh giá môi trường kinh tế ảnh hưởng nhiều (do biến động giá xăng dầu làm tăng chi phí vận tải); 50% nhận định môi trường chính trị - pháp luật ảnh hưởng lớn (do các quy định siết chặt tiêu thụ thuốc lá tại Nghị định 67/2013/NĐ-CP); 90% đánh giá nhà cung ứng có ảnh hưởng rất lớn (công ty phụ thuộc chủ yếu vào Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam và Công ty Thuốc lá Sài Gòn); 100% đánh giá sức ép từ đối thủ cạnh tranh trực tiếp là rất lớn.

Bảng 2: So sánh giá bán một số sản phẩm chính với đối thủ cạnh tranh (Đơn vị tính: Đồng/cây, 1 cây = 10 bao)

Sản phẩm Công ty TNHH Hải Hải Tuấn Công ty TNHH TM Giang Anh Công ty TNHH TM Khacato Công ty TMQT Tuấn Phát
Vinataba 155.000 157.000 156.000 156.000
Marlboro Red 210.000 213.000 212.000 211.000
Thăng Long 90.000 92.000 91.000 91.000

Về kênh phân phối, công ty vận hành hai cấp độ kênh:

  • Kênh loại 1 (Công ty $\rightarrow$ Cửa hàng tạp hóa $\rightarrow$ Người tiêu dùng cuối cùng): đóng góp 25% tổng doanh thu.
  • Kênh loại 2 (Công ty $\rightarrow$ Đại lý bán buôn, bán lẻ $\rightarrow$ Cửa hàng $\rightarrow$ Người tiêu dùng cuối cùng): đóng góp 75% tổng doanh thu.

Bảng 3: So sánh thị phần của Hải Hải Tuấn với ba đối thủ cạnh tranh chính (%)

Doanh nghiệp Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Công ty TNHH Hải Hải Tuấn 20% 22% 24%
Công ty TNHH TM Giang Anh 30% 29% 30%
Công ty TNHH Thương mại Khacato 25% 24% 23%
Công ty Thương mại quốc tế Tuấn Phát 25% 25% 24%

Bảng 4: Các chỉ tiêu tài chính và hiệu quả chi phí giai đoạn 2011–2013

Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 So sánh 2012/2011 So sánh 2013/2012
Tỷ suất Lợi nhuận / Doanh thu (%) 4,38 4,46 5,00 +0,08% +0,54%
Tỷ suất Lợi nhuận / Chi phí (%) 4,58 4,67 5,25 +0,09% +0,58%
Tỷ suất Chi phí / Doanh thu (%) 95,62 95,53 95,00 -0,09% -0,53%

Đánh giá tổng hợp cho thấy:

  • Điểm mạnh: Duy trì hệ thống đại lý trung thành, doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng đều qua các năm, tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học tăng nhanh, quan hệ tốt với nhà cung cấp lớn, giá bán cạnh tranh.
  • Điểm yếu: Chưa tiếp cận trực tiếp khách hàng cá nhân; chưa có bộ phận chuyên trách nghiên cứu thị trường và đối thủ; quy mô vốn nhỏ hạn chế việc mở rộng thị trường; tình trạng nợ đọng do khách hàng thanh toán chậm; nhân sự phải kiêm nhiệm nhiều nghiệp vụ.

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Hải Hải Tuấn

Trên cơ sở dự báo môi trường kinh doanh và cơ hội từ việc giảm lãi suất điều hành (trần lãi suất cho vay giảm xuống 8–9%), công ty xác lập phương hướng và mục tiêu phát triển giai đoạn 2015–2018.

Bảng 5: Mục tiêu kế hoạch kinh doanh của Công ty TNHH Hải Hải Tuấn giai đoạn 2015–2018

Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Tổng doanh thu (Nghìn đồng) 17.000 - - -
Lợi nhuận trước thuế (Nghìn đồng) 845.000 - - -
Nộp ngân sách (Nghìn đồng) 211,75 235,00 245,00 -
Lợi nhuận sau thuế (Nghìn đồng) 633,25 705,00 735,00 -
Quy mô lao động (Người) 20 23 26 28

Khóa luận đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Đẩy mạnh công tác điều tra, nghiên cứu thị trường: Thành lập bộ phận R&D độc lập thay vì giao khoán cho Phòng Kinh doanh nhằm theo dõi sát động thái của đối thủ và thị hiếu tiêu dùng.
  2. Tiết kiệm chi phí hạ giá thành sản phẩm: Trực tiếp nhập hàng từ nhà sản xuất, hạn chế các tầng trung gian; tinh gọn quy trình làm việc để giảm chi phí quản lý; kiểm soát định mức hao hụt và nhiên liệu giao hàng.
  3. Xây dựng chính sách giá linh hoạt: Thực hiện chiết khấu phần trăm theo bậc số lượng cho các đơn hàng lớn (trên 500 cây thuốc); duy trì cam kết ổn định mức giá tối thiểu 6 tháng đối với các đại lý ký hợp đồng phân phối dài hạn; linh hoạt giãn thời hạn thanh toán cho khách hàng truyền thống.
  4. Tăng cường huy động vốn và đẩy nhanh thu hồi công nợ: Đa dạng hóa các kênh huy động vốn ngắn hạn; áp dụng chế tài kiểm soát công nợ chặt chẽ để đảm bảo vòng quay vốn lưu động.
  5. Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Bố trí công việc đúng chuyên môn đào tạo; xây dựng chế độ thưởng theo doanh số bán hàng kết hợp chính sách đãi ngộ phi tài chính (tham quan, giao lưu văn hóa) để giữ chân nhân sự có kinh nghiệm.

Đồng thời, khóa luận đưa ra 4 kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước: (1) Hỗ trợ tiếp cận vốn vay ngân hàng với mức lãi suất ưu đãi cho doanh nghiệp vừa và nhỏ; (2) Hoàn thiện mạng lưới đào tạo nghề chất lượng cao; (3) Tạo lập môi trường kinh doanh minh bạch, bình đẳng; (4) Tăng cường các biện pháp kiểm soát biên mậu nhằm hạn chế nhập lậu thuốc lá đi đôi với hoàn thiện chính sách thuế.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể gắn liền với dữ liệu thực nghiệm tại doanh nghiệp:

  • Lượng hóa đầy đủ sự chuyển biến về năng lực cạnh tranh của công ty: Thị phần tăng liên tục từ 20% (năm 2011) lên 22% (năm 2012) và đạt 24% (năm 2013), thu hẹp khoảng cách với doanh nghiệp đứng đầu địa bàn là Công ty TNHH TM Giang Anh (30%).
  • Chứng minh sự cải thiện trong cơ cấu nguồn nhân lực: Tỷ trọng lao động trình độ đại học tăng từ 12,5% (năm 2011) lên 47,6% (năm 2013); hiệu quả sử dụng chi phí có chuyển biến tích cực khi tỷ suất chi phí trên doanh thu giảm từ 95,62% xuống 95,00%, kéo theo tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng từ 4,38% lên 5,00%.
  • Hệ thống hóa các đề xuất giải pháp có tính khả thi đối với doanh nghiệp thương mại quy mô nhỏ: Đề xuất mô hình tổ chức bộ phận R&D chuyên trách, phương thức chiết khấu khối lượng cho đơn hàng trên 500 cây thuốc và cơ chế bảo đảm giá trong 6 tháng.

So sánh với các nghiên cứu tiền nhiệm được tác giả tổng quan trong văn bản:

  • So với khóa luận của Cao Thị Phương Thảo (2013) tại Công ty CP Vật liệu xây dựng Thụy Việt: Khóa luận này kế thừa khung phân tích năng lực tài chính và nhân sự, nhưng đi sâu hơn vào việc khảo sát định lượng sức ép 5 lực lượng cạnh tranh và cấu trúc kênh phân phối đặc thù của ngành hàng tiêu dùng có điều kiện.
  • So với khóa luận của Nguyễn Quang Phi (2013) tại Công ty CP Xây dựng công trình thủy Hà Nội: Công trình của Nguyễn Hữu Thường không chỉ phân tích các chỉ số tài chính (thị phần, lợi nhuận, chi phí) mà còn thiết kế bảng hỏi khảo sát chi tiết ý kiến cán bộ nhân viên và khách hàng, cung cấp số liệu thực tế về nhận định giá cả và dịch vụ giao hàng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn gắn liền với điều kiện thực hiện:

  • Giới hạn về phạm vi thời gian: Chuỗi dữ liệu phân tích chỉ tập trung trong giai đoạn 2011–2013, chưa phản ánh được biến động của thị trường trong các chu kỳ kinh tế tiếp theo.
  • Giới hạn về phạm vi ngành hàng và địa bàn: Đối tượng nghiên cứu giới hạn ở sản phẩm thuốc lá trên thị trường Hà Nội và một số vùng phụ cận, vốn là mặt hàng chịu sự kiểm soát đặc thù của Nhà nước về thuế và quảng cáo, do đó một số giải pháp tiếp thị chưa thể khái quát hóa cho toàn bộ các ngành thương mại tiêu dùng thông thường.
  • Hướng nghiên cứu mở rộng: Bổ sung khảo sát mẫu rộng hơn đối với hành vi của người tiêu dùng trực tiếp, đồng thời nghiên cứu tác động của các nền tảng công nghệ số và ứng dụng quản lý kho vận chuyên sâu đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phân phối vừa và nhỏ.

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược doanh nghiệp thương mại: Tham khảo phương pháp xây dựng khung lý thuyết cạnh tranh theo mô hình Porter, cách thức thiết kế bảng hỏi điều tra sơ cấp và kỹ năng phân tích các báo cáo tài chính nội bộ.
  • Nhà quản trị các doanh nghiệp thương mại, phân phối bán buôn bán lẻ quy mô nhỏ: Tham khảo quy trình đánh giá thị phần tương đối, kinh nghiệm xây dựng chính sách giá chiết khấu linh hoạt và phương thức quản lý kênh phân phối hai cấp độ nhằm nâng cao hiệu quả vận hành.

Câu hỏi thường gặp

  1. Doanh thu của Công ty TNHH Hải Hải Tuấn phụ thuộc vào những kênh phân phối nào và tỷ trọng của từng kênh ra sao?
    Doanh nghiệp vận hành 2 kênh phân phối chính: Kênh loại 1 (bán lẻ cho các cửa hàng tạp hóa) đóng góp 25% tổng doanh thu; Kênh loại 2 (bán buôn cho các đại lý trung gian rồi chuyển tiếp đến cửa hàng và người tiêu dùng) đóng vai trò chủ đạo, đóng góp 75% tổng doanh thu.

  2. Thị phần của Công ty TNHH Hải Hải Tuấn biến động như thế nào so với các đối thủ chính giai đoạn 2011–2013?
    Thị phần của công ty tăng trưởng đều đặn từ 20% (năm 2011) lên 22% (năm 2012) và đạt 24% (năm 2013). Trong cùng giai đoạn, thị phần của Công ty TM Khacato giảm từ 25% xuống 23%, Công ty TMQT Tuấn Phát giảm từ 25% xuống 24%, còn Công ty TNHH TM Giang Anh duy trì vị trí dẫn đầu ở mức 29–30%.

  3. Chính sách giá của công ty có ưu thế gì khi so sánh với đối thủ cạnh tranh trên thị trường Hà Nội?
    Công ty áp dụng chiến lược định giá cạnh tranh thấp hơn đối thủ từ 1.000 đến 3.000 đồng trên mỗi cây thuốc. Cụ thể: giá Vinataba của Hải Hải Tuấn là 155.000 đồng/cây (đối thủ từ 156.000 – 157.000 đồng), Marlboro Red là 210.000 đồng/cây (đối thủ từ 211.000 – 213.000 đồng), và Thăng Long là 90.000 đồng/cây (đối thủ từ 91.000 – 92.000 đồng).

  4. Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của công ty thay đổi như thế nào trong 3 năm khảo sát?
    Quy mô nhân sự tăng từ 8 người (năm 2011) lên 11 người (năm 2012) và 17 người (năm 2013). Trong đó, lao động có trình độ đại học tăng từ 1 người (chiếm 12,50%) lên 8 người (chiếm 47,60%), phản ánh nỗ lực chuẩn hóa trình độ chuyên môn của công ty.

  5. Những yếu kém lớn nhất trong quản trị nội bộ được tác giả chỉ ra tại doanh nghiệp là gì?
    Doanh nghiệp chưa có bộ phận R&D chuyên trách nghiên cứu thị trường; 70% nhân viên đánh giá hiệu quả quản lý chi phí còn thấp; khách hàng thường xuyên chậm thanh toán tiền hàng gây đọng vốn; quy mô nhân sự mỏng dẫn đến tình trạng một người phải kiêm nhiệm nhiều nghiệp vụ ngoài chuyên môn.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Hữu Thường đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và vận dụng phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty TNHH Hải Hải Tuấn giai đoạn 2011–2013. Tác giả đã kết hợp phương pháp phân tích tài chính với điều tra sơ cấp để chỉ rõ sự gia tăng thị phần, cơ cấu lao động cũng như các điểm nghẽn trong quản trị chi phí và mạng lưới phân phối. Hệ thống giải pháp về nghiên cứu thị trường, chính sách giá chiết khấu và tinh giản bộ máy cung cấp cơ sở thực tiễn giúp doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh trong ngành thương mại phân phối.