Đề tài: Nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân sự tại Vietinbank - CN Đông Sài Gòn

Nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại VietinBank Đông Sài Gòn. Bài viết phân tích các giải pháp tối ưu quy trình tuyển dụng nhân sự, thu hút ứng viên tiềm năng.

• Tác giả: Nguyễn Cao Kỳ Duyên
• Người hướng dẫn: TS. Đặng Trương Thanh Nhàn
• Trường học: Trường Đại học Ngân hàng Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị nhân sự
• Đề tài: Nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân sự tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (Vietinbank) - Chi nhánh Đông Sài Gòn
• Loại tài liệu: Báo cáo thực tập
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• NHẬN XÉT VÀ XÁC NHẬN CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
• PHIẾU CHẤM ĐIỂM BÁO CÁO THỰC TẬP
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH VÀ SƠ ĐỒ
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - VIETINBANK - CHI NHÁNH ĐÔNG SÀI GÒN
• 1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 1.2. Cơ cấu tổ chức
• 1.3. Quản trị nhân sự
• 1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Đông Sài Gòn
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TRONG NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÔNG SÀI GÒN
• 2.1. Cơ sở lý thuyết hoạt động tuyển dụng nhân sự
• 2.1.1. Khái niệm tuyển dụng nhân sự
• 2.1.2. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự đối với tổ chức, doanh nghiệp
• 2.1.3. Nguồn tuyển dụng
• 2.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới quá trình tuyển dụng nhân sự
• 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Ngân hàng VietinBank - Chi nhánh Đông Sài Gòn
• 2.2.1. Tình hình tuyển dụng của Ngân hàng VietinBank ĐSG trong những năm gần đây
• 2.2.2. Nguyên tắc tuyển dụng
• 2.2.3. Hình thức tuyển dụng
• 2.2.4. Nguồn tuyển dụng
• 2.2.5. Quy trình tuyển dụng
• 2.2.6. Kết quả tuyển dụng tại Ngân hàng VietinBank Chi nhánh Đông Sài Gòn tính đến năm 2022
• 2.2.6.1. Cơ cấu giới tính
• 2.2.6.2. Cơ cấu trình độ
• 2.2.6.3. Cơ cấu bố trí theo các phòng ban
• 2.3. Đánh giá chung công tác tuyển dụng tại Ngân hàng VietinBank - Chi nhánh Đông Sài Gòn
• 2.3.1. Nhược điểm còn tồn đọng trong quy trình tuyển dụng
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG CHI NHÁNH ĐÔNG SÀI GÒN
• 3.1. Chiến lược và định hướng tuyển dụng nhân sự trong tương lai của Chi nhánh
• 3.2. Tận dụng nhân viên của Chi nhánh như nhà tuyển dụng / Xây dựng sự gắn kết giữa hai nguồn tuyển ứng viên
• 3.3. Hợp lý hóa cách thức phỏng vấn / Nâng cao chất lượng đội ngũ phụ trách tuyển dụng
• 3.4. Tiếp cận trực tiếp với ứng viên / Xác định nguồn tuyển dụng

Tóm tắt

I. Toàn cảnh công tác tuyển dụng nhân sự Vietinbank Đông Sài Gòn

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành tài chính, công tác tuyển dụng nhân sự giữ vai trò quyết định đến sự thành bại của một tổ chức. Đối với Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank) - Chi nhánh Đông Sài Gòn, việc xây dựng một đội ngũ nhân sự chất lượng cao không chỉ là mục tiêu mà còn là yếu tố then chốt để duy trì vị thế và thúc đẩy tăng trưởng. Hoạt động này đòi hỏi sự đầu tư bài bản vào quy trình, chính sách và chiến lược nhằm thu hút, sàng lọc và giữ chân những cá nhân tài năng nhất, phù hợp với văn hóa và định hướng phát triển của ngân hàng.

1.1. Tầm quan trọng của tuyển dụng trong ngành ngân hàng

Tuyển dụng nhân sự là tiền đề cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Một quy trình tuyển dụng nhân sự hiệu quả giúp tổ chức tìm được những cá nhân không chỉ giỏi chuyên môn mà còn phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Vietinbank. Trong lĩnh vực ngân hàng, nơi yếu tố con người tác động trực tiếp đến chất lượng dịch vụ và niềm tin của khách hàng, tầm quan trọng của tuyển dụng lại càng được nhấn mạnh. Việc tuyển đúng người giúp giảm thiểu chi phí tuyển dụng và đào tạo lại, nâng cao năng suất lao động và tạo ra một tập thể gắn kết. Theo báo cáo thực tập của Nguyễn Cao Kỳ Duyên (2023), "sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp không thể xảy ra nếu thiếu yếu tố con người". Điều này khẳng định vai trò cốt lõi của việc thu hút nhân tài ngành ngân hàng để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.2. Môi trường và chính sách nhân sự tại Vietinbank

Vietinbank, và cụ thể là Chi nhánh Đông Sài Gòn, đã xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp cùng chính sách nhân sự Vietinbank hấp dẫn. Ngân hàng chú trọng vào việc tạo ra cơ chế lương thưởng cạnh tranh, gắn liền với kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI, tạo động lực cho nhân viên. Bên cạnh đó, các chế độ đãi ngộ vượt trội như chính sách cho vay ưu đãi mua nhà, xe và các chương trình đào tạo phát triển toàn diện là những yếu tố quan trọng giúp xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng vững mạnh. Vietinbank là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam có Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực, cho thấy sự đầu tư nghiêm túc vào việc bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ, từ đó tạo ra sức hút lớn đối với các nguồn ứng viên chất lượng.

II. Thách thức chính trong công tác tuyển dụng tại Vietinbank DSG

Mặc dù đạt được nhiều thành tựu, công tác tuyển dụng tại Vietinbank Chi nhánh Đông Sài Gòn vẫn đối mặt với không ít thách thức. Các yếu tố từ môi trường bên ngoài như sự cạnh tranh gay gắt về nhân lực, sự thay đổi của công nghệ, cho đến các vấn đề nội tại như quy trình chưa được tối ưu hoàn toàn, đều tạo ra những rào cản nhất định. Việc nhận diện và phân tích chính xác những thách thức này là bước đầu tiên để đề ra các giải pháp cải tiến phù hợp, nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đảm bảo nguồn nhân lực ổn định cho tương lai.

2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng nhân sự

Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng tác động đến hiệu quả của Vietinbank. Về môi trường bên ngoài, sự cạnh tranh từ các ngân hàng đối thủ trong việc thu hút nhân tài ngành ngân hàng ngày càng gay gắt, đòi hỏi Vietinbank phải liên tục đổi mới chính sách đãi ngộ. Sự phát triển của công nghệ tuyển dụng (HR Tech) cũng tạo áp lực phải thay đổi phương thức tiếp cận ứng viên. Về môi trường bên trong, hình ảnh và thương hiệu nhà tuyển dụng của Vietinbank, dù mạnh, vẫn cần được quảng bá rộng rãi hơn. Bên cạnh đó, kế hoạch hóa nhân lực và chính sách tuyển dụng nội bộ đôi khi tạo ra sự trì trệ, hạn chế việc tiếp cận những luồng gió mới từ các ứng viên bên ngoài. Những yếu tố này đòi hỏi bộ phận nhân sự phải linh hoạt và có tầm nhìn chiến lược để ứng phó.

2.2. Nhược điểm còn tồn đọng trong hoạt động tuyển dụng

Báo cáo thực tế tại Chi nhánh Đông Sài Gòn chỉ ra một số nhược điểm cần khắc phục. Thứ nhất, quy trình sàng lọc hồ sơ ứng viên đôi khi còn phụ thuộc vào các phương pháp truyền thống, có thể bỏ lỡ những ứng viên tiềm năng không có hồ sơ ấn tượng nhưng lại sở hữu kỹ năng phù hợp. Thứ hai, việc quá ưu tiên nguồn tuyển dụng nội bộ có thể dẫn đến tình trạng thiếu ý tưởng sáng tạo và góc nhìn mới mẻ. Tài liệu nghiên cứu cho thấy, "tuyển dụng nội bộ liên tục có thể dẫn đến một nền văn hóa trì trệ". Cuối cùng, yêu cầu về trình độ học vấn đôi khi còn cứng nhắc đối với một số vị trí không đòi hỏi chuyên môn quá cao, làm hạn chế nguồn ứng viên chất lượng.

III. Giải pháp tối ưu hóa quy trình tuyển dụng nhân sự Vietinbank

Để vượt qua các thách thức hiện hữu, việc tối ưu hóa quy trình tuyển dụng là yêu cầu cấp thiết. Các giải pháp cần tập trung vào việc cải tiến từng khâu, từ sàng lọc, phỏng vấn cho đến việc ứng dụng công nghệ hiện đại. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một quy trình tinh gọn, hiệu quả, có khả năng đánh giá chính xác năng lực ứng viên, đồng thời giảm thiểu thời gian và chi phí tuyển dụng, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho Chi nhánh Đông Sài Gòn trong cuộc chiến giành nhân tài.

3.1. Cải tiến hoạt động sàng lọc hồ sơ và phỏng vấn ứng viên

Hoạt động sàng lọc hồ sơ ứng viên cần được chuẩn hóa bằng các mẫu đánh giá cụ thể cho từng vị trí. Thay vì chỉ dựa vào bằng cấp, cần tập trung vào kinh nghiệm thực tiễn và các kỹ năng mềm. Đối với khâu phỏng vấn và tuyển chọn, cần xây dựng bộ câu hỏi phỏng vấn theo tình huống (situational interview) và theo hành vi (behavioral interview) để khai thác sâu hơn năng lực xử lý vấn đề và sự phù hợp với văn hóa tổ chức. Báo cáo của Nguyễn Cao Kỳ Duyên đề xuất "hợp lý hóa cách thức phỏng vấn" và nâng cao chất lượng đội ngũ tuyển dụng. Việc đào tạo cho các quản lý tuyển dụng về kỹ năng phỏng vấn cũng là một yếu tố quan trọng để đảm bảo tính nhất quán và chuyên nghiệp trong quá trình đánh giá công tác tuyển dụng.

3.2. Ứng dụng công nghệ tuyển dụng HR Tech vào các khâu

Trong kỷ nguyên số, việc tích hợp công nghệ tuyển dụng hay HR Tech là xu hướng tất yếu. Vietinbank có thể sử dụng các phần mềm quản lý ứng viên (Applicant Tracking System - ATS) để tự động hóa việc sàng lọc hồ sơ, tiết kiệm thời gian cho bộ phận nhân sự. Các nền tảng thi tuyển trực tuyến giúp đánh giá năng lực ứng viên một cách khách quan và trên quy mô lớn. Ngoài ra, việc tận dụng mạng xã hội chuyên nghiệp như LinkedIn và các nền tảng tuyển dụng trực tuyến khác không chỉ giúp tiếp cận nguồn ứng viên chất lượng mà còn góp phần quảng bá thương hiệu nhà tuyển dụng một cách hiệu quả, theo kịp xu thế của thị trường lao động hiện đại.

IV. Bí quyết xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng thu hút nhân tài

Một quy trình tuyển dụng nhân sự hiệu quả không chỉ dừng lại ở việc sàng lọc và lựa chọn. Xây dựng một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh mẽ và hấp dẫn là chiến lược dài hạn để chủ động thu hút nhân tài ngành ngân hàng. Điều này bao gồm việc tạo ra một trải nghiệm ứng viên tích cực và xây dựng các chính sách nhân sự Vietinbank thực sự cạnh tranh. Khi ứng viên cảm thấy được tôn trọng và nhìn thấy một lộ trình phát triển rõ ràng, họ sẽ có xu hướng lựa chọn và gắn bó lâu dài với tổ chức.

4.1. Nâng cao trải nghiệm ứng viên trong suốt quá trình tuyển dụng

Nâng cao trải nghiệm ứng viên là một trong những giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng quan trọng nhất. Mỗi điểm chạm với ứng viên, từ thông báo tuyển dụng, email phản hồi, buổi phỏng vấn cho đến thư mời nhận việc hoặc thư cảm ơn, đều cần được thực hiện một cách chuyên nghiệp và tôn trọng. Quy trình nên được minh bạch, rõ ràng về các vòng thi và thời gian phản hồi. Kể cả khi ứng viên không trúng tuyển, một trải nghiệm tích cực cũng sẽ giúp họ giữ ấn tượng tốt về Vietinbank, góp phần lan tỏa hình ảnh một thương hiệu nhà tuyển dụng uy tín và nhân văn. Điều này giúp tạo ra một cộng đồng ứng viên tiềm năng cho các đợt tuyển dụng trong tương lai.

4.2. Xây dựng chính sách nhân sự Vietinbank cạnh tranh và minh bạch

Để thu hút nhân tài ngành ngân hàng, chính sách nhân sự Vietinbank phải mang tính cạnh tranh cao. Điều này không chỉ bao gồm lương, thưởng mà còn là các phúc lợi phi tài chính như môi trường làm việc linh hoạt, cơ hội đào tạo chuyên sâu, và một lộ trình thăng tiến rõ ràng. Theo tài liệu, Vietinbank đã có những chính sách tốt, nhưng cần truyền thông chúng một cách hiệu quả hơn trong các thông báo tuyển dụng. Việc công khai mức lương hoặc khung lương cho từng vị trí cũng là một cách để tăng tính minh bạch, thu hút những ứng viên nghiêm túc và phù hợp ngay từ đầu, giúp tối ưu hóa quy trình tuyển dụng.

V. Kết quả và đánh giá công tác tuyển dụng tại Vietinbank DSG

Việc đánh giá công tác tuyển dụng dựa trên các số liệu cụ thể là cần thiết để đo lường hiệu quả và xác định các lĩnh vực cần cải thiện. Phân tích dữ liệu nhân sự tại Chi nhánh Đông Sài Gòn trong những năm gần đây cung cấp một cái nhìn sâu sắc về cơ cấu lao động, từ đó giúp điều chỉnh chiến lược tuyển dụng cho phù hợp. Các chỉ số hiệu suất chính (KPIs) là công cụ không thể thiếu để quản lý và nâng cao chất lượng của hoạt động quan trọng này.

5.1. Phân tích số liệu nhân sự tuyển dụng giai đoạn 2020 2022

Dựa trên Báo cáo kết quả tuyển dụng của Vietinbank ĐSG, có thể thấy cơ cấu nhân sự tại chi nhánh khá cân bằng. Tính đến năm 2022, chi nhánh có 105 cán bộ, trong đó tỷ lệ nhân sự có trình độ Đại học và Trên đại học chiếm trên 95%, cho thấy chất lượng đầu vào rất cao. Về nguồn tuyển dụng, nguồn nội bộ vẫn chiếm ưu thế (57 người năm 2022 so với 48 người từ nguồn bên ngoài), điều này cho thấy chính sách phát triển nhân sự từ bên trong được chú trọng. Tuy nhiên, sự gia tăng dần của nhân sự từ nguồn bên ngoài qua các năm (từ 40% năm 2020 lên 45,71% năm 2022) cho thấy nỗ lực đa dạng hóa nguồn ứng viên chất lượng của chi nhánh.

5.2. Các chỉ số KPI tuyển dụng và hiệu quả thực tiễn

Để đánh giá công tác tuyển dụng một cách khoa học, việc áp dụng KPI tuyển dụng là rất quan trọng. Các chỉ số cần theo dõi bao gồm: thời gian để lấp đầy vị trí trống (time-to-fill), chất lượng ứng viên sau khi tuyển dụng (quality-of-hire), tỷ lệ ứng viên chấp nhận lời mời làm việc (offer acceptance rate), và chi phí tuyển dụng trên mỗi nhân viên (cost-per-hire). Việc phân tích các chỉ số này sẽ giúp ban lãnh đạo Vietinbank ĐSG nhận diện được các điểm nghẽn trong quy trình tuyển dụng nhân sự, từ đó đưa ra các điều chỉnh kịp thời để nâng cao hiệu suất và đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra.

VI. Định hướng hoàn thiện công tác tuyển dụng trong tương lai

Để duy trì đà phát triển và đối phó với những biến động của thị trường, việc liên tục hoàn thiện công tác tuyển dụng là một định hướng chiến lược. Tương lai của tuyển dụng tại Vietinbank Đông Sài Gòn sẽ tập trung vào việc xây dựng một hệ thống linh hoạt, dựa trên dữ liệu và công nghệ. Điều này không chỉ giúp tìm kiếm những nhân tài phù hợp nhất mà còn tối ưu hóa nguồn lực, đảm bảo sự phát triển bền vững cho ngân hàng trong dài hạn.

6.1. Xây dựng chiến lược tuyển dụng dựa trên phân tích dữ liệu

Một trong những giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng mang tính đột phá là chuyển đổi sang phương pháp tuyển dụng dựa trên dữ liệu (data-driven recruitment). Thay vì quyết định dựa trên cảm tính, bộ phận nhân sự cần phân tích các dữ liệu lịch sử về nguồn tuyển dụng hiệu quả nhất, đặc điểm của các nhân viên xuất sắc, và tỷ lệ nghỉ việc theo từng phòng ban. Từ đó, xây dựng chân dung ứng viên lý tưởng và tập trung nguồn lực vào các kênh tuyển dụng có tỷ lệ chuyển đổi cao nhất. Chiến lược này giúp các quyết định tuyển dụng trở nên khách quan và chính xác hơn, đóng góp trực tiếp vào việc hoàn thiện công tác tuyển dụng.

6.2. Tối ưu hóa chi phí và đa dạng hóa nguồn ứng viên chất lượng

Việc tối ưu hóa chi phí tuyển dụng luôn là một mục tiêu quan trọng. Bằng cách tận dụng các kênh tuyển dụng miễn phí hoặc chi phí thấp như chương trình giới thiệu nhân viên (employee referral), mạng xã hội, và hợp tác với các trường đại học, Vietinbank có thể giảm bớt sự phụ thuộc vào các dịch vụ tuyển dụng đắt đỏ. Đồng thời, việc đa dạng hóa nguồn ứng viên chất lượng bằng cách tiếp cận cả những ứng viên thụ động (passive candidates) – những người không chủ động tìm việc nhưng sẵn sàng đón nhận cơ hội tốt – sẽ mở ra một bể nhân tài rộng lớn hơn. Đây là hướng đi chiến lược để đảm bảo ngân hàng luôn có được những nhân sự tốt nhất trên thị trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và tác động sâu rộng của cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, thị trường tài chính - ngân hàng tại Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt về mọi nguồn lực. Bên cạnh các yếu tố về quy mô vốn, mạng lưới giao dịch và công nghệ, nguồn nhân lực đóng vai trò mang tính quyết định đến năng lực cạnh tranh và sự tồn tại lâu dài của từng tổ chức tín dụng. Ngành ngân hàng có áp lực công việc lớn, yêu cầu tính chuẩn xác cao về chuyên môn và nghiệp vụ, đồng thời đòi hỏi nhân sự phải nhanh chóng thích ứng với mô hình ngân hàng số. Do đó, việc duy trì một đội ngũ nhân sự chất lượng cao, có tính kỷ luật và gắn kết lâu dài là thách thức thường trực đối với các ngân hàng thương mại, trong đó có Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank).

Tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Đông Sài Gòn, cùng với sự tăng trưởng về quy mô nguồn vốn, dư nợ và lợi nhuận qua các năm, yêu cầu kiện toàn và nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự trở nên cấp thiết. Xuất phát từ thực tiễn trên, đề tài "Nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân sự tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam (VietinBank) - Chi nhánh Đông Sài Gòn" được thực hiện nhằm giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân sự và công tác tuyển dụng nhân sự trong tổ chức, doanh nghiệp.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân sự tại VietinBank - Chi nhánh Đông Sài Gòn giai đoạn 2020 – 2022, nhận diện các ưu điểm cũng như những mặt còn hạn chế.
3. Đề xuất các nhóm giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại đơn vị trong giai đoạn tiếp theo.

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động và quy trình tuyển dụng nhân sự tại đơn vị.
• Phạm vi không gian: Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Đông Sài Gòn (bao gồm trụ sở Chi nhánh tại TP. Thủ Đức và 4 phòng giao dịch trực thuộc).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động kinh doanh và số liệu tuyển dụng nhân sự được thu thập, phân tích trong giai đoạn từ năm 2020 đến hết năm 2022; quá trình quan sát thực tế được thực hiện trong 12 tuần thực tập (từ ngày 26/12/2022 đến ngày 31/03/2023).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Tác giả tiếp cận vấn đề nghiên cứu dựa trên các lý thuyết nền tảng về quản trị nguồn nhân lực:

• Khái niệm tuyển dụng nhân sự: Tuyển dụng là tiến trình tìm kiếm, thu hút nhân lực từ các nguồn khác nhau, đánh giá và lựa chọn những ứng viên đáp ứng các tiêu chuẩn của doanh nghiệp để bố trí vào đúng vị trí công việc đang có nhu cầu.
• Nguồn tuyển dụng: Bao gồm nguồn ứng viên nội bộ (thông qua thăng tiến, luân chuyển, giới thiệu nội bộ, thu hồi nhân viên cũ) và nguồn ứng viên bên ngoài (quảng cáo qua báo chí, truyền hình, internet, liên kết đào tạo tại các trường đại học, chuyên gia tư vấn). Mỗi nguồn tuyển dụng đều có các ưu điểm và nhược điểm riêng về chi phí, thời gian thích ứng, tính đổi mới văn hóa và nguy cơ tạo hiệu ứng gợn sóng (ripple effect).
• Các nhân tố ảnh hưởng:
  • Môi trường bên ngoài: Tình hình tăng trưởng kinh tế; quy luật cung - cầu lao động; mức độ cạnh tranh nhân lực giữa các tổ chức tín dụng; môi trường chính trị - pháp luật (Bộ luật Lao động và các quy định của Ngân hàng Nhà nước); trình độ khoa học kỹ thuật và chuyển đổi số.
  • Môi trường bên trong: Hình ảnh và thương hiệu tuyển dụng của doanh nghiệp; công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực; chính sách tuyển dụng; văn hóa doanh nghiệp và chế độ đãi ngộ, lương thưởng theo chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI).

Phương pháp nghiên cứu

• Phương pháp thu thập dữ liệu: Tác giả thu thập dữ liệu thứ cấp từ Báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2020 – 2022 của VietinBank Đông Sài Gòn, Báo cáo thường niên của VietinBank, các văn bản quy định tuyển dụng và tài liệu thống kê nội bộ do Phòng Tổ chức Hành chính cung cấp; kết hợp quan sát trực tiếp quy trình tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ và quản lý nhân sự tại đơn vị trong thời gian thực tập.
• Phương pháp xử lý và phân tích: Áp dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh tuyệt đối và tương đối qua các năm (2020, 2021, 2022), phân tích cơ cấu tỷ trọng theo các tiêu chí (nguồn tuyển dụng, giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, phòng ban chức năng) để đánh giá thực trạng tuyển dụng và hiệu quả sử dụng lao động.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - VietinBank - Chi nhánh Đông Sài Gòn

Chương 1 trình bày lịch sử hình thành, mô hình tổ chức, công tác quản trị nhân sự và kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vị:

• Quá trình phát triển: VietinBank được thành lập ngày 26/03/1988 trên cơ sở tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo Nghị định số 53/HĐBT. Chi nhánh Đông Sài Gòn được thành lập ngày 18/08/2008 tại địa chỉ số 35 Nguyễn Văn Bá, phường Bình Thọ, TP. Thủ Đức, TP. Hồ Chí Minh (tiền thân là Ngân hàng Nhà nước Huyện Thủ Đức). Chi nhánh là đơn vị loại 2, quản lý 4 phòng giao dịch: PGD Tô Ngọc Vân (TP. Thủ Đức), PGD Lê Văn Việt, PGD Đỗ Xuân Hợp (Quận 9 cũ) và PGD Nguyễn Duy Trinh (Quận 2 cũ), cùng hệ thống 12 máy ATM.
• Cơ cấu tổ chức: Bộ máy quản lý gồm Ban Giám đốc (Giám đốc là bà Trần Thị Hạnh Dung, cùng 4 Phó Giám đốc), Khối Nghiệp vụ (Phòng Quan hệ KHDN, Phòng Bán lẻ, Phòng Dịch vụ khách hàng), Khối Hỗ trợ (Phòng Hỗ trợ tín dụng, Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Tổng hợp) và 4 Phòng Giao dịch trực thuộc.
• Quản trị nhân sự: Chi nhánh thực hiện tái cấu trúc mô hình hoạt động theo chiều dọc; gắn tiền lương, thưởng với kết quả hoàn thành KPI; áp dụng chính sách ưu đãi vốn vay mua nhà, mua xe cho cán bộ nhân viên nhằm duy trì động lực làm việc.
• Tình hình hoạt động kinh doanh (2020 – 2022):

Chỉ tiêu	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	Chênh lệch 2021/2020 (Giá trị)	Chênh lệch 2021/2020 (Tỷ lệ)	Chênh lệch 2022/2021 (Giá trị)	Chênh lệch 2022/2021 (Tỷ lệ)
Tổng nguồn vốn (tỷ đồng)	6.075	6.166	6.986	+91	+1,50%	+820	+13,00%
Tổng dư nợ cuối kỳ (tỷ đồng)	8.514	9.618	10.104	+1.104	+12,97%	+600	+6,24%
Lợi nhuận (tỷ đồng)	165	187	220	+22	+13,33%	+33	+17,65%

Số liệu cho thấy Chi nhánh duy trì đà tăng trưởng ổn định trên cả ba chỉ tiêu; quy mô vốn và dư nợ mở rộng liên tục tạo tiền đề gia tăng nhu cầu tuyển dụng bổ sung nhân sự cho các khối kinh doanh trực tiếp.

Chương 2: Thực trạng hoạt động công tác tuyển dụng trong Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Đông Sài Gòn

Chương 2 phân tích chi tiết quy trình, nguyên tắc, các hình thức và số liệu thực tế về công tác tuyển dụng tại Chi nhánh:

• Nguyên tắc và hình thức tuyển dụng: Đảm bảo tính công khai, minh bạch, bình đẳng và gắn liền với chiến lược kinh doanh; ưu tiên quy hoạch cán bộ nội bộ. Đơn vị kết hợp hai hình thức: Xét tuyển (đối với cán bộ quản lý, chuyên gia, sinh viên xuất sắc) và Thi tuyển (gồm bài thi viết kiểm tra nghiệp vụ, tư duy logic, ngoại ngữ và phỏng vấn trực tiếp).

• Quy trình tuyển dụng chuẩn hóa: Gồm các bước chặt chẽ:

  1. Chuẩn bị tuyển dụng: Xác định vị trí, số lượng và tiêu chuẩn ứng viên.
  2. Thông báo tuyển dụng: Đăng tải trên các website tuyển dụng, thông tin đại chúng và hệ thống trường đại học.
  3. Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ: Từ năm 2022, VietinBank tinh giản hồ sơ, chỉ yêu cầu nộp CV theo mẫu, chấp nhận sinh viên năm cuối chưa có bằng tốt nghiệp chính thức.
  4. Tổ chức thi tuyển và phỏng vấn: Tổ chức thi nghiệp vụ và phỏng vấn trực tiếp/trực tuyến.
  5. Khám sức khỏe tổng quát: Bắt buộc thực hiện tại cơ sở y tế do Chi nhánh chỉ định.
  6. Hủy bỏ quyết định tuyển dụng: Áp dụng khi ứng viên gian lận thông tin, không đủ điều kiện sức khỏe, có vi phạm kỷ luật tại đơn vị cũ hoặc không phản hồi sau 7 ngày thông báo.
  7. Tổng kết và báo cáo: Báo cáo đợt sau 10 ngày và báo cáo định kỳ 6 tháng (30/06), báo cáo năm (15/12) về Phòng TCCB&ĐT Trụ sở chính.
  8. Thử việc và tiếp nhận: Thời gian thử việc 3 tháng đối với quản lý, 60 ngày đối với trình độ Cao đẳng/Đại học trở lên, 30 ngày đối với Trung cấp, 6 ngày đối với lao động giản đơn. Tiếp nhận nhân sự vào ngày 01 và 15 hàng tháng.
  9. Ký kết hợp đồng lao động: Thực hiện lộ trình hợp đồng xác định thời hạn 12 tháng, 24 tháng và chuyển sang hợp đồng không xác định thời hạn (đối với nhân viên); hợp đồng 24 tháng, 36 tháng và không xác định thời hạn (đối với cán bộ quản lý).
  10. Lưu trữ hồ sơ: Hoàn thiện và lưu trữ hồ sơ đợt tuyển và hồ sơ cán bộ.

• Kết quả tuyển dụng giai đoạn 2020 – 2022:

Bảng so sánh cơ cấu nguồn tuyển dụng:

Nguồn tuyển dụng	Năm 2020 (Số lượng)	Năm 2020 (Tỷ lệ)	Năm 2021 (Số lượng)	Năm 2021 (Tỷ lệ)	Năm 2022 (Số lượng)	Năm 2022 (Tỷ lệ)
Nguồn nội bộ	60	60,00%	52	53,29%	57	54,29%
Nguồn bên ngoài	40	40,00%	46	46,93%	48	45,71%
Tổng cộng	100	100%	98	100%	105	100%

Cơ cấu nguồn nhân lực Chi nhánh tính đến năm 2022 (Tổng số: 105 người):

Tiêu chí phân loại	Nhóm phân loại	Số lượng (người)	Tỷ lệ (%)
Giới tính	Nữ	62	59,05%
	Nam	43	40,95%
Trình độ học vấn	Trên đại học	10	9,52%
	Đại học	90	85,71%
	Trung cấp, Cao đẳng	5	4,77%
Độ tuổi	Từ 22 đến 35 tuổi	62	59,05%
	Trên 35 tuổi	43	40,95%

Phân bổ nhân sự theo phòng ban năm 2022: Phòng Dịch vụ khách hàng (20 người - 19%) và Phòng Khách hàng doanh nghiệp (20 người - 19%) chiếm tỷ trọng nhân sự cao nhất; tiếp đến là Phòng Bán lẻ (11 người - 10%); các PGD Đỗ Xuân Hợp (9 người - 9%), PGD Lê Văn Việt (9 người - 9%), PGD Nguyễn Duy Trinh (8 người - 8%), PGD Tô Ngọc Vân (7 người - 7%); Phòng Tổ chức hành chính (6 người - 6%); Ban Giám đốc, Phòng Hỗ trợ tín dụng và Phòng Tổng hợp mỗi bộ phận bố trí 5 người (5%).

• Đánh giá chung:
  • Ưu điểm: Quy trình tuyển dụng minh bạch, ứng dụng thi trực tuyến; trình độ nhân sự cao (trên 95% có trình độ từ đại học trở lên); tận dụng tốt cơ sở đào tạo riêng của hệ thống (Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực VietinBank); đảm bảo bình đẳng giới và cơ cấu nhân sự trẻ (59,05% dưới 35 tuổi).
  • Hạn chế: Kênh đăng tuyển truyền thống trên website và mạng xã hội đôi khi chưa tiếp cận trúng nhóm ứng viên chuyên môn cao; tỷ lệ tuyển nội bộ chiếm ưu thế có nguy cơ làm giảm tính đổi mới tư duy sáng tạo; công tác sàng lọc chưa loại bỏ triệt để trường hợp ứng viên khai man thông tin; tiêu chuẩn tuyển dụng trình độ đại học áp dụng đại trà cho cả những vị trí giản đơn như văn thư, kho quỹ gây lãng phí nguồn lực.

Chương 3: Một số giải pháp kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân sự tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương - Chi nhánh Đông Sài Gòn

Chương 3 đề xuất 3 nhóm giải pháp trọng tâm nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng tại đơn vị:

1. Tận dụng nhân viên của Chi nhánh như nhà tuyển dụng và gắn kết hai nguồn tuyển: Xây dựng chính sách khuyến khích nhân viên nội bộ giới thiệu ứng viên (Employee Referral Program); trao thưởng vật chất và tuyên dương nhân viên giới thiệu được nhân sự phù hợp; gắn trách nhiệm của người giới thiệu với việc kèm cặp, hướng dẫn nhân viên mới trong giai đoạn thử việc nhằm giảm tỷ lệ nghỉ việc sớm.
2. Hợp lý hóa cách thức phỏng vấn và nâng cao chất lượng đội ngũ phụ trách tuyển dụng: Chuẩn hóa bộ tiêu chí đánh giá và bảng câu hỏi phỏng vấn theo từng chức danh chuyên môn (ví dụ: xây dựng tình huống xử lý khiếu nại khách hàng đối với Giao dịch viên, tình huống khai thác khách hàng đối với Quản hệ khách hàng); đào tạo kỹ năng phỏng vấn hành vi và cập nhật quy định pháp lý lao động cho các cán bộ quản lý trực tiếp tham gia hội đồng phỏng vấn.
3. Tiếp cận trực tiếp với ứng viên và xác định nguồn tuyển dụng mục tiêu: Tăng cường hiện diện thương hiệu tuyển dụng thông qua việc tham gia và đồng tổ chức các ngày hội việc làm (Job Fair) tại các trường đại học khối kinh tế - ngân hàng (ĐH Ngân hàng TP.HCM, ĐH Kinh tế TP.HCM, ĐH Ngoại thương...); tiếp cận nhóm ứng viên tiềm năng thông qua mạng lưới cựu sinh viên; chủ động sàng lọc và xây dựng ngân hàng dữ liệu ứng viên dự bị để rút ngắn thời gian tuyển dụng khi phát sinh nhu cầu đột xuất.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính rút ra từ số liệu

• Tỷ trọng nhân sự tuyển từ nguồn nội bộ tại VietinBank Đông Sài Gòn duy trì từ 53,29% đến 60,00% trong giai đoạn 2020 – 2022, phản ánh chiến lược ưu tiên quy hoạch và luân chuyển nội bộ của hệ thống.
• Đội ngũ lao động tại Chi nhánh có cơ cấu trẻ hóa rõ nét (nhóm tuổi 22 – 35 chiếm 59,05%) và trình độ học vấn cao (trình độ Đại học và Trên đại học chiếm tổng cộng 95,23%).
• Mô hình phân bổ lao động tập trung vào các bộ phận kinh doanh trực tiếp và chăm sóc khách hàng (Khối Dịch vụ khách hàng, KHDN và Bán lẻ chiếm 48% tổng số cán bộ nhân viên).

Đóng góp thực tiễn của khóa luận

• Đã hệ thống hóa toàn diện quy trình 13 bước trong công tác tuyển dụng nhân sự đặc thù của một chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần Nhà nước.
• Làm rõ chính sách tuyển dụng mới áp dụng từ năm 2022 của VietinBank, bao gồm việc đơn giản hóa hồ sơ ứng tuyển (chỉ yêu cầu CV theo mẫu, tạm hoãn nộp bảng điểm/văn bằng chứng chỉ gốc) và giảm giới hạn tuổi tuyển dụng theo từng vị trí (Giao dịch viên không quá 28 tuổi, Quan hệ khách hàng không quá 30 tuổi, các vị trí khác không quá 35 tuổi).
• Đề xuất các giải pháp khả thi, kết hợp giữa việc tối ưu hóa mạng lưới nhân viên nội bộ với việc chủ động tiếp cận trực tiếp thị trường lao động sinh viên ngành tài chính - ngân hàng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Báo cáo được thực hiện trong khoảng thời gian thực tập 12 tuần; nguồn dữ liệu khảo sát chủ yếu là các báo cáo tổng hợp thứ cấp từ Phòng Tổ chức Hành chính và số liệu BCTC của đơn vị; chưa triển khai được các khảo sát định lượng diện rộng về mức độ hài lòng của ứng viên hoặc đánh giá hiệu quả sau tuyển dụng bằng bảng hỏi chi tiết.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Có thể mở rộng đánh giá mối tương quan giữa chất lượng tuyển dụng đầu vào với năng suất lao động (thông qua mức độ hoàn thành KPI) của nhân viên sau thời gian thử việc 1 năm, hoặc nghiên cứu so sánh quy trình tuyển dụng giữa các chi nhánh cùng quy mô trong toàn hệ thống VietinBank.

Giá trị tham khảo

Báo cáo thực tập là tài liệu tham khảo hữu ích đối với:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Tài chính - Ngân hàng, Quản trị kinh doanh: Cung cấp bức tranh thực tế về quy trình tuyển dụng, tiêu chuẩn tuyển chọn và cách thức tổ chức bộ máy nhân sự tại một ngân hàng thương mại cổ phần quy mô lớn.
• Cán bộ phụ trách nhân sự tại các tổ chức tín dụng: Tham khảo quy trình sàng lọc hồ sơ, các bước tổ chức thi tuyển - thử việc chuẩn mực và kinh nghiệm xây dựng chính sách thu hút ứng viên trẻ.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu giới tính và trình độ học vấn của nhân sự tại VietinBank - Chi nhánh Đông Sài Gòn năm 2022 như thế nào? Tính đến năm 2022, Chi nhánh có 105 cán bộ nhân viên (chưa tính lao động giản đơn). Về giới tính, nữ chiếm 59,05% (62 người) và nam chiếm 40,95% (43 người). Về trình độ học vấn, nhân sự có trình độ Đại học chiếm 85,71% (90 người), Trên đại học chiếm 9,52% (10 người), trình độ Trung cấp và Cao đẳng chỉ chiếm 4,77% (5 người).

2. Năm 2022, VietinBank đã có những điều chỉnh mới nào trong chính sách nhận hồ sơ và độ tuổi ứng viên? VietinBank đã đơn giản hóa hồ sơ ứng tuyển: chỉ yêu cầu nộp duy nhất CV theo mẫu của ngân hàng (không bắt buộc nộp ngay bảng điểm, bằng tốt nghiệp hay chứng chỉ), chấp nhận sinh viên năm cuối chuẩn bị tốt nghiệp. Về độ tuổi, ngân hàng hạ giới hạn tuổi: vị trí Giao dịch viên không quá 28 tuổi, Quan hệ khách hàng không quá 30 tuổi, các vị trí chuyên môn khác không quá 35 tuổi.

3. Thời gian thử việc tại VietinBank được quy định cụ thể ra sao theo từng nhóm chức danh? Thời gian thử việc được phân định theo trình độ và vị trí: 3 tháng đối với cán bộ quản lý; 60 ngày đối với các công việc yêu cầu trình độ từ Cao đẳng trở lên; 30 ngày đối với trình độ Trung cấp, công nhân kỹ thuật; và 6 ngày đối với lao động giản đơn.

4. Phòng ban nào tại Chi nhánh Đông Sài Gòn tập trung số lượng nhân sự lớn nhất? Hai bộ phận có số lượng nhân sự lớn nhất là Phòng Dịch vụ khách hàng và Phòng Khách hàng doanh nghiệp (KHDN), mỗi phòng bố trí 20 cán bộ nhân viên, tương đương 19% tổng nhân sự của Chi nhánh cho mỗi phòng ban.

5. Lộ trình ký kết hợp đồng lao động tại đơn vị được thực hiện theo các mốc thời gian nào? Đối với nhân viên chuyên môn không giữ chức danh quản lý: Thỏa thuận ký HĐLĐ lần thứ nhất 12 tháng, lần thứ hai 24 tháng, và lần thứ ba là HĐLĐ không xác định thời hạn. Đối với vị trí cán bộ quản lý: Ký lần thứ nhất 24 tháng, lần thứ hai 36 tháng, và lần thứ ba là HĐLĐ không xác định thời hạn.

Kết luận

Báo cáo thực tập tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Cao Kỳ Duyên đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại VietinBank - Chi nhánh Đông Sài Gòn trong giai đoạn 2020 – 2022 thông qua hệ thống số liệu cụ thể. Nghiên cứu đã làm rõ những điểm mạnh về tính chuẩn hóa, tính kỷ luật trong quy trình tuyển chọn của hệ thống VietinBank, đồng thời chỉ ra các hạn chế trong kênh tìm nguồn và tiêu chuẩn bằng cấp. Các giải pháp được đề xuất tập trung vào nâng cao chất lượng phỏng vấn, kích hoạt mạng lưới giới thiệu nội bộ và chủ động tiếp cận nguồn ứng viên trẻ, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho đơn vị trong việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1 sẽ là phần cốt lõi của bài báo cáo thực tập này. Phần này sẽ trình bày về “ thực trạng hoạt động công tác tuyên dụng trong ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Đông Sải Gòn”. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CÔNG TÁC TUYẾN DỤNG TRONG NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÔNG SÀI GÒN. Cơ sở lý thuyết hoạt động tuyến dụng nhân sự 2.

Khái niệm tuyển dụng nhân sự Tuyển dụng được hiểu là tiến trình tìm kiếm, thu hút nhân lực từ các nguồn, phương thức khác nhau từ đó đánh giá nhân sự, lựa chọn những ứng viên thích hợp có tiêu chuẩn đáp ứng tiêu chí của doanh nghiệp đề sử dụng vào đúng vị trí công việc mà doanh nghiệp có nhu cầu về nhân lực. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự đối với tổ chức, doanh nghiệp Khi nhìn vào sự thành công của một tổ chức, chúng ta thường quên đi những người đứng đăng sau sự phát triển ấy. Những thành tựu có vẻ hấp dẫn và đáng tự hào, nhưng sẽ không có điều gì xảy ra nếu không có đội ngũ nhân viên luôn tâm huyết với công việc của tô chức, doanh nghiệp. Tất cả bắt nguồn từ việc tuyển dụng đúng người, có thái độ làm việc chăm chỉ, sáng tạo cho công việc, có quan điểm tương đồng nhau giữa nhân viên và tô chức, có kiến thức chuyên môn đi kèm với kinh nghiệm dày dặn để góp sức đưa tô chức doanh nghiệp vươn lên.

Đối với tổ chức, doanh nghiệp Tuyên dụng hiệu quả sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm chỉ phí kinh doanh và sử dụng hiệu quả ngân sách của doanh nghiệp. Song song đó doanh nghiệp hạn chế việc gặp bat loi,mat thời gian trong việc dao tao va tuyén dụng lại từ đầu. Sở hữu cho mình một đội ngũ doanh nghiệp mạnh về kiến thức, thé chat 1an tinh than. Không khí nhiệt huyết, tỉnh thần phấn chấn trong công việc được lây lan bởi nhau trọng tô chức nhân sự.

Cùng nhau tương trợ, cạnh tranh thi đua thực hiện tốt nhất công việc mà doanh nghiệp yêu cầu. Từ đó một doanh nghiệp mạnh sẽ ra đời đủ sức chiến đấu và đứng vững giữa hàng trăm doanh nghiệp đối thủ khác ngoài kia. Tuyên dụng nhân sự tốt là cơ hội cho phép doanh nghiệp hoàn thành hiệu quả kế hoạch đã định. Văn hóa doanh nghiệp và nhịp điệu làm việc cứ thể mà phát huy.

Lớp nhân sự đi trước sẽ tự truyền đạt lại đối với thế hệ nhân sự mới bằng phương pháp hữu hình và vô hình. Như người mới sẽ nhìn vào cách làm việc của tiền bối và học hỏi theo hay học hỏi kính nghiệm từ họ để tự đúc kết cho bán thân. Sẽ cảm thấy hỗ thẹn, khó chịu khi mình là nhân tố lười biếng, kém kiến thức không chịu phan dau giữa một tô chức hoạt động năng động. Muốn cải thiện cảm giác đó thì cá nhân ấy chỉ có cách là không ngừng học hỏi, nâng cấp bản thân.

Tóm lại, tuyên dụng nhân sự giữ một vị trí đặc biệt và quan trọng đối với tổ chức,doanh nghiệp. Bởi việc này là tiền đề tạo ra sự hoạt động cho các thao tác sau. Nếu bước đầu tiên ở quá trình tuyên dụng gặp vấn đề sẽ dẫn tới những hệ lụy phức tạp khó giải quyết. Khiến cho toàn bộ hệ thống nhân sự yếu kém, hoạt động không năng nô, tuyên không đúng người, không có kiến thức chuyên môn, thái độ hờ hững với công việc gây ra sự trì trệ trong hệ thông.

Lúc này buộc doanh nghiệp phải tuyên dụng lại từ đầu gây bất lợi, tốn thời gian và công sức đào tạo của doanh nghiệp và cho cả ứng viên. Đòi hỏi doanh nghiệp phải có tầm nhìn và gắt gao trong quá trình tuyên dụng giúp giảm thiểu rủi ro có thể xảy ra về sau. Đối với người lao động Giúp cho người lao động doanh nghiệp hiểu rõ thêm về quan điểm, triết lý của các nhà quản trị doanh nghiệp, từ đó định hướng cho họ Tạo ra văn hóa biết tương trợ, giúp đỡ, trao đôi dìu nhau cùng phát triển, vì một mục đích chung của doanh nghiệp. Đồng thời tạo nên không khí thi đua, tỉnh thần cạnh tranh, môi trường năng động tràn đầy nhịp sống.

Đối với xã hội Cải thiện được tình trạng thất nghiệp, sử dụng tuyệt đối nguồn lao động tn thức và chân tay một cách hữu ích. Hạn chế được thời gian rảnh rỗi cho người lao động. Giúp họ có công việc ôn định tạo thu nhập, có cơ hội sử dụng những kiến thức và kỹ năng của bản thân. Nâng cao đời sống của cá nhân, móc nối được các cá thể thành một tập hợp.

Ngăn chặn được các tệ nạn xã hội sẽ xảy ra từ hệ lụy của việc khi một cộng đồng quá nhàn rỗi và không có thu nhập. Nguồn tuyến dụng ¢ Nguồn ứng tuyến bên trong Đây là nguồn nhân lực được tuyên dụng nội bộ, sử dụng chính nguồn nhân lực mà doanh nghiệp đang sở hữu, nhân viên có thể tự ứng cử hoặc được cấp trên dé bạt. Khí tô chức có vị trí muốn tuyển dụng hay mới thành lập thêm chỉ nhánh thì luôn ưu tiên cho người trong nội bộ bằng cách luân chuyền họ tới vị trí phù hợp. Tuyền dụng nội bộ là hình thức lấp đầy các vị trí bị trong bang lực lượng lao động hiện có.

Thăng tiến và luân chuyển: Thăng tiên là một phương tiện hiệu quả bằng cách sử dụng thông báo việc làm và hỗ sơ nhân sự. Việc đăng tuyên đòi hỏi phải thông báo các vị trí còn trồng bằng cách đăng thông báo, lưu hành các ấn phâm hoặc thông báo tại các cuộc họp nhân viên và mời nhân viên nộp đơn. Hồ sơ nhân sự giúp phát hiện những nhân viên đang làm những công việc dưới trình độ học van hoặc trình độ kỹ năng của họ. Thăng tiến có nhiều lợi thế như quan hệ công chúng tốt, xây dựng tỉnh thần, khuyến khích những cá nhân có năng lực nhưng có tham vọng, cải thiện xác suất lựa chọn tốt vì thông tin về thành tích của cá nhân luôn sẵn có, rẻ hơn so với tuyển dụng bên ngoài, những người được chọn trong nội bộ đã quen thuộc với tô chức, do đó giảm thời gian và năng lượng định hướng, đồng thời đóng vai trò như một công cụ đào tạo để phát triển các nhà quản lý cấp trung và cấp cao.

Giới thiệu nhân viên: Nhân viên có thê phát triển triển vọng tốt cho gia đình và bạn bè của họ bằng cách giới thiệu cho họ những lợi thế của công việc với doanh nghiệp, cung cấp cho họ thông tin giới thiệu và khuyến khích họ nộp đơn. Đây là một phương tiện rất hiệu quả vì có thể tiếp cận được nhiều người có trình độ với chi phí rất thấp cho doanh nghiệp. Những lợi thế khác là nhân viên sẽ chỉ mang theo những lời giới thiệu mà họ cảm thấy có thể phù hợp với tô chức dựa trên kinh nghiệm của chính họ. Tổ chức có thể yên tâm về độ tin cậy và đặc điểm của các lượt giới thiệu.

Bằng cách này, tô chức cũng có thê thực hiện các nghĩa vụ xã hội và tạo thiện chí. Nhân viên cũ: Những người này bao gồm những nhân viên đã nghỉ hưu sẵn sàng làm việc bán thời gian, những cá nhân đã nghỉ việc và sẵn sảng quay lại với mức lương cao hơn. Ngay cá những nhân viên đã nghỉ việc cũng được đưa lên một lần nữa. Lợi thế ở đây là mọi người đã được tô chức biết đến và không cần phải tìm hiểu hoạt động và tính cách trong quá khứ của họ.

Ngoài ra, không cần một chương trình định hướng cho họ, vi ho da quen thuộc với tô chức. Thu hôi: Khi ban quản lý đối mặt với một vấn đề mà chỉ người quản lý đã nghỉ phép dài ngày mới có thê giải quyết được, ban quản lý có thể quyết định triệu hồi những người đó sau khi vấn đề được giải quyết, thời gian nghỉ phép của anh ta có thể được kéo dài. Thông báo nội bộ : Đôi khi, quản lý đưa ra thông báo nội bộ vì lợi ích của nhân viên hiện có. Hầu hết nhân viên đều biết từ kinh nghiệm của bản thân về yêu cầu của công việc và loại người mà doanh nghiệp đang tìm kiếm.

Thường nhân viên có bạn bè hoặc người quen đáp ứng các yêu cầu này. Những người phù hợp được bỗ nhiệm vào các vị trí còn trồng. Ưu điểm >_ Ít tốn kém và nhanh chóng hơn so với bên ngoài vì nó tận dụng nguồn lực sẵn co. > Tuyển dụng nội bộ thúc đây lòng trung thành và thậm chí có thể cải thiện tinh thần làm việc gắn bó của nhân viên vì đây là phần thưởng cho nhân viên hiện tại.

Có thê luận chuyển sang vị trí mình mong muốn và lên cấp cao hơn hiện tại 10 >_ Ngoài ra, tiết kiệm thời gian và tiền bạc cho việc đảo tạo vì ứng viên nội bộ đã năm rõ kiến thức nền và chuyên sâu về tổ chức và văn hóa. > Kết hợp các ứng viên nội bộ với những vai trò phù hợp với tính cách và kỹ năng có nghĩa là họ ở lại doanh nghiệp lâu hơn và tăng khả năng giữ chân nhân viên. Nhược điểm > Hiệu ứng gợn sóng: ngay cả khi bạn đã tuyên dụng nội bộ cho một vị trí, bạn sẽ để lại một khoảng trồng ở vị trí cũ, bạn vẫn sẽ tiếp tục thao tac lap day khoảng trong mới và thế sẽ tạo nên một vòng lặp. > Tuyén dụng nội bộ liên tục có thể dẫn đến một nền văn hóa trì trệ.

Khiến cho tổ chức bị cô lập, hạn chế cơ hội học hỏi, hội nhập với xã hội luôn được đổi mới và sáng tạo. Không tiếp cận được nguồn nhân lực trẻ đầy kiến thức kỹ năng trong thời đại tân tiến. > Nhân viên có thể cảm thấy chủ quan, dần mắt đi nét cầu tiến vì họ luôn được ưu tiên. Điều này sẽ ảnh hưởng đến nguồn tuyên dụng bên ngoài khiến nguồn tuyên dụng bên ngoài có thế rất khó hội nhập với môi trường hiện tại.

©_ Nguồn ứng tuyến bên ngoài: Là nguồn tuyên dụng phổ biến, với hình thức giới thiệu: thư tay, trao đối, giới thiệu từ các mối quan hệ. Đặc biệt, nguồn cung cấp lao động rất lớn cho doanh nghiệp là các trường đào tạo chuyên môn. Đa dạng, số lượng nhiều họ là những phân khúc nhân lực trẻ tuổi, nhanh nhạy, chịu khó học hỏi, dễ tiếp thu cái mới và chấp nhận rủi ro. Với lượng nhân lực khủng như vậy doanh nghiệp tha hồ thỏa sức chọn lọc không lo việc sẽ không tìm được nhân viên thích hợp.