Khóa luận nâng cao chất lượng dịch vụ lễ tân tại khách sạn InterContinental Hanoi Westlake

Khám phá giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ lễ tân tại khách sạn Intercontinental Hà Nội Westlake, mang đến trải nghiệm hoàn hảo cho khách hàng.

• Tác giả: Dương Minh Tiến
• Người hướng dẫn: Ths. Vũ An Dân
• Trường học: Viện Đại học Mở Hà Nội
• Chuyên ngành: Khoa Du Lịch
• Đề tài: Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Lễ Tân Tại Khách Sạn Intercontinental Hà Nội Westlake
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ BỘ PHẬN LỄ TÂN TRONG KHÁCH SẠN
• 1.1. Khái niệm về du lịch và khách sạn
• 1.2. Khái niệm khách sạn
• 1.3. Vai trò của kinh doanh khách sạn trong du lịch
• 1.4. Phân loại khách sạn
• 1.4.1. Hệ thống phân loại “sao”
• 1.4.2. Phân loại theo vị trí kinh doanh
• 1.4.3. Những loại khách sạn khác
• 1.5. Nội dung kinh doanh khách sạn
• 1.6. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn
• 1.7. Giới thiệu về bộ phận lễ tân khách sạn
• 1.7.1. Tổng quát về tầm quan trọng của bộ phận lễ tân khách sạn
• 1.7.2. Nhiệm vụ bộ phận lễ tân trong khách sạn
• 1.7.3. Vai trò của bộ phận lễ tân trong khách sạn
• 1.8. Chất lượng dịch vụ
• 1.8.1. Khái niệm về chất lượng dịch vụ
• 1.8.2. Lý thuyết vùng chấp nhận
• 1.8.3. Khái niệm chất lượng phục vụ của bộ phận lễ tân trong khách sạn
• 1.8.4. Đánh giá chất lượng dịch vụ
• 1.8.5. Công cụ đo lường chất lượng dịch vụ được thiết kế cho hệ thống khách sạn Intercontinental
• 1.8.6. Các tiêu chí đánh giá chất lượng phục vụ của bộ phận lễ tân trong khách sạn
• 1.8.7. Biện pháp nâng cao chất lượng phục vụ tại bộ phận lễ tân
• 1.8.8. Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ
• 1.8.9. Biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ
• 1.9. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI BỘ PHẬN LỄ TÂN KHÁCH SẠN INTERCONTINENTAL HANOI WESTLAKE
• 2.1. Giới thiệu chung về khách sạn InterContinental Hanoi Westlake
• 2.1.1. Lịch sử hình thành
• 2.1.2. Tập đoàn khách sạn InterContinental Hotels Group (IHG)
• 2.2. Thương hiệu InterContinental
• 2.3. Khách sạn InterContinental Hanoi Westlake
• 2.3.1. Cơ cấu tổ chức
• 2.3.2. Hệ thống cơ sở vật chất và dịch vụ cung cấp
• 2.3.2.1. Phòng khách sạn
• 2.3.2.2. Phòng hội nghị
• 2.3.2.3. Khu vực khác
• 2.3.3. Tình hình hoạt động kinh doanh
• 2.4. Phương châm, triết lý kinh doanh
• 2.5. Doanh thu và tốc độ tăng trưởng
• 2.6. Thị phần và nguồn khách
• 2.7. Đánh giá của khách hàng
• 2.8. Thực trạng hoạt động bộ phận lễ tân khách sạn InterContinental Hanoi Westlake
• 2.8.1. Giới thiệu bộ phận lễ tân khách sạn InterContinental Hanoi Westlake
• 2.8.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.8.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật
• 2.8.4. Thực trạng hoạt động bộ phận lễ tân khách sạn InterContinental Hanoi Westlake
• 2.8.4.1. Bộ phận tiền sảnh (Front Desk)
• 2.8.4.2. Bộ phận quan hệ khách hàng (Guest Relation)
• 2.8.4.3. Bộ phận hỗ trợ thông tin (Concierge)
• 2.8.4.4. Bộ phận dịch vụ văn phòng (Business Center)
• 2.8.4.5. Bộ phận câu lạc bộ sức khỏe (Health Club)
• 2.9. Nguyên nhân của thực trạng chất lượng dịch vụ bộ phận lễ tân khách sạn InterContinental Hanoi Westlake
• 2.9.1. Nguyên nhân việc làm thủ tục nhận và trả phòng cho khách còn kém
• 2.9.2. Nguyên nhân khiến chưa đạt được mục tiêu Upselling
• 2.9.3. Nguyên nhân tỷ lệ khách hàng nói không được chào đón như thành viên của IHG Rewards Club cao
• 2.9.4. Nguyên nhân dẫn đến khách hàng chưa hài lòng về chất lượng dịch vụ bộ phận hỗ trợ thông tin khách hàng và dịch vụ văn phòng
• 2.10. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BỘ PHẬN LỄ TÂN KHÁCH SẠN INTERCONTINENTAL HANOI WESTLAKE
• 3.1. Định hướng của khách sạn InterContinental Hanoi Westlake trong thời gian tới
• 3.2. Một số định hướng của bộ phận lễ tân khách sạn InterContinental Hanoi Westlake trong thời gian tới
• 3.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bộ phận lễ tân khách sạn InterContinental Hanoi Westlake
• 3.3.1. Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong bộ phận
• 3.3.1.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viên mới
• 3.3.1.2. Nâng cao công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cho đội ngũ nhân viên
• 3.3.1.3. Cải thiện công tác bồi dưỡng, đãi ngộ nhân viên
• 3.3.2. Hoàn thiện công tác giám sát tại bộ phận
• 3.3.3. Giải pháp điều chỉnh các quy trình, tiêu chuẩn làm việc cho phù hợp với kỳ vọng của khách hàng
• 3.3.4. Giải pháp nâng cao khả năng phục vụ của trang thiết bị bộ phận lễ tân
• 3.3.5. Tăng cường tính tương tác với các bộ phận khác trong khách sạn
• 3.3.5.1. Bộ phận Kinh doanh và tiếp thị
• 3.3.5.2. Bộ phận đặt phòng
• 3.3.5.3. Bộ phận kinh doanh ăn uống
• 3.3.5.4. Bộ phận buồng phòng
• 3.4. Kết luận chương 3
• PHẦN KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHẦN PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về chất lượng dịch vụ lễ tân tại khách sạn Intercontinental Hà Nội Westlake

Khách sạn Intercontinental Hà Nội Westlake là một trong những khách sạn cao cấp hàng đầu tại Việt Nam. Chất lượng dịch vụ lễ tân tại đây không chỉ ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng mà còn quyết định đến sự thành công của khách sạn. Bộ phận lễ tân được coi là bộ mặt của khách sạn, nơi đầu tiên khách hàng tiếp xúc và cảm nhận về dịch vụ. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ lễ tân là một yếu tố quan trọng trong việc thu hút và giữ chân khách hàng.

1.1. Khái niệm về dịch vụ lễ tân trong khách sạn

Dịch vụ lễ tân là bộ phận đầu tiên mà khách hàng tiếp xúc khi đến khách sạn. Nhiệm vụ chính của bộ phận này bao gồm tiếp nhận khách, xử lý thủ tục nhận phòng và trả phòng, cũng như cung cấp thông tin cần thiết cho khách hàng. Chất lượng dịch vụ lễ tân không chỉ phản ánh sự chuyên nghiệp mà còn ảnh hưởng đến ấn tượng đầu tiên của khách hàng.

1.2. Vai trò của bộ phận lễ tân trong khách sạn

Bộ phận lễ tân đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng hình ảnh và thương hiệu cho khách sạn. Họ không chỉ là người tiếp đón mà còn là cầu nối giữa khách hàng và các bộ phận khác trong khách sạn. Sự chuyên nghiệp và thân thiện của nhân viên lễ tân có thể tạo ra sự khác biệt lớn trong trải nghiệm của khách hàng.

II. Thách thức trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ lễ tân

Mặc dù khách sạn Intercontinental Hà Nội Westlake đã đạt được nhiều thành tựu trong việc cung cấp dịch vụ, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Các vấn đề như quy trình làm việc chưa tối ưu, thiếu sự đồng bộ giữa các bộ phận, và sự không hài lòng của khách hàng về một số dịch vụ cụ thể là những yếu tố cần được cải thiện.

2.1. Vấn đề trong quy trình phục vụ khách hàng

Quy trình phục vụ khách hàng tại bộ phận lễ tân đôi khi còn chậm và không hiệu quả. Việc này có thể dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng, đặc biệt trong những giờ cao điểm. Cần có sự cải tiến trong quy trình làm việc để nâng cao hiệu suất phục vụ.

2.2. Phản hồi của khách hàng về dịch vụ

Phản hồi từ khách hàng là một nguồn thông tin quý giá để cải thiện chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, việc thu thập và xử lý phản hồi chưa được thực hiện một cách hiệu quả. Cần có hệ thống để ghi nhận và phân tích phản hồi từ khách hàng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ.

III. Phương pháp nâng cao chất lượng dịch vụ lễ tân tại khách sạn

Để nâng cao chất lượng dịch vụ lễ tân, khách sạn Intercontinental Hà Nội Westlake cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những biện pháp này không chỉ giúp cải thiện quy trình phục vụ mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

3.1. Đào tạo nhân viên lễ tân chuyên nghiệp

Đào tạo nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng nhất để nâng cao chất lượng dịch vụ. Cần tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống và kiến thức về sản phẩm dịch vụ của khách sạn.

3.2. Cải thiện quy trình làm việc

Cần xem xét và cải thiện quy trình làm việc tại bộ phận lễ tân để đảm bảo tính hiệu quả và nhanh chóng. Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý và phục vụ khách hàng cũng là một giải pháp hữu hiệu.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại khách sạn

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ lễ tân đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho khách sạn Intercontinental Hà Nội Westlake. Khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ và tỷ lệ quay lại của khách hàng cũng tăng lên.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện dịch vụ

Sau khi áp dụng các biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ, khách sạn đã ghi nhận sự tăng trưởng trong mức độ hài lòng của khách hàng. Nhiều phản hồi tích cực đã được nhận từ khách hàng về sự chuyên nghiệp và thân thiện của nhân viên lễ tân.

4.2. Tác động đến doanh thu của khách sạn

Chất lượng dịch vụ lễ tân không chỉ ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng mà còn tác động trực tiếp đến doanh thu của khách sạn. Sự hài lòng của khách hàng dẫn đến việc họ sẵn sàng chi tiêu nhiều hơn cho các dịch vụ khác.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho dịch vụ lễ tân

Khách sạn Intercontinental Hà Nội Westlake cần tiếp tục nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ lễ tân để duy trì vị thế cạnh tranh. Việc cải thiện dịch vụ không chỉ là một nhiệm vụ mà còn là một chiến lược dài hạn để phát triển bền vững.

5.1. Tầm quan trọng của việc duy trì chất lượng dịch vụ

Duy trì chất lượng dịch vụ lễ tân là yếu tố sống còn để khách sạn có thể phát triển bền vững. Cần có các kế hoạch dài hạn để đảm bảo rằng chất lượng dịch vụ luôn được cải thiện.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Khách sạn cần xác định rõ định hướng phát triển trong tương lai, bao gồm việc đầu tư vào công nghệ và nâng cao kỹ năng cho nhân viên. Điều này sẽ giúp khách sạn không chỉ đáp ứng mà còn vượt qua mong đợi của khách hàng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Sự tăng trưởng của nền kinh tế toàn cầu và tiến bộ khoa học kỹ thuật đã thúc đẩy nhu cầu du lịch trở thành một nhu cầu thiết yếu trong đời sống xã hội. Tại Việt Nam, sự ổn định về chính trị, môi trường văn hóa giàu bản sắc cùng chính sách mở cửa thu hút đầu tư quốc tế đã tạo điều kiện cho ngành du lịch và kinh doanh khách sạn phát triển. Theo số liệu thống kê được nêu trong đề tài, lượng khách quốc tế đến Việt Nam đã tăng từ 2.876.000 lượt (năm 2004) lên 7.312.000 lượt (năm 2014), đóng góp nguồn thu ngoại tệ và giải quyết việc làm cho người lao động.

Trong cơ cấu vận hành khách sạn, bộ phận lễ tân giữ vai trò "trung tâm thần kinh" và là bộ mặt đại diện của doanh nghiệp. Đây là điểm tiếp xúc đầu tiên và cuối cùng với khách lưu trú, quyết định trực tiếp đến cảm nhận ban đầu cũng như sự hài lòng chung của khách hàng đối với toàn bộ cơ sở lưu trú. Khách sạn InterContinental Hanoi Westlake là khách sạn 5 sao cao cấp hoạt động từ tháng 12/2007 trên mặt nước hồ Tây (Hà Nội), từng được nhận giải thưởng "Khách sạn đô thị tốt nhất" do tạp chí TTG trao tặng năm 2011. Trước áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các tập đoàn khách sạn quốc tế tại thị trường Hà Nội, việc kiểm soát và nâng cao chất lượng dịch vụ tại bộ phận lễ tân là yêu cầu cấp thiết để duy trì năng lực cạnh tranh.

Đề tài "Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bộ phận lễ tân khách sạn Intercontinental Hanoi Westlake" do sinh viên Dương Minh Tiến (Lớp A1K19, Khoa Du Lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội) thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Vũ An Dân, nhằm giải quyết các vấn đề sau:

• Mục tiêu nghiên cứu:
  1. Làm rõ chức năng, nhiệm vụ và tầm quan trọng của bộ phận lễ tân trong hoạt động kinh doanh khách sạn.
  2. Khảo sát và đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ, xác định các hạn chế và nguyên nhân tồn tại tại bộ phận lễ tân khách sạn InterContinental Hanoi Westlake.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ cho bộ phận lễ tân tại đơn vị nghiên cứu.
• Nhiệm vụ nghiên cứu:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kinh doanh khách sạn, nghiệp vụ lễ tân và các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ.
  2. Thu thập dữ liệu vận hành, đánh giá thực trạng hoạt động của bộ phận lễ tân khách sạn InterContinental Hanoi Westlake thông qua quan sát, phỏng vấn và số liệu thực tế trong kỳ thực tập.
  3. Xây dựng các nhóm giải pháp mang tính khả thi nhằm hoàn thiện quy trình, nhân sự, trang thiết bị và sự phối hợp liên bộ phận.
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
  • Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ và các hoạt động nghiệp vụ tại bộ phận lễ tân.
  • Phạm vi không gian: Bộ phận lễ tân và các tiểu bộ phận trực thuộc tại khách sạn InterContinental Hanoi Westlake (Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động kinh doanh và đánh giá chất lượng dịch vụ giai đoạn 2010 – 2014.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết chuyên ngành du lịch - khách sạn và quản trị dịch vụ dựa trên các văn bản quy phạm, tiêu chuẩn ngành và mô hình học thuật:

• Khái niệm và tiêu chuẩn quản lý:
  • Định nghĩa về du lịch theo Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO), quan điểm của Hunker và Kraff, cùng quy định tại Luật Du lịch Việt Nam (2005).
  • Khái niệm khách sạn theo UNWTO và Thông tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục Du lịch (hướng dẫn thực hiện Nghị định 39/2000/NĐ-CP).
  • Hệ thống phân loại xếp hạng khách sạn từ 1 đến 5 sao theo Tiêu chuẩn quốc gia TCVN 4391:2009 do Bộ Khoa học và Công nghệ công bố.
• Mô hình lý thuyết về chất lượng dịch vụ:
  • Quan điểm về chất lượng của Philip Crosby ("Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu") và các tiêu chuẩn ISO-9000/TCVN.
  • Lý thuyết Vùng chấp nhận (Zone of Tolerance): Phân tích khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng (dịch vụ mong ước, dịch vụ thỏa đáng) và nhận thức thực tế về dịch vụ nhận được.
  • Thang đo SERVQUAL của Parasuraman (1988): Bao gồm 10 thành phần chất lượng (Tin cậy, Đáp ứng, Năng lực phục vụ, Tiếp cận, Lịch sự, Thông tin, Tín nhiệm, An toàn, Hiểu biết khách hàng, Phương tiện hữu hình) gắn liền với mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ (GAP model).
  • Hệ thống HeartBeat của Tập đoàn IHG: Công cụ đo lường sự hài lòng của khách hàng được thiết kế riêng cho thương hiệu InterContinental Hotels & Resorts. Dữ liệu được công ty khảo sát Synovate thu thập ngẫu nhiên qua thư điện tử theo thang điểm từ 1 đến 10 và các câu hỏi mở, phản hồi được trích xuất qua cổng thông tin quản lý nội bộ Merlin với các báo cáo chuyên biệt (Hotel Dashboard, Monthly Scorecard, Guest Feedback Summary, Guest Feedback Detail).
  • Công thức định biên nhân sự theo ca: Áp dụng công thức tính toán tổng số lao động cần thiết dựa trên số nhân sự các ca trực (sáng, chiều, đêm), số ngày nghỉ của nhân viên (phép, lễ, tuần) và hệ số bù đắp vắng mặt (Vũ An Dân, 2014).

Phương pháp nghiên cứu	Mục đích và nội dung thực hiện
Phương pháp thống kê	Tổng hợp số liệu doanh thu, công suất phòng, cơ cấu nguồn khách và điểm số khảo sát HeartBeat giai đoạn 2010 – 2014.
Phương pháp thu thập thông tin	Thu thập tài liệu thứ cấp từ báo cáo nội bộ của khách sạn InterContinental Hanoi Westlake, tập đoàn IHG và các văn bản pháp lý chuyên ngành.
Phương pháp phân tích số liệu	Xử lý, so sánh biến động chỉ số giá phòng trung bình (ADR), thị phần khách quốc tế và chỉ số hài lòng khách hàng qua các năm.
Phương pháp quan sát và phỏng vấn trực tiếp	Ghi nhận trực tiếp các thao tác nghiệp vụ, quy trình phục vụ check-in, check-out và phỏng vấn nhân viên, khách hàng trong quá trình thực tập tại khách sạn.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ và bộ phận lễ tân trong khách sạn

Chương 1 hệ thống hóa toàn bộ khung lý luận về ngành kinh doanh lưu trú và vị trí của bộ phận tiền sảnh:

• Đặc điểm kinh doanh khách sạn: Khóa luận chỉ rõ hoạt động kinh doanh khách sạn có tính đặc thù cao: tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng; sản phẩm không thể lưu kho; đối tượng phục vụ đa dạng; phụ thuộc chặt chẽ vào tài nguyên du lịch và vị trí địa lý; đòi hỏi vốn đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật lớn; sử dụng lượng lao động trực tiếp cao làm việc 24/24 giờ; hoạt động chịu sự chi phối của các quy luật tự nhiên, kinh tế - xã hội và tâm lý khách hàng.
• Chức năng và nhiệm vụ bộ phận lễ tân: Được định vị là "trung tâm thần kinh", bộ phận lễ tân đảm nhiệm 13 nhiệm vụ nghiệp vụ cụ thể (đón tiếp, bán phòng, đăng ký khách, cập nhật tình trạng phòng, xử lý thông tin liên lạc, giải quyết phàn nàn, thanh toán, tiễn khách...). Lễ tân đồng thời đóng 6 vai trò cốt lõi: bộ mặt khách sạn, cầu nối liên lạc, chủ đạo điều phối phục vụ, trung tâm tuyên truyền quảng cáo, cố vấn chiến lược cho ban giám đốc và đại diện mở rộng quan hệ đối tác kinh doanh.
• Tiêu chí đánh giá và giải pháp nâng cao chất lượng: Đánh giá chất lượng dịch vụ lễ tân dựa trên 4 nhóm tiêu chí: Phong cách phục vụ, Kỹ năng nghiệp vụ, Tiện nghi/trang thiết bị, và Vệ sinh khu vực quầy. Tác giả nhấn mạnh việc nâng cao chất lượng giúp tối ưu hóa lợi nhuận, giảm chi phí tiếp thị, hạn chế chi phí sai lỗi và ổn định nguồn nhân lực.

CHƯƠNG 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ tại bộ phận lễ tân khách sạn InterContinental Hanoi Westlake

Chương 2 trình bày bức tranh chi tiết về cơ sở vật chất, hoạt động kinh doanh và phân tích thực trạng nghiệp vụ tại đơn vị nghiên cứu:

• Tổng quan về tập đoàn và khách sạn: Tập đoàn InterContinental Hotels Group (IHG) có tiền thân từ hãng bia William Bass (thành lập năm 1777 tại Anh), tái cấu trúc thành IHG vào năm 2003, sở hữu 9 thương hiệu với 4.600 khách sạn (675.982 phòng) vào năm 2012. Thương hiệu InterContinental ra đời năm 1946 tại Belém (Brazil), đến tháng 9/2014 có 178 khách sạn (60.560 phòng) trên 65 quốc gia, đóng góp 45% doanh thu của IHG tại khu vực AMEA (châu Á, Trung Đông và châu Phi).
• Quy mô dự án: Khách sạn InterContinental Hanoi Westlake được xây dựng trên tổng diện tích hơn 3,1 ha (trong đó 2,4 ha xây dựng trên mặt nước hồ Tây). Dự án có tổng vốn đầu tư 123 triệu USD, sử dụng 2.000 cọc ép sâu 24m, thiết kế nội thất do Tập đoàn KCA (Anh) thực hiện trị giá 900.000 USD và nhà thầu KBK (Malaysia) thi công. Khách sạn có 350 nhân viên, quy mô 359 phòng (khu lưu trú gồm 318 phòng vận hành) phân bổ tại tòa nhà chính và 3 biệt thự đảo.

Khu vực phòng lưu trú	Số lượng phòng	Diện tích	Trang thiết bị tiêu biểu
Tòa nhà chính	161 phòng	43 – 80 m²	Ban công hướng hồ, buồng tắm đứng, bồn tắm nằm, LCD, DVD, Internet, hệ thống loa Bose
Đảo một	66 phòng	43 – 80 m²	Ban công riêng trên mặt nước hồ Tây, nội thất chuẩn 5 sao
Đảo hai	66 phòng	43 – 80 m²	Thiết kế biệt lập trên mặt hồ, trang thiết bị đồng bộ cao cấp
Đảo ba	25 căn hộ	43 – 80 m²	Căn hộ dịch vụ cao cấp dành cho khách lưu trú dài ngày
Phòng Tổng Thống	01 phòng	305 m²	Không gian sang trọng tối tân

• Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 – 2014: Doanh thu duy trì ở mức ổn định: năm 2010 đạt 15.680.212,53 USD; năm 2012 đạt 15.302.282,09 USD; năm 2014 đạt 16.510.136 USD. Công suất sử dụng phòng trung bình năm tăng trưởng qua các năm (từ 63,4% năm 2012 lên 80,5% năm 2014). Tác giả chỉ ra điểm bất hợp lý trong năm 2013: dù công suất phòng cao hơn năm 2012 nhưng doanh thu lưu trú lại giảm do giá phòng bình quân (ADR) năm 2013 chỉ đạt 106 USD (thấp hơn mức 112 USD của năm 2012) và hiệu quả bán nâng hạng phòng (upselling) sụt giảm.

Quốc gia / Thị trường	Chỉ tiêu (Đơn vị: USD)	Năm 2013	Năm 2014
Nhật Bản	Số đêm nghỉ Doanh thu bình quân (ADR) Tổng doanh thu	8.260 114,05 942.024	12.219 104,05 1.272.780
Hoa Kỳ	Số đêm nghỉ Doanh thu bình quân (ADR) Tổng doanh thu	9.076 119,54 1.084.959	9.812 113,10 1.109.785
Đài Loan	Số đêm nghỉ Doanh thu bình quân (ADR) Tổng doanh thu	10.494 57,63 604.759	8.909 56,30 501.559
Việt Nam	Số đêm nghỉ Doanh thu bình quân (ADR) Tổng doanh thu	10.268 111,81 1.148.046	8.541 115,81 989.159
Hàn Quốc	Số đêm nghỉ Doanh thu bình quân (ADR) Tổng doanh thu	6.612 97,42 644.170	8.451 95,52 807.205

• Đánh giá thực trạng bộ phận lễ tân: Bộ phận thuộc khối lưu trú (Room Division), gồm Quản lý bộ phận, Trợ lý quản lý, các Trưởng ca (Duty Manager) và 5 tiểu bộ phận chuyên trách: Tiền sảnh (Front Desk - 7 nhân viên chính thức gồm 4 lễ tân và 3 giám sát viên), Quan hệ khách hàng (Guest Relation), Hỗ trợ thông tin (Concierge), Dịch vụ văn phòng (Business Center) và Câu lạc bộ sức khỏe (Health Club).
• Hạn chế và nguyên nhân: Theo kết quả khảo sát HeartBeat giai đoạn 11/2011 – 12/2013, điểm số hài lòng chung của khách sạn thấp hơn mức trung bình khu vực AMEA. Khóa luận phân tích 4 nhóm nguyên nhân chính:
  1. Quy trình nhận/trả phòng: Thời gian làm thủ tục kéo dài vào giờ cao điểm do thiếu hụt nhân sự trực tiếp, thao tác phần mềm còn chậm và đường truyền hệ thống thỉnh thoảng gặp sự cố.
  2. Công tác bán nâng hạng phòng (Upselling): Chưa đạt mục tiêu do nhân viên lễ tân thiếu kỹ năng thuyết phục và chưa có cơ chế khen thưởng, phân chia hoa hồng rõ ràng.
  3. Quyền lợi hội viên IHG Rewards Club: Tỷ lệ khách phàn nàn không được nhận diện và chào đón theo đúng chuẩn hội viên còn cao do nhân viên bỏ qua các bước kiểm tra dữ liệu khách trên hệ thống.
  4. Bộ phận Concierge và Business Center: Khách hàng chưa thực sự hài lòng do nhân viên thông tin chưa cập nhật đầy đủ các điểm tham quan mới và thiết bị văn phòng (máy in, máy photo) thỉnh thoảng hoạt động thiếu ổn định.

CHƯƠNG 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bộ phận lễ tân khách sạn InterContinental Hanoi Westlake

Chương 3 xây dựng hệ thống giải pháp xuất phát từ định hướng chiến lược của khách sạn và tập đoàn:

• Nhóm 1 - Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự:
  • Tuyển dụng: Chuẩn hóa tiêu chuẩn tuyển dụng đầu vào về ngoại ngữ, ngoại hình, kỹ năng xử lý tình huống; áp dụng các bài kiểm tra thực hành giao tiếp thực tế.
  • Đào tạo và bồi dưỡng: Tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về kỹ năng upselling, quy trình nhận diện khách VIP/hội viên IHG Rewards Club, xử lý phàn nàn và nâng cao trình độ ngoại ngữ chuyên ngành.
  • Đãi ngộ và động viên: Hoàn thiện chính sách thưởng theo doanh số bán phòng nâng hạng (upselling commission), xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp nhằm giảm tỷ lệ luân chuyển lao động.
• Nhóm 2 - Hoàn thiện công tác giám sát: Tăng cường vai trò kiểm tra của các Trưởng ca (Duty Manager) và Giám sát viên trong từng ca trực; áp dụng danh mục kiểm tra (checklist) trước và sau mỗi ca giao nhận.
• Nhóm 3 - Điều chỉnh quy trình và tiêu chuẩn làm việc: Rà soát và rút ngắn các bước trong quy trình check-in/check-out để giảm thời gian chờ đợi của khách; chuẩn hóa kịch bản chào đón hội viên thân thiết.
• Nhóm 4 - Nâng cao hiệu quả trang thiết bị và vệ sinh: Bảo trì định kỳ máy vi tính, hệ thống thẻ từ, máy in hóa đơn tại quầy lễ tân; nâng cấp thiết bị phục vụ tại Business Center; duy trì kiểm tra vệ sinh khu vực sảnh và quầy giao dịch thường xuyên.
• Nhóm 5 - Tăng cường phối hợp liên bộ phận:
  • Bộ phận Kinh doanh & Tiếp thị (Sales & Marketing): Cập nhật thông tin về các gói khuyến mại và đối tượng khách đoàn.
  • Bộ phận Đặt phòng (Reservations): Đảm bảo truyền đạt chính xác các yêu cầu đặc biệt của khách về loại phòng, hướng nhìn.
  • Bộ phận Buồng phòng (Housekeeping): Rút ngắn thời gian bàn giao phòng sạch để phục vụ check-in sớm.
  • Bộ phận Kinh doanh Ăn uống (F&B): Phối hợp kiểm tra thông tin bữa sáng và dịch vụ ẩm thực đi kèm gói phòng.

Kết quả và đóng góp

• Kết quả chính: Khóa luận đã phân tích chi tiết thực trạng vận hành của bộ phận lễ tân tại một khách sạn 5 sao quốc tế; làm rõ cơ cấu doanh thu (đạt trên 16,5 triệu USD năm 2014) và chỉ ra vai trò chi phối của thị trường khách Nhật Bản (12.219 đêm nghỉ) và Hoa Kỳ (9.812 đêm nghỉ). Nghiên cứu chỉ ra mối liên hệ trực tiếp giữa giá phòng bình quân (ADR) với hiệu quả nghiệp vụ upselling của lễ tân, đồng thời bóc tách nguyên nhân khiến chỉ số HeartBeat của khách sạn thấp hơn mức bình quân khu vực AMEA.
• Giải pháp đề xuất: Đề xuất 5 nhóm giải pháp đồng bộ gắn liền với quy trình quản trị khách sạn hiện đại: từ hoàn thiện định biên và đào tạo nhân sự, kiểm soát chất lượng qua checklist của Duty Manager, nâng cấp công nghệ thiết bị, đến quy chế phối hợp đa bộ phận.
• Đóng góp của tác giả: Khóa luận là công trình nghiên cứu ứng dụng thực tế, kết hợp hài hòa giữa lý thuyết quản trị dịch vụ (SERVQUAL, GAP model, Zone of Tolerance) với công cụ đánh giá thực tế của tập đoàn đa quốc gia (HeartBeat trên cổng Merlin), cung cấp luận cứ thực tiễn cho ban quản trị khách sạn InterContinental Hanoi Westlake.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Nghiên cứu được giới hạn thực hiện trong phạm vi bộ phận lễ tân của một cơ sở lưu trú duy nhất là khách sạn InterContinental Hanoi Westlake, chưa thực hiện so sánh đối chuẩn (benchmarking) sâu với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp cùng phân khúc 5 sao trên địa bàn Hà Nội. Dữ liệu đánh giá phụ thuộc chủ yếu vào thời gian thực tập của tác giả và số liệu thứ cấp do khách sạn cung cấp trong giai đoạn 2010 – 2014.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đánh giá chất lượng dịch vụ tổng thể trên toàn bộ các khối nghiệp vụ (F&B, Buồng phòng, Kinh doanh tiếp thị) và nghiên cứu tác động của các xu hướng công nghệ số hóa trong quy trình check-in tự động tại hệ thống khách sạn cao cấp.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho sinh viên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Dịch vụ Du lịch & Lữ hành, cũng như các nhà quản lý tiền sảnh tại các cơ sở lưu trú:

• Khung tài liệu học thuật: Cung cấp mẫu phân tích cơ cấu tổ chức tiền sảnh, cách vận dụng thang đo SERVQUAL và quy trình phân tích dữ liệu HeartBeat từ hệ thống quản trị khách sạn đa quốc gia.
• Ứng dụng nghiệp vụ: Minh họa cụ thể công thức tính định biên lao động theo ca, phương pháp xây dựng danh mục kiểm tra (checklist) cho giám sát ca và các giải pháp thúc đẩy bán hàng nâng cao (upselling) tại quầy lễ tân.

Câu hỏi thường gặp

1. Hệ thống đo lường chất lượng dịch vụ HeartBeat tại khách sạn InterContinental hoạt động như thế nào?
HeartBeat là hệ thống khảo sát sự hài lòng của khách hàng được thiết kế riêng cho IHG. Công ty nghiên cứu Synovate chọn ngẫu nhiên khách đã lưu trú để gửi email xin ý kiến đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 10 kèm câu hỏi mở. Dữ liệu được trích xuất trên hệ thống Merlin thông qua các báo cáo: Hotel Dashboard, Monthly Scorecard, Guest Feedback Summary và Guest Feedback Detail, giúp tiết kiệm 8 đến 10 giờ làm việc thủ công mỗi tuần.

2. Cơ cấu tổ chức bộ phận lễ tân tại InterContinental Hanoi Westlake gồm những bộ phận nào?
Bộ phận lễ tân thuộc khối lưu trú (Room Division), đứng đầu là Quản lý bộ phận lễ tân, Trợ lý quản lý và các Trưởng ca (Duty Manager). Bộ phận bao gồm 5 bộ phận trực thuộc: Bộ phận tiền sảnh (Front Desk), Bộ phận quan hệ khách hàng (Guest Relation), Bộ phận hỗ trợ thông tin (Concierge), Bộ phận dịch vụ văn phòng (Business Center) và Câu lạc bộ sức khỏe (Health Club).

3. Khách sạn có quy mô và cơ cấu phòng lưu trú như thế nào?
Khách sạn gồm một tòa nhà chính và ba biệt thự đảo với tổng số 359 phòng. Khu vực phòng khách phục vụ lưu trú gồm 318 phòng (tòa nhà chính 161 phòng, đảo một 66 phòng, đảo hai 66 phòng, đảo ba 25 căn hộ) với diện tích từ 43 đến 80 m², cùng 01 phòng Tổng Thống có diện tích 305 m².

4. Hai thị trường khách quốc tế nào mang lại số đêm nghỉ và doanh thu lớn nhất cho khách sạn giai đoạn 2013 – 2014?
Thị trường Nhật Bản và Hoa Kỳ là hai nguồn khách lớn nhất. Năm 2014, khách Nhật Bản đạt 12.219 đêm nghỉ (tổng doanh thu 1.272.780 USD), khách Hoa Kỳ đạt 9.812 đêm nghỉ (tổng doanh thu 1.109.785 USD).

5. Vì sao doanh thu lưu trú năm 2013 lại thấp hơn năm 2012 dù công suất phòng trung bình cao hơn?
Nguyên nhân do giá bán phòng bình quân (ADR) năm 2013 chỉ đạt 106 USD, thấp hơn so với mức 112 USD của năm 2012. Đồng thời, kết quả bán hàng nâng cao (upselling) của nhân viên lễ tân trong năm 2013 đạt hiệu quả thấp hơn năm 2012.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Dương Minh Tiến đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chất lượng dịch vụ tiền sảnh và phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động của bộ phận lễ tân tại khách sạn InterContinental Hanoi Westlake giai đoạn 2010 – 2014. Bằng việc kết hợp dữ liệu vận hành nội bộ, hệ thống đánh giá HeartBeat và phương pháp quan sát trực tiếp, đề tài đã chỉ rõ các nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ. Các giải pháp được đề xuất mang tính hệ thống, tập trung vào nhân sự, quy trình, công nghệ và phối hợp liên bộ phận, đóng góp tài liệu tham khảo có giá trị ứng dụng cao cho ngành quản trị khách sạn 5 sao.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ BỘ PHẬN LỄ TÂN TRONG KHÁCH SẠN 1.1 Khái niệm về du lịch và khách sạn 1.1 Khái niệm về du lịch Ngày nay, du lịch đã trở thành một hiện tượng kinh tế xã hội phổ biến không chỉ ở những nước phát triển mà còn ở các nước đang phát triển, trong đó có Việt Nam. Tuy nhiên, cho đến nay, không chỉ ở nước ta, nhận thức về nội dung du lịch vẫn chưa thống nhất. Theo Tổ chức Du lịch Thế giới (World Tourist Organization), một tổ chức thuộc Liên Hiệp Quốc : “Du lịch bao gồm tất cả mọi hoạt động của những người du hành, tạm trú, trong mục đích tham quan, khám phá và tìm hiểu, trải nghiệm hoặc trong mục đích nghỉ ngơi, giải trí, thư giãn; cũng như mục đích hành nghề và những mục đích khác nữa, trong thời gian liên tục nhưng không quá một năm, ở bên ngoài môi trường sống định cư; nhưng loại trừ các du hành mà có mục đích chính là kiếm tiền. Du lịch cũng là một dạng nghỉ ngơi năng động trong môi trường sống khác hẳn nơi định cư.” Theo hai nhà kinh tế Hunker và Kraff: “Du lịch là tập hợp các mối quan hệ và hiện tượng phát sinh trong cuộc hành trình và lưu trú của những người ngoài địa phương nếu như việc lưu trú đó không trở thành lưu trú thường xuyên và không có hoạt động kiếm lời.” Theo Luật Du lịch Việt Nam ( 2005 ): “Du lịch là các hoạt động có liên quan đến chuyến đi của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình nhằm đáp ứng nhu cầu tham quan, tìm hiểu, giải trí, nghỉ dưỡng trong một khoảng thời gian nhất định.” Giảng viên hướng dẫn: Ths.

Vũ An Dân Sinh viên: Dương Minh Tiến – Lớp: A1K19 10 Khóa luận tốt nghiệp Đại học Khoa Du Lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội 1.2 Khái niệm khách sạn Mỗi quốc gia đều có những định nghĩa khác nhau về khách sạn đó là dựa vào điều kiện và mức độ phát triển của hoạt động kinh doanh khách sạn của đất nước mình. Cùng với sự phát triển của kinh tế và nhu cầu của đời sống con người càng được nâng cao thì hoạt động kinh doanh khách sạn cũng không ngừng phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, các tiện nghi trong khách sạn ngày càng hiện đại hơn và nhân viên chu đáo hơn, hiểu về tâm lí khách hàng hơn đồng thời cung cách phục vụ ngày một chuyên nghiệp hơn. Hiện nay, ngoài dịch vụ lưu trú, ăn uống như tổ chức hội nghị, tắm hơi, chữa bệnh bằng nước khoáng thì các khách sạn còn kinh doanh các dịch vụ cần thiết khác tùy khả năng khách sạn và yêu cầu của khách nên dịch vụ của khách sạn ngày càng phong phú và đa dạng hơn. Theo tổ chức Du lịch Thế giới (WTO): “Khách sạn là cơ sở lưu trú phổ biến với mọi khách hàng.

Khách sạn sản xuất, bán và trao cho khách những hàng hóa, dịch vụ thỏa mãn những nhu cầu của họ về chỗ ở, nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi, giải trí phù hợp với mục đích và động cơ của chuyến đi.” Tại Việt Nam, theo Thông tư số 01/202/TT – TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục du lịch về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ – CP của Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch ghi rõ: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”. Giảng viên hướng dẫn: Ths. Vũ An Dân Sinh viên: Dương Minh Tiến – Lớp: A1K19 11 Khóa luận tốt nghiệp Đại học Khoa Du Lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội 1.3 Vai trò của kinh doanh khách sạn trong du lịch a. Đối với khách du lịch Khách sạn là nơi cư trú của khách.

Du khách không muốn đến nơi mà họ cảm thấy không được thoải mái, không thoả mãn nhu cầu của họ. Vì vậy khách sạn có vai trò quan trọng trong sự thành công hay thất bại của một chuyến du lịch. Khách du lịch nghĩ về chuyến du lịch vừa qua của họ, không chỉ ở phong cảnh hay thời tiết mà phần lớn họ nghĩ về thái độ nhân viên nơi mình ở. Đối với kinh doanh du lịch Kinh doanh khách sạn đóng vai trò đặc biệt trong kinh doanh du lịch, thể hiện qua doanh thu đóng góp vào toàn ngành du lịch và trở thành nguồn thu chủ yếu.

Kinh doanh khách sạn phát triển sẽ tạo điều kiện vật chất cho sự phát triển du lịch. Đối với nền kinh tế Kinh doanh khách sạn cũng kéo theo sự phát triển các ngành khác, tạo thành một khối hỗ trợ lẫn nhau. Ngành vận tải hành khách (hàng không, xe ô tô, tàu biển) hỗ trợ đắc lực vào việc vận chuyển du lịch. Ngược lại kinh doanh khách sạn với dịch vụ tốt, thoả mãn nhu cầu khách du lịch sẽ thu hút khách quay lại, tạo nguồn khách cho ngành vận tải hành khách.

Bên cạnh những vai trò được nêu trên kinh doanh khách sạn còn đóng góp vai trò quan trọng khác:  Giải quyết công ăn việc làm, giảm tỷ lệ thất nghiệp lao động trong xã hội.  Kinh doanh khách sạn phát triển còn góp phần phát triển văn hoá, giao lưu với khách ở nhiều nền văn hoá khác nhau. Giảng viên hướng dẫn: Ths. Vũ An Dân Sinh viên: Dương Minh Tiến – Lớp: A1K19 12 Khóa luận tốt nghiệp Đại học Khoa Du Lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội 1.4 Phân loại khách sạn 1.1 Hệ thống phân loại “sao” Từ năm 1962 đến nay, Tổ chức Du lịch Thế giới (World Tourism Organisation, WTO) đã ra sức xây dựng một hệ thống xếp hạng khách sạn được công nhận toàn cầu.

Những đề xuất tương tự đã và đang được xem xét bởi Hiệp hội Khách sạn Quốc tế (International Hotel Association, IHA). Khắp thế giới hiện nay có khoảng hơn 100 hệ thống phân loại được sử dụng, phần lớn là dựa vào mô hình của WTO nhưng được tùy biến cho phù hợp với điều kiện địa phương. Tại Việt Nam, khách sạn đạt tiêu chuẩn xếp hạng từ 1 đến 5 sao theo Tiêu chuẩn quốc gia TCVN 4391: 2009 do Ban kỹ thuật tiêu chuẩn quốc gia TCVN/TC 228 "Du lịch và các dịch vụ có liên quan" biên soạn trên cơ sở dự thảo đề nghị của Tổng cục Du lịch - Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng đề nghị, Bộ Khoa học và Công nghệ công bố. Theo đó, tùy theo từng cấp độ của từng tiêu chí mà đánh giá xếp hạng khách sạn.2 Phân loại theo vị trí kinh doanh a.

Khu trung tâm thành phố: thường là khách sạn thương mại, nằm ở khu vực trung tâm, gần chợ, hay các khu tham quan, do vậy, chi phí cho những nơi này mắc hơn những khách sạn nằm ở các khu vực khác. Thường là nơi lưu trú của các thương nhân, hoặc những du khách có thu nhập cao. Khu ngoại ô: hầu hết là khách sạn vừa và nhỏ, nằm ngoài trung tâm thành phố với giá cả phải chăng. Những khách sạn này thường dành cho khách du lịch tiết kiệm, khách những khách cần sự yên tĩnh, tránh xa sự ồn ào náo nhiệt của thành phố.

Khu vực quanh sân bay: những khách sạn này với quy mô và dịch vụ khác nhau thường phổ biến đối với khách du lịch do sự thuận tiện của nó dành cho hầu hết các đối tượng khách du lịch. Đối tượng khách chủ yếu là doanh nhân, hành Giảng viên hướng dẫn: Ths. Vũ An Dân Sinh viên: Dương Minh Tiến – Lớp: A1K19 13 Khóa luận tốt nghiệp Đại học Khoa Du Lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội khách quá cảnh hay bị đổi giờ bay. Những khách sạn này còn cung cấp phương tiện đưa đón từ khách sạn đến sân bay.

Khu nghỉ dưỡng (resort): một khu nghỉ dưỡng thường nằm tại những khu du lịch như biển, đảo, núi, rừng, và một số vùng ngoại ô. Hầu hết các khu resort đều có quang cảnh yên bình, độc đáo, với các dịch vụ cao cấp, các hình thức giải trí, vận động phù hợp với vị trí địa lý tại nơi đó.3 Những loại khách sạn khác a. Motels (Motor Hotels): là các nhà nghỉ hay khách sạn nhỏ nằm dọc đường quốc lộ, phổ biến ở các nước phương Tây. Đối tượng khách chủ yếu là những người lưu thông trên đường, cần chỗ nghỉ với giá phải chăng, và có trang bị bãi đổ xe, trạm xăng, cũng như nhà sửa ô tô.

Khách sạn di động (Rotels): hình thức này không phổ biến ở nhiều nước nhưng lại rất tiện lợi cho khách du lịch. Khách sạn di động với đầy đủ trang thiết bị cơ bản như giường ngủ, nhà vệ sinh, máy lạnh, nhà hàng, bar. Khách sạn nổi (Floatel): những khách sạn này được xây nổi trên nước, trang bị đầy đủ trang thiết bị như một khách sạn bình thường. Tàu du thuyền (Boatal/ Cruise/ Yacht): Các tàu du thuyền là sự kết hợp giữa du lịch và lưu trú.

Có những tàu du thuyền đạt chuẩn năm sao với tất cả các tiện nghi cao cấp nhất được dành cho du khách. Kích cỡ và sức chứa của mỗi du thuyền tùy vào lộ trình (sông hay biển) và đối tượng khách.5 Nội dung kinh doanh khách sạn Nội dung kinh doanh chủ yếu của khách sạn là kinh doanh dịch vụ lưu trú, nhưng khi ra khỏi nơi cư trú thường xuyên của mình ngoài nhu cầu về ở, khách hàng còn có nhu cầu về ăn uống vậy nên trong kinh doanh khách sạn việc cung ứng Giảng viên hướng dẫn: Ths. Vũ An Dân Sinh viên: Dương Minh Tiến – Lớp: A1K19 14 Khóa luận tốt nghiệp Đại học Khoa Du Lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội các dịch vụ ăn uống cũng là nội dung rất quan trọng, nhưng dịch vụ lưu trú là cơ bản nhất. Ngày nay trong quá trình phát triển dịch vụ, do nhu cầu ngày một đa dạng, do nhu cầu mở rộng phạm vi kinh doanh của mình, đồng thời do sự cạnh tranh nhằm thu hút khách nên các khách sạn tiến hành mở rộng đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của mình như tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, bán hàng lưu niệm, biểu diễn các loại hình giải trí văn hóa và các món ăn địa phương.

Ngoài ra khách sạn còn kinh doanh một số dịch vụ hàng hóa của các ngành khác trong nền kinh tế như dịch vụ điện thoại, thuê xe, mua vé máy bay .6 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn So với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, hoạt động kinh doanh khách sạn có một số điểm đặc thù.