Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp tập trung giải quyết bài toán nâng cao chất lượng dịch vụ tại bộ phận Lễ tân của Khách sạn Sheraton Hà Nội – cơ sở lưu trú 5 sao trực thuộc Tập đoàn Starwood (với hơn 435 khách sạn tại 70 quốc gia). Trong bối cảnh ngành du lịch và kinh doanh khách sạn chịu áp lực cạnh tranh gay gắt, chất lượng dịch vụ trở thành yếu tố quyết định việc thu hút và giữ chân khách hàng. Bộ phận Lễ tân giữ vai trò trung tâm liên lạc, là đại diện hình ảnh và nơi đầu tiên tiếp xúc, xử lý thông tin cũng như giải quyết phàn nàn của du khách. Thực tế tại khách sạn Sheraton Hà Nội, cơ sở vật chất qua hơn 10 năm khai thác (khai trương từ ngày 5/3/2004) đã bắt đầu xuất hiện dấu hiệu hao mòn thời gian; đồng thời, các đặc thù về cơ cấu khách quốc tế đặt ra những thách thức trong công tác phục vụ trực tiếp.

Mục đích nghiên cứu: Nghiên cứu nhằm hiểu rõ tầm quan trọng, chức năng, quy trình và thực trạng hoạt động của bộ phận Lễ tân tại Khách sạn Sheraton Hà Nội, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ phù hợp với thực tiễn đơn vị.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về kinh doanh khách sạn, dịch vụ lưu trú và chất lượng dịch vụ của bộ phận Lễ tân.
  2. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, năng lực cơ sở vật chất, tổ chức nhân sự và quy trình phục vụ của bộ phận Lễ tân tại Khách sạn Sheraton Hà Nội.
  3. Đánh giá chất lượng dịch vụ lễ tân thông qua khảo sát ý kiến khách hàng và đối chiếu với tiêu chuẩn nghề.
  4. Đưa ra các giải pháp cụ thể và khả thi nhằm cải thiện, nâng cao chất lượng phục vụ của bộ phận Lễ tân trong giai đoạn phát triển tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến chất lượng dịch vụ tại bộ phận Lễ tân của Khách sạn Sheraton Hà Nội cùng các hoạt động, yếu tố tác động trực tiếp đến bộ phận này.
  • Phạm vi không gian: Khách sạn Sheraton Hà Nội, địa chỉ tại K5 Nghi Tàm, 11 Xuân Diệu, quận Tây Hồ, Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Thu thập số liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 – quý I năm 2015; điều tra khảo sát du khách được thực hiện từ ngày 15/3/2015 đến ngày 25/3/2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận sử dụng các khái niệm và văn bản pháp lý chính thống trong ngành du lịch làm nền tảng định nghĩa:

  • Luật Du lịch Việt Nam (2005) và định nghĩa của Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO) về du lịch và khách du lịch.
  • Tiêu chuẩn quốc gia TCVN 9506:2012 về cơ sở lưu trú du lịch và các dịch vụ liên quan.
  • Tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001:2000 (tập trung vào hoạt động phòng ngừa và khắc phục/phục hồi dịch vụ).
  • Tiêu chuẩn nghề Du lịch Việt Nam (VTOS) do Chương trình Phát triển Năng lực Du lịch có trách nhiệm với Môi trường và Xã hội (ESRT) thuộc Liên minh châu Âu tài trợ xây dựng cho Tổng cục Du lịch Việt Nam.
  • Khung lý thuyết chất lượng dịch vụ dựa trên quan điểm của Crosby (sự tuân thủ các chi tiết kỹ thuật), Eiglier và Langeard (sự thỏa mãn khách hàng), và mô hình đánh giá 5 khía cạnh chất lượng (yếu tố cảm nhận được, sự tin cậy, khả năng đáp ứng, sự đảm bảo, khả năng thấu hiểu khách hàng).

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp nghiên cứu lý luận với điều tra thực tiễn:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Tổng hợp báo cáo thống kê nội bộ của Khách sạn Sheraton Hà Nội về lượng khách, cơ cấu thị trường, cơ cấu theo mục đích chuyến đi và công suất sử dụng phòng giai đoạn 2010 – quý I/2015.
  • Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh: Phân tích số liệu thống kê qua các năm, lập bảng ma trận điểm mạnh, điểm yếu và điểm khó thực hiện trong các quy trình nghiệp vụ lễ tân.
  • Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi (khảo sát thực nghiệm): Thực hiện phát phiếu điều tra trực tiếp với quy mô mẫu n = 30 du khách lưu trú tại khách sạn trong thời gian từ ngày 15/3/2015 đến ngày 25/3/2015. Phiếu khảo sát sử dụng thang điểm từ 1 đến 10, phân định thành 5 khoảng mức độ hài lòng (từ "Rất không hài lòng" đến "Rất hài lòng").

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG

Chương 1 hệ thống hóa toàn bộ khung lý luận về dịch vụ lưu trú và chất lượng dịch vụ của bộ phận Lễ tân khách sạn. Khóa luận phân tích 4 nhóm hoạt động cơ bản của một khách sạn gồm: dịch vụ lưu trú (dịch vụ cốt lõi), dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ bổ sung khác.

Chất lượng dịch vụ được nhìn nhận dưới ba góc độ: góc độ nhà sản xuất, quan điểm dựa trên giá trị và quan điểm của người tiêu dùng. Để duy trì chất lượng, khách sạn áp dụng hai cơ chế theo chuẩn ISO 9001:2000 là phòng ngừa và phục hồi dịch vụ. Bốn nguyên tắc nâng cao chất lượng dịch vụ được xác lập: đặt chất lượng lên hàng đầu thay vì lợi nhuận tài chính trước mắt, coi trọng chất lượng đội ngũ lao động, giải quyết nâng cao chất lượng một cách tổng thể, và kiểm tra giám sát thường xuyên để ngăn ngừa sai sót.

Bộ phận Lễ tân được xác định là "trung tâm thần kinh" của khách sạn. Tác giả mô tả chi tiết quy trình dịch vụ lưu trú qua 4 giai đoạn nghiệp vụ:

  1. Quy trình nhận đặt phòng: Gồm 8 bước từ tiếp nhận yêu cầu, xác định khả năng đáp ứng, thỏa thuận, nhập thông tin, khẳng định đặt buồng, lưu thông tin, nhận khẳng định lại, đến tổng hợp tình hình và chuyển giao cho bộ phận đón tiếp.
  2. Quy trình đón tiếp và làm thủ tục nhận phòng (Check-in): Gồm 8 bước từ chào đón, xác định tình trạng đặt phòng, điền phiếu đăng ký tạm trú, xác định phương thức thanh toán (tiền mặt/thẻ tín dụng/công ty thanh toán), bố trí phòng, giới thiệu tiện ích dịch vụ, dẫn khách lên phòng, đến hoàn tất hồ sơ.
  3. Quy trình phục vụ trong thời gian lưu trú: Gồm giao nhận chìa khóa, cung cấp thông tin, bảo quản tư trang quý và hành lý, dịch vụ điện thoại, báo thức (báo thức trực tiếp qua điện thoại), tiếp nhận và chuyển tiếp yêu cầu của khách đến các bộ phận liên quan.
  4. Quy trình chuẩn bị thanh toán và tiễn khách (Check-out): Quy trình phục vụ khách lẻ và khách đoàn, bao gồm kiểm tra tiêu dùng (phối hợp kiểm tra mini-bar), lập hóa đơn, thanh toán, thu hồi chìa khóa, trả đồ gửi két an toàn, khảo sát ý kiến, chuyển thư cảm ơn của Tổng giám đốc, hỗ trợ phương tiện vận chuyển và cập nhật trạng thái buồng.

Chương này cũng tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng lễ tân (cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ chuyên môn, phương thức kinh doanh, công tác giám sát) và tiêu chí đánh giá (phong cách phục vụ, kỹ năng nghiệp vụ, tiện nghi trang thiết bị, vệ sinh).

Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA BỘ PHẬN LỄ TÂN TẠI KHÁCH SẠN SHERATON HÀ NỘI

Chương 2 tập trung phân tích nguồn lực thực tế, hoạt động kinh doanh và nghiệp vụ lễ tân tại Sheraton Hà Nội. Về quy mô, khách sạn có 18 tầng với 299 phòng lưu trú view Hồ Tây, 2 nhà hàng (Oven D’or 150 chỗ và Hemispheres 70 chỗ chuyên bò Hitachi), Bar Déjà Vu (trước đây là bar Nutz), cùng 10 phòng họp hội nghị (nổi bật là Sông Hồng Grand Ball Room rộng 570m2, thiết kế xe ô tô có thể chạy thẳng vào sảnh tiệc).

Loại phòng Tổng số phòng Tầng bố trí Diện tích (m²)
Deluxe Room 125 4 – 9 37
Accessible Room 3 4 (phòng 411, 412, 417) 37
Grand Deluxe Room (SPG Floor) 66 10 – 12 37
Executive Suites 12 5 – 17 67
Sheraton Club Room 89 14 – 18 37
Ambassador Suite 2 18 (phòng 1802, 1826) 112
Presidential Suite 1 17 (phòng 1726) 126
Imperial Suite 1 18 (phòng 1808) 176

Cơ cấu quản lý của khách sạn kết hợp mô hình trực tuyến và chức năng do Tổng Giám đốc Tetsuya Ishihara đứng đầu, cùng sự phối hợp của các bộ phận chức năng với tổng số hơn 350 nhân sự. Khác với mô hình thông thường, bộ phận Đặt phòng tại Sheraton Hà Nội thuộc quyền quản lý của bộ phận Bán hàng & Marketing (do bà Nongluck Narkman làm Giám đốc), còn bộ phận Lễ tân (do ông Nguyễn Ngọc Tiến làm Giám đốc) bao gồm 5 tổ: Quầy Lễ tân, Club Lounge, Concierge, Guest Service Center và Fitness Center.

Về tình hình kinh doanh, nguồn khách của khách sạn tăng đều qua các năm:

  • Năm 2010: 88.148 lượt khách.
  • Năm 2011: 101.266 lượt khách.
  • Năm 2012: 131.171 lượt khách.
  • Năm 2013: 172.262 lượt khách (tăng 31,4% so với năm 2012).
  • Năm 2014: 187.360 lượt khách (tăng 8,7% so với năm 2013).
  • Quý I năm 2015: đạt 53.869 lượt khách.

Về cơ cấu thị trường giai đoạn 2010 – 2014, khách Châu Á chiếm tỷ trọng cao nhất với 44%, tiếp theo là Châu Âu (23%), Bắc Mỹ (18%), Châu Úc (11%), Trung Á (1%) và các khu vực khác (4%). Xét theo mục đích chuyến đi, khách thương gia (công việc) chiếm ưu thế áp đảo với 60%, khách du lịch thuần túy qua công ty lữ hành chiếm 35%, và khách vãng lai chiếm 5%. Khách sạn duy trì các hợp đồng lớn ổn định, tiêu biểu là Tập đoàn Samsung (đặt khoảng 100 phòng/ngày, chiếm 1/3 tổng số phòng, chủ yếu là chuyên gia nam người Hàn Quốc làm việc tại Thái Nguyên và Bắc Giang) và Vietnam Airlines (15 phòng/ngày cho phi công). Công suất sử dụng phòng bình quân năm 2013 đạt 78%, năm 2014 đạt 72% (cao điểm các tháng cuối năm và đầu năm từ tháng 11 đến tháng 4; tháng 3/2015 ghi nhận công suất 98% và thường xuyên âm phòng).

Khóa luận tổng kết thực trạng các khâu phục vụ tại bộ phận Lễ tân qua ma trận đánh giá:

Giai đoạn nghiệp vụ Điểm tốt Điểm chưa tốt Điểm khó thực hiện
Nhận đặt phòng Tuân thủ quy trình Starwood; ngoại ngữ tốt; thao tác nhanh, thuyết phục tốt. Đôi khi ít gọi tên khách do áp lực lượng cuộc gọi quá lớn. Mùa cao điểm công suất cao không đáp ứng đủ yêu cầu phòng, giường, phòng không hút thuốc.
Đón tiếp & Check-in Không để khách chờ quá 3 phút; thủ tục nhanh gọn; ngoại hình ưa nhìn; nhận diện khách quay lại. Ít giao tiếp bằng mắt khi nhập máy tính; nhân viên nhai kẹo cao su; nhân viên nam có mùi thuốc lá; upselling chưa đồng đều; bỏ bước hỏi han. Bất đồng ngôn ngữ với khách đoàn Hàn, Nhật, Trung không nói tiếng Anh; thiếu chỗ ngồi chờ tại sảnh; phòng chưa sẵn sàng khi khách đến trước 15:00.
Phục vụ lưu trú Phối hợp liên bộ phận tốt; tinh thần trách nhiệm cao, theo sát phàn nàn của khách; thái độ nhiệt tình. Bar Déjà Vu xuống cấp, vắng khách, hiệu quả kinh doanh thấp. Rào cản ngôn ngữ khi khách không nói tiếng Anh buộc nhân viên phải dùng ngôn ngữ cơ thể.
Thanh toán & Check-out Thủ tục nhanh gọn (linh hoạt bỏ qua kiểm tra minibar với khách quen); hỗ trợ hành lý và xe chu đáo; gửi email cảm ơn. Đôi khi quên gọi tên khách và không hỏi thăm mức độ hài lòng tại quầy. Khách đoàn trả phòng dồn dập khiến khu vực sảnh Lobby Lounge bị quá tải chỗ ngồi.

Kết quả điều tra 30 du khách (từ 15/3/2015 đến 25/3/2015) ghi nhận cơ cấu mẫu: 53% nam, 47% nữ; độ tuổi 25–34 chiếm 37%, 35–44 chiếm 20%; 67% đi vì kỳ nghỉ, 30% đi công tác; 77% đến khách sạn lần đầu; 60% lưu trú từ 1 đến 3 ngày. Đánh giá cơ sở vật chất sảnh đạt điểm bình quân rất cao là 9,67/10 điểm (du khách đánh giá cao không gian rộng và các bức tranh vẽ thiếu nữ mặc áo dài truyền thống).

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA BỘ PHẬN LỄ TÂN TẠI KHÁCH SẠN SHERATON HÀ NỘI

Dựa trên phân tích thực trạng và bối cảnh cạnh tranh, Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận Lễ tân:

  1. Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất khu vực tiền sảnh: Bố trí thêm ghế ngồi chờ tại Lobby Lounge để giải tỏa áp lực khi đón các đoàn khách đông; tiến hành nâng cấp, cải tạo các trang thiết bị đã cũ và tu sửa lại Bar Déjà Vu nhằm tăng sức hấp dẫn cho dịch vụ giải trí.
  2. Tăng cường năng lực marketing và bán hàng cho nhân viên lễ tân: Huấn luyện kỹ năng bán phòng nâng hạng (upselling) khéo léo, đúng nhu cầu khách thay vì gượng ép; đẩy mạnh giới thiệu chương trình khách hàng trung thành SPG (Starwood Preferred Guest) của tập đoàn.
  3. Tăng cường mối quan hệ phối hợp liên bộ phận: Tối ưu hóa kênh trao đổi thông tin giữa Lễ tân với bộ phận Buồng phòng (đẩy nhanh tiến độ dọn phòng khi khách đến sớm), bộ phận Thực phẩm & Đồ uống (chăm sóc dịch vụ ăn uống cho phi công Vietnam Airlines khi điều phối phòng), và bộ phận Bán hàng & Marketing (bộ phận quản lý việc đặt phòng).
  4. Thực hiện tốt chính sách ưu đãi dành cho khách Samsung: Chú trọng phục vụ tệp khách chiếm 1/3 tổng lượng phòng của khách sạn; bố trí nhân sự hỗ trợ chuyên biệt, chuẩn bị các tiện nghi phù hợp với đặc thù giờ giấc đi làm tại Thái Nguyên và Bắc Giang của chuyên gia Hàn Quốc.
  5. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên lễ tân: Chấn chỉnh tác phong giao tiếp (duy trì giao tiếp bằng mắt, tuyệt đối không nhai kẹo cao su, loại bỏ mùi thuốc lá của nhân viên nam trong ca trực); đào tạo bổ sung ngoại ngữ tiếng Hàn, tiếng Nhật, tiếng Trung cơ bản nhằm hạn chế rào cản giao tiếp.
  6. Áp dụng tiêu chuẩn VTOS trong khách sạn: Chuẩn hóa toàn bộ các kỹ năng nghiệp vụ lễ tân từ bậc 1 đến bậc 5 theo Bộ Tiêu chuẩn nghề Du lịch Việt Nam, kết hợp hệ thống cấp chứng chỉ đào tạo nội bộ NATPC (New Associate Training Profile/Certification) của tập đoàn Starwood.
  7. Các biện pháp hỗ trợ khác: Đẩy mạnh tiếp nhận và xử lý ý kiến phản hồi của du khách qua hệ thống khảo sát điện tử sau khi check-out.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể thông qua dữ liệu phân tích:

  • Làm rõ bức tranh kinh doanh của Khách sạn Sheraton Hà Nội giai đoạn 2010 – 2014 với mức tăng trưởng lượt khách từ 88.148 lên 187.360 lượt (đạt 53.869 lượt trong quý I/2015), duy trì công suất phòng bình quân từ 72% đến 78%.
  • Xác định cơ cấu thị trường đặc thù của khách sạn với khách Châu Á chiếm ưu thế (44%), mục đích chuyến đi thương vụ chiếm 60%, trong đó tệp khách doanh nghiệp lớn như Samsung (khoảng 100 phòng/ngày) và Vietnam Airlines (15 phòng/ngày) giữ vai trò chủ chốt.
  • Bóc tách chi tiết các điểm hạn chế nghiệp vụ của bộ phận Lễ tân thông qua quan sát thực tế (thói quen ít giao tiếp bằng mắt khi thao tác máy tính, vi phạm quy định về trang phục/tác phong, sự quá tải khu vực sảnh chờ khi nhận và trả phòng cho khách đoàn) và sự bất đồng ngôn ngữ đối với khách Đông Á không dùng tiếng Anh.
  • Kết quả khảo sát 30 khách hàng cung cấp số liệu thực nghiệm về mức độ hài lòng đối với cơ sở vật chất sảnh (đạt 9,67/10 điểm) và các tiêu chí thuộc mô hình 5 khía cạnh chất lượng dịch vụ.

Về mặt đóng góp so với các nghiên cứu trước, đề tài gắn liền việc đánh giá chất lượng dịch vụ của một khách sạn thương hiệu quốc tế với cả hai hệ quy chuẩn: Tiêu chuẩn nội bộ của Tập đoàn Starwood (quy trình NATPC, chương trình SPG) và Tiêu chuẩn nghề Du lịch Việt Nam (VTOS), thay vì chỉ tiếp cận theo các lý thuyết quản trị chung chung.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số giới hạn được xác định từ phạm vi nghiên cứu:

  • Quy mô mẫu điều tra còn nhỏ: Khảo sát thực nghiệm chỉ được tiến hành trên 30 du khách trong khoảng thời gian ngắn (15/3/2015 – 25/3/2015), chưa bao quát hết sự biến động tâm lý và đánh giá của các thị trường khách khác nhau qua các mùa cao điểm và thấp điểm.
  • Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ tập trung chuyên sâu vào một bộ phận Lễ tân tại một cơ sở khách sạn đơn lẻ (Sheraton Hà Nội), chưa thực hiện so sánh đối chuẩn (benchmarking) trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh 5 sao lân cận (như InterContinental Hanoi Westlake, Daewoo, Sofitel Plaza).
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng quy mô điều tra du khách với kích thước mẫu lớn hơn; nghiên cứu tác động của sự thay đổi cơ cấu thương hiệu hoặc hệ thống phần mềm quản lý khách sạn đối với hiệu quả nghiệp vụ lễ tân trong giai đoạn dài hạn.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành tham khảo cấu trúc khóa luận ứng dụng, cách thức mô tả chi tiết quy trình nghiệp vụ lễ tân (check-in, check-out, tiếp nhận cuộc gọi, báo thức) theo chuẩn quốc tế.
  • Các nhà nghiên cứu và người làm đề tài thực tập tốt nghiệp tại các khách sạn 4–5 sao cần tham khảo mẫu bảng hỏi, thang điểm đánh giá chất lượng dịch vụ (1–10 điểm) và bảng tổng hợp ma trận phân tích quy trình (điểm tốt, chưa tốt, điểm khó thực hiện).
  • Phần phân tích cơ cấu quản lý nhân sự thực tế, đặc thù tách rời bộ phận Đặt phòng sang phòng Bán hàng & Marketing, và các kinh nghiệm giải quyết tình trạng âm phòng (overbooking) với phi công Vietnam Airlines là những tư liệu thực tiễn có giá trị chuyên môn cao.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Sheraton Hà Nội có bao nhiêu phòng và cơ cấu các loại phòng được phân bố như thế nào?
Khách sạn có 18 tầng với tổng số 299 phòng nhìn ra Hồ Tây. Cơ cấu gồm: 125 phòng Deluxe (tầng 4–9, 37m²); 3 phòng Accessible dành cho người khuyết tật (tầng 4, 37m²); 66 phòng Grand Deluxe tầng SPG (tầng 10–12, 37m²); 12 phòng Executive Suites (tầng 5–17, 67m²); 89 phòng Sheraton Club (tầng 14–18, 37m²); 2 phòng Ambassador Suite (tầng 18, 112m²); 1 phòng Presidential Suite (tầng 17, 126m²); và 1 phòng Imperial Suite (tầng 18, 176m²).

2. Điểm khác biệt trong cơ cấu tổ chức bộ phận Lễ tân của Sheraton Hà Nội so với các khách sạn thông thường là gì?
Bộ phận Đặt phòng không trực thuộc bộ phận Lễ tân mà thuộc về bộ phận Bán hàng & Marketing. Do đó, bộ phận Lễ tân của khách sạn được chia thành 5 tổ nghiệp vụ độc lập gồm: Quầy Lễ tân, Club Lounge (tầng 17 dành cho khách VIP), Concierge, Guest Service Center và Fitness Center.

3. Khách sạn xử lý tình huống âm phòng (công suất vượt 100%) đối với đối tác hàng không như thế nào?
Trong những ngày cao điểm âm phòng, khách sạn sẽ thỏa thuận với các phi công của Hãng hàng không Vietnam Airlines để chuyển họ sang lưu trú tại các khách sạn lân cận (InterContinental, Thắng Lợi, Hà Nội Club); đồng thời bù đắp bằng việc mời họ sử dụng dịch vụ ăn uống miễn phí (bữa trưa hoặc bữa tối) tại nhà hàng Oven D’or hoặc Hemispheres của Sheraton.

4. Khách hàng doanh nghiệp lớn nhất của khách sạn là đơn vị nào và có đặc điểm lưu trú ra sao?
Tập đoàn Samsung là khách hàng lớn nhất, đặt bình quân khoảng 100 phòng mỗi ngày (chiếm 1/3 tổng số phòng khách sạn). Tệp khách này có 95% là nam giới người Hàn Quốc, hàng ngày di chuyển làm việc tại hai cơ sở của Samsung ở Thái Nguyên và Bắc Giang bằng xe đưa đón chuyên dụng của tập đoàn.

5. Kết quả điều tra thực nghiệm n = 30 ghi nhận điểm đánh giá của du khách đối với cơ sở vật chất sảnh là bao nhiêu?
Theo bảng khảo sát thực hiện từ ngày 15/3/2015 đến 25/3/2015 trên thang điểm từ 1 đến 10, cơ sở vật chất khu vực sảnh của Sheraton Hà Nội nhận được điểm đánh giá trung bình là 9,67 điểm, xếp vào mức độ "Rất hài lòng" (khoảng điểm 8,44 – 10). Du khách đặc biệt đánh giá cao không gian thoáng đãng và các bức tranh vẽ thiếu nữ Việt Nam trong tà áo dài truyền thống.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp đã phản ánh toàn diện bức tranh hoạt động và chất lượng dịch vụ của bộ phận Lễ tân tại Khách sạn Sheraton Hà Nội giai đoạn 2010 – 2015. Bằng việc kết hợp phương pháp nghiên cứu lý luận với điều tra thực tiễn trên mẫu khảo sát du khách, tác giả đã chỉ rõ những thế mạnh về quy trình chuẩn hóa của Tập đoàn Starwood bên cạnh những tồn tại về rào cản ngôn ngữ, tác phong phục vụ và áp lực cơ sở vật chất sau hơn 10 năm vận hành. Các giải pháp đề xuất tập trung vào nâng cấp sảnh, đào tạo nhân sự theo chuẩn VTOS, tối ưu hóa chính sách khách đoàn Samsung và thắt chặt quan hệ liên bộ phận mang tính khả thi cao đối với thực tiễn quản trị của khách sạn.