Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch Việt Nam trong giai đoạn 2015 ghi nhận tốc độ tăng trưởng nhanh chóng với sự mở rộng mạnh mẽ của hệ thống cơ sở lưu trú. Theo thống kê của Tổng cục Du lịch được trích dẫn trong văn bản, toàn quốc có 18.800 cơ sở lưu trú, bao gồm 91 khách sạn 5 sao (24.212 buồng), 215 khách sạn 4 sao (27.379 buồng) và 441 khách sạn 3 sao (30.000 buồng). Trong bối cảnh kinh doanh lưu trú chiếm tỷ trọng doanh thu chủ đạo và áp lực cạnh tranh gia tăng, sự phát triển của các nền tảng đánh giá trực tuyến (TripAdvisor, Booking.com, Agoda) đã củng cố quyền lực của khách hàng đối với uy tín của doanh nghiệp. Bộ phận lễ tân giữ vai trò là "bộ mặt", "trung tâm thần kinh" và đầu mối tương tác trực tiếp với khách lưu trú.

Khách sạn Hanoi Larosa (thuộc Công ty TNHH Đầu tư Thương Mại và Dịch vụ Anh Tiến, tọa lạc tại số 34-36 Nguyễn Khuyến, quận Đống Đa, Hà Nội) là cơ sở lưu trú đạt chuẩn 3 sao với quy mô 66 phòng. Khách sạn có cơ cấu nguồn khách quốc tế chiếm ưu thế, đặc biệt là du khách đến từ thị trường Tây và Trung Âu (Đức, Pháp, Ba Lan) – nhóm khách hàng có yêu cầu khắt khe về chất lượng dịch vụ. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng và hoàn thiện chất lượng phục vụ của bộ phận lễ tân là yêu cầu cấp thiết đối với khách sạn.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:

  1. Mục tiêu nghiên cứu: Trên cơ sở đánh giá thực trạng chất lượng của bộ phận lễ tân tại khách sạn Hanoi Larosa, đề tài xác định một số biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của bộ phận này.
  2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
    • Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ, chất lượng dịch vụ du lịch và tiêu chuẩn nghiệp vụ của bộ phận lễ tân khách sạn.
    • Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng cơ sở vật chất, đội ngũ nhân sự, quy trình phục vụ và mức độ hài lòng của du khách đối với bộ phận lễ tân tại khách sạn Hanoi Larosa.
    • Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm cải thiện cơ sở vật chất, nâng cao năng lực nhân sự, chuẩn hóa quy trình và tăng cường quản lý chất lượng dịch vụ tiền sảnh tại khách sạn.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về chất lượng dịch vụ và chất lượng bộ phận lễ tân tại khách sạn Hanoi Larosa.
  • Phạm vi không gian: Khách sạn Hanoi Larosa, địa chỉ số 34-36 Nguyễn Khuyến, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Thu thập số liệu và thực hiện khảo sát từ ngày 01/12/2015 đến ngày 01/04/2016 (thời gian thực hiện khóa luận từ ngày 14/12/2015 đến ngày 09/05/2016).
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào các quy trình nghiệp vụ và các tiêu chí đánh giá chất lượng phục vụ tại bộ phận lễ tân khách sạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các định nghĩa chuẩn mực và mô hình quản trị chất lượng dịch vụ:

  • Khái niệm chất lượng và chất lượng dịch vụ: Tác giả trích dẫn các quan niệm kinh điển của Crosby ("làm cho sản phẩm tốt ngay từ đầu, không có khuyết tật nào"), Juran ("sự phù hợp với nhu cầu"), định nghĩa của tiêu chuẩn ISO 9000:2005 ("mức độ đáp ứng các yêu cầu của một tập hợp có đặc tính vốn có") và tiêu chuẩn ISO 8402. Chất lượng dịch vụ được nhìn nhận qua hai cấu phần: chất lượng kỹ thuật (giá trị vốn có) và chất lượng chức năng (hình thành trong quá trình cung ứng), được đo lường bằng khoảng cách giữa kỳ vọng và nhận thức thực tế của người tiêu dùng.
  • Khái niệm dịch vụ du lịch: Dựa trên quy định tại Điều 4 của Luật Du lịch Việt Nam.
  • Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ: Áp dụng hệ thống 10 tiêu chí đánh giá chất lượng của Parasuraman (tính tiếp cận, tính tin cậy, tính sẵn sàng, năng lực, cư xử lịch sự, giao tiếp, uy tín, sự an toàn, tính hữu hình, sự hiểu biết khách hàng) và mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ (Service Gaps).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa điều tra khảo sát thực nghiệm và phân tích - tổng hợp thông tin, được thực hiện qua 5 bước:

  • Bước 1 (Xác định mẫu điều tra): Xác định dung lượng mẫu $n = 100$ khách lưu trú, phân bổ theo cơ cấu quốc tịch thực tế tại khách sạn gồm 10 khách Việt Nam (nội địa), 20 khách Châu Á, 60 khách Châu Âu và 10 khách Châu Mỹ.
  • Bước 2 (Thiết kế phiếu điều tra): Phiếu khảo sát song ngữ (tiếng Anh và tiếng Việt), sử dụng thang đo Likert 5 mức độ: Rất hài lòng, Hài lòng, Bình thường, Chưa hài lòng, Không hài lòng.
  • Bước 3 (Phát phiếu điều tra): Đặt phiếu tại quầy lễ tân hoặc cạnh điện thoại trong buồng phòng của khách.
  • Bước 4 (Thu phiếu điều tra): Thu hồi trực tiếp khi khách thanh toán trả phòng hoặc qua nhân viên bộ phận buồng khi dọn phòng; tổng số phiếu thu về là 112 phiếu.
  • Bước 5 (Xử lý số liệu và phân tích): Loại bỏ 12 phiếu không hợp lệ (do điền thiếu hoặc chỉ chọn một mức đánh giá duy nhất cho mọi tiêu chí), đưa vào xử lý và phân tích 100 phiếu hợp lệ.

Nguồn dữ liệu của đề tài:

  • Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu thu thập từ 100 phiếu điều tra ý kiến đánh giá của du khách lưu trú tại khách sạn Hanoi Larosa trong giai đoạn khảo sát.
  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015 của khách sạn Hanoi Larosa, số liệu thống kê của Tổng cục Du lịch, tài liệu lưu trữ nội bộ về cơ cấu nhân sự, bảng giá phòng, các giáo trình chuyên ngành quản trị kinh doanh du lịch và quản trị lễ tân.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ

Chương 1 hệ thống hóa khung lý luận về chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực khách sạn và làm rõ vị trí nghiệp vụ của bộ phận lễ tân:

  • Vai trò và nhiệm vụ của bộ phận lễ tân: Được xác định là trung tâm tiếp nhận thông tin, đại diện hình ảnh cho khách sạn, thực hiện quảng cáo, bán phòng, tiếp đón, phục vụ lưu trú, thanh toán, tiễn khách và hỗ trợ ban giám đốc hoạch định chiến lược kinh doanh.
  • Cơ cấu tổ chức: Phân biệt mô hình tổ chức bộ phận lễ tân ở khách sạn quy mô lớn (chia thành 5 phân nhóm chuyên biệt: đặt phòng, đón tiếp, thu ngân, tổng đài, giao tiếp khách hàng) và khách sạn quy mô vừa/nhỏ (nhân viên kiêm nhiệm đa chức năng trong ca trực).
  • Quy trình nghiệp vụ lễ tân tiêu chuẩn: Phân tích chi tiết và sơ đồ hóa 5 quy trình cốt lõi:
    1. Quy trình nhận đặt phòng: Trình tự 8 bước từ tiếp nhận yêu cầu, xác định khả năng đáp ứng, thỏa thuận, nhập thông tin, khẳng định đặt phòng, lưu trữ thông tin, nhận xác nhận lại đến tổng hợp danh sách bàn giao cho bộ phận đón tiếp.
    2. Quy trình đón tiếp và đăng ký khách sạn: Gồm 8 bước đối với khách lẻ và quy trình làm việc với trưởng đoàn/hướng dẫn viên đối với khách đoàn.
    3. Quy trình phục vụ lưu trú: Cung cấp thông tin địa phương, bảo quản tư trang quý, xử lý tin nhắn/cuộc gọi, báo thức và hỗ trợ đổi phòng.
    4. Quy trình giải quyết phàn nàn: Trình tự lắng nghe, cách ly khách khỏi đám đông, xin lỗi, ghi nhận vấn đề, thống nhất phương án xử lý, triển khai giải quyết và lưu trữ hồ sơ theo dõi.
    5. Quy trình trả phòng và tiễn khách: Các bước thanh toán, kiểm tra dịch vụ phát sinh, thu hồi chìa khóa, trả tài sản lưu giữ, lấy ý kiến đóng góp và gửi thư cảm ơn.
  • Tiêu chí đánh giá chất lượng bộ phận lễ tân: Gồm 4 nhóm tiêu chí: (1) Cơ sở vật chất kỹ thuật; (2) Trình độ nhân viên (kỹ năng nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, kỹ năng vi tính, đạo đức nghề nghiệp, ngoại hình và sức khỏe); (3) Phong cách phục vụ; (4) Công tác quản lý chất lượng.

Chương 2: Chất lượng bộ phận lễ tân khách sạn Hanoi Larosa

Chương 2 trình bày bức tranh tổng thể về năng lực vận hành, hiệu quả kinh doanh và thực trạng chất lượng dịch vụ tại bộ phận lễ tân khách sạn Hanoi Larosa:

  • Tổng quan cơ sở vật chất và tổ chức kinh doanh: Khách sạn đạt chuẩn 3 sao, kết cấu 12 tầng (01 tầng hầm chứa 40 xe máy và 03 ô tô), tổng quy mô 66 phòng lưu trú (gồm 04 phòng Superior, 25 phòng Deluxe, 27 phòng Senior Deluxe, 10 phòng Suite). Dịch vụ bổ trợ gồm: nhà hàng tại tầng 11 (trên 100 chỗ ngồi, hoạt động từ 6h00 đến 22h00), phòng họp tại tầng 11 (50 chỗ ngồi, hoạt động từ 8h00 đến 17h00), quầy bar tiền sảnh (40 chỗ ngồi, hoạt động từ 10h00 đến 22h00) và phòng gym tại tầng 6 (sức chứa 05 khách, hoạt động từ 6h00 đến 22h00).
  • Cơ cấu nhân sự và thị trường: Tổng biên chế khách sạn là 47 nhân viên, chia thành Khối dịch vụ và Khối văn phòng. Bộ phận tiền sảnh gồm 09 nhân sự (lễ tân và bellman). Đội ngũ lễ tân trực tiếp gồm 05 người (01 Trưởng bộ phận tiền sảnh kiêm Giám đốc khách sạn, 01 Giám sát lễ tân, 03 nhân viên lễ tân; gồm 03 nam, 02 nữ, độ tuổi từ 23-27, 100% có trình độ đại học). Về kênh phân phối, khách đoàn chiếm 80%, đại lý du lịch chiếm 9%, kênh đặt phòng trực tuyến (OTA) chiếm 6%, khách lẻ/walk-in chiếm 5%. Khách du lịch thuần túy chiếm trên 80%, khách công vụ dưới 20%. Thị trường khách quốc tế trọng điểm là Đức, Pháp, Ba Lan và các nước Đông Nam Á. Khách sạn xếp thứ 78/540 tại Hà Nội trên TripAdvisor (102 đánh giá), đạt 8.8/10 trên Booking.com và 8.6/10 trên Agoda.
  • Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015:
Chỉ tiêu kinh doanh Giá trị ghi nhận năm 2015
Tổng số phòng đêm 23.360 phòng đêm
Tổng số phòng bán 15.854,72 phòng bán
Tỷ lệ chiếm dụng phòng danh nghĩa / thực tế 67,92% / 67,53%
Giá bán phòng bình quân (ADR) 33,67 USD
Doanh thu dịch vụ ăn uống (F&B) 42.400 USD
Doanh thu bộ phận buồng 3.860 USD
Doanh thu bộ phận lễ tân 5.780 USD
Tổng doanh thu toàn khách sạn (USD) 580.531 USD
Tổng doanh thu quy đổi (VNĐ) 12.307.250.133 VNĐ (thực tế 10.927.800.000 VNĐ)
  • Kết quả khảo sát đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng ($n = 100$):
Nội dung khảo sát đánh giá Rất hài lòng Hài lòng Bình thường Chưa hài lòng Không hài lòng
Cơ sở vật chất kỹ thuật khu vực tiền sảnh 12% 56% 26% 6% 0%
Đồng phục nhân viên lễ tân 44% 28% 13% 15% 0%
Trình độ ngoại ngữ của nhân viên lễ tân 67% 18% 11% 4% 0%
Quy trình nhận đặt phòng 31% 47% 22% 0% 0%
Thủ tục đón tiếp và đăng ký phòng (Check-in) 66% 30% 4% 0% 0%
Quy trình giải quyết phàn nàn của khách 34% 52% 7% 7% 0%
  • Thực trạng điểm mạnh và các hạn chế tồn tại:
    • Cơ sở vật chất tiền sảnh: Quầy lễ tân kích thước dài 367 cm, rộng 60 cm, cao 112 cm, bài trí trang nhã. Tuy nhiên, quầy không có cửa ngăn nên lộ thiết bị văn phòng; treo 5 đồng hồ biểu thị giờ New York, London, Tokyo, Bắc Kinh, Hà Nội không phản ánh đúng thị trường khách trọng điểm (Đức, Pháp, Ba Lan, ASEAN); hệ thống đèn chùm trang trí và đèn tại khu Business Centre hầu như không được bật sẵn sàng (chiếm 6% phản ánh chưa hài lòng).
    • Đội ngũ nhân sự: Nhân viên trẻ, ngoại hình ưa nhìn, có trình độ đại học. Tuy nhiên, 02 nhân viên nam tốt nghiệp trái ngành chưa qua đào tạo nghiệp vụ lưu trú; nhân viên chỉ sử dụng được tiếng Anh trong khi khách Châu Âu không thành thạo tiếng Anh; 02 nhân viên nữ bị cận thị; nhân viên nam chưa đeo cà vạt đúng chuẩn; 15% khách quốc tế chưa hài lòng với đồng phục do mong muốn lễ tân nữ mặc áo dài truyền thống; Trưởng bộ phận tiền sảnh kiêm Giám đốc khách sạn nên việc quản lý, giám sát trực tiếp chưa sâu sát.
    • Thực hiện quy trình nghiệp vụ: Thủ tục nhận đặt phòng và check-in diễn ra nhanh gọn (đạt tỷ lệ hài lòng lần lượt là 78% và 96%). Tuy nhiên, ở khâu phục vụ lưu trú, có tới 35/100 du khách quốc tế chưa hài lòng về việc nhân viên không hướng dẫn sử dụng trang thiết bị trong phòng (nguyên nhân do ca trực chỉ bố trí 01 người, không đảm đương được khi tiếp đón khách đoàn đông); quy trình đặt phòng thiếu bước lập danh sách khách chờ; thái độ phục vụ bị phản ánh là thiên vị khách quốc tế hơn khách nội địa (01 khách Việt Nam phản ánh việc hỗ trợ gọi taxi còn chậm trễ).

Chương 3: Một số biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng bộ phận lễ tân tại khách sạn Hanoi Larosa

Dựa trên phân tích cơ hội, thách thức và thực trạng vận hành, tác giả đề xuất 7 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Cải thiện cơ sở vật chất kỹ thuật khu vực tiền sảnh: Bố trí lại hệ thống đồng hồ múi giờ quốc tế phù hợp với thị trường khách trọng điểm (thay thế bằng giờ các thành phố thuộc Đức, Pháp, Ba Lan, Bangkok); lắp đặt vách ngăn/cửa quầy lễ tân để tạo tính thẩm mỹ; duy trì chiếu sáng đầy đủ hệ thống đèn chùm và khu Business Centre.
  2. Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự: Cử 02 nhân viên tốt nghiệp trái ngành tham gia các khóa đào tạo lại về nghiệp vụ lễ tân tiêu chuẩn; tổ chức các lớp bồi dưỡng ngoại ngữ thứ hai (tiếng Đức, tiếng Pháp giao tiếp); chấn chỉnh quy chuẩn trang phục (nhân viên nam đeo cà vạt đồng bộ, nghiên cứu áp dụng áo dài truyền thống cho nhân viên nữ); phân định rõ trách nhiệm giám sát để khắc phục tình trạng quản lý kiêm nhiệm lỏng lẻo.
  3. Cải tiến quy trình phục vụ: Bổ sung bước lập danh sách khách chờ (waiting list) trong quy trình đặt phòng; điều chỉnh định biên nhân sự ca trực theo công suất phòng (bố trí tối thiểu 02 nhân viên/ca vào các thời điểm đón trả khách đoàn) nhằm thực hiện đầy đủ bước đưa khách lên phòng và hướng dẫn sử dụng trang thiết bị.
  4. Tăng cường công tác quản lý chất lượng: Thiết lập danh mục kiểm tra (checklist) tiêu chuẩn nghiệp vụ hàng ngày; thường xuyên rà soát các phản hồi trên các kênh OTA (TripAdvisor, Booking.com, Agoda) để xử lý kịp thời các sai sót.
  5. Tăng cường công tác phối hợp liên bộ phận: Xây dựng cơ chế luân chuyển thông tin nhanh chóng giữa lễ tân với bộ phận buồng phòng, kỹ thuật, nhà hàng và bộ phận kinh doanh nhằm tránh tình trạng chậm trễ trong xử lý yêu cầu của khách.
  6. Nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng: Đảm bảo sự công bằng, chu đáo trong thái độ phục vụ đối với cả khách nội địa và khách quốc tế; thiết lập cơ sở dữ liệu theo dõi thói quen, sở thích của khách hàng thân thiết.
  7. Các giải pháp bổ trợ khác: Tăng cường công tác tiếp thị tại chỗ và hỗ trợ phương tiện vận chuyển cho khách lưu trú.

Kết quả và đóng góp

  • Hệ thống dữ liệu thực nghiệm hoàn chỉnh: Khóa luận cung cấp toàn bộ bức tranh số liệu hoạt động kinh doanh năm 2015 của khách sạn Hanoi Larosa (công suất phòng đạt 67,92%, giá bán bình quân 33,67 USD, doanh thu thực tế 10,93 tỷ VNĐ) cùng bộ dữ liệu khảo sát 100 du khách phản ánh chi tiết mức độ hài lòng theo từng khâu nghiệp vụ.
  • Xác định chính xác các điểm nghẽn dịch vụ: Nghiên cứu đã làm rõ nguyên nhân của các tồn tại trong vận hành tại khách sạn 3 sao, bao gồm: tình trạng thiếu hụt ngoại ngữ phụ (tiếng Pháp, tiếng Đức), sự quá tải cục bộ khi đón khách đoàn dẫn đến việc bỏ qua bước hướng dẫn thiết bị buồng phòng (35 khách quốc tế chưa hài lòng), và những điểm chưa hợp lý trong bài trí tiền sảnh.
  • Tính thực tiễn của các giải pháp đề xuất: Hệ thống 7 nhóm giải pháp được xây dựng bám sát thực trạng nội tại của khách sạn Hanoi Larosa, không đòi hỏi chi phí đầu tư quá lớn nhưng giải quyết trực tiếp các bất cập về tổ chức nhân sự, chuẩn hóa quy trình và cơ sở vật chất.
  • Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn: Khóa luận là một nghiên cứu trường hợp (case study) điển hình về phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ lễ tân tại một khách sạn tư nhân quy mô vừa ở Hà Nội, kết hợp chặt chẽ giữa lý thuyết quản trị chất lượng dịch vụ (10 tiêu chí của Parasuraman, 5 khoảng cách dịch vụ) với phương pháp điều tra định lượng thực tế.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của đề tài:
    • Khảo sát thực nghiệm được giới hạn tại một cơ sở lưu trú đơn lẻ (Khách sạn Hanoi Larosa) trong phạm vi thời gian ngắn (từ tháng 12/2015 đến tháng 04/2016).
    • Dung lượng mẫu khảo sát dừng lại ở mức $n = 100$ phiếu, phương pháp phân tích số liệu chủ yếu sử dụng thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm), chưa áp dụng các mô hình định lượng nâng cao như phân tích nhân tố khám phá (EFA) hay hồi quy đa biến để kiểm định tác động của từng yếu tố đến sự hài lòng tổng thể.
  • Hướng phát triển tiếp theo:
    • Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang phân khúc các khách sạn 3-4 sao khác trên địa bàn Hà Nội để so sánh, đối sánh dữ liệu.
    • Gia tăng quy mô mẫu khảo sát và ứng dụng thang đo SERVQUAL/SERVPERF hiệu chỉnh kết hợp phân tích tương quan nhằm đo lường chính xác mức độ ảnh hưởng của chất lượng phục vụ lễ tân đến ý định quay lại của du khách.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

  • Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh du lịch, Quản trị khách sạn: Tham khảo phương pháp xây dựng đề cương, cách thức thiết kế bảng hỏi khảo sát song ngữ đo lường chất lượng dịch vụ, và phương pháp xử lý số liệu thực tế tại cơ sở lưu trú.
  • Nhà quản lý, Trưởng bộ phận tiền sảnh khách sạn quy mô 3 sao: Tham khảo hệ thống sơ đồ hóa quy trình nghiệp vụ (đặt phòng, check-in, check-out, giải quyết phàn nàn) tại Chương 1 và bộ tiêu chí kiểm tra điểm mạnh - điểm yếu nhân sự tại Chương 2 để áp dụng vào thực tế quản lý tiền sảnh.

Câu hỏi thường gặp

  1. Khách sạn Hanoi Larosa có quy mô buồng phòng và các dịch vụ bổ trợ như thế nào?
    Khách sạn có quy mô 12 tầng gồm 66 phòng lưu trú (04 Superior, 25 Deluxe, 27 Senior Deluxe, 10 Suite). Các dịch vụ bổ trợ gồm: nhà hàng tầng 11 (trên 100 chỗ, hoạt động 6h-22h), phòng họp tầng 11 (50 khách, hoạt động 8h-17h), quầy bar tiền sảnh (40 khách, hoạt động 10h-22h) và phòng gym tầng 6 (sức chứa 05 khách cùng lúc, hoạt động 6h-22h).

  2. Cơ cấu thị trường khách và các kênh phân phối chính của khách sạn Hanoi Larosa năm 2015 được ghi nhận ra sao?
    Nguồn khách của khách sạn chủ yếu là khách đoàn (chiếm 80%), tiếp theo là đại lý du lịch (9%), kênh đặt phòng trực tuyến OTA (6%) và khách lẻ/walk-in (5%). Khách du lịch thuần túy chiếm trên 80%, thị trường quốc tế trọng điểm đến từ các nước Châu Âu (Đức, Pháp, Ba Lan) và các nước Đông Nam Á.

  3. Thực trạng đội ngũ nhân viên lễ tân tại khách sạn Hanoi Larosa có những điểm mạnh và hạn chế gì?
    Đội ngũ lễ tân gồm 05 nhân sự, độ tuổi trẻ (23-27 tuổi), 100% có trình độ đại học và giao tiếp tốt bằng tiếng Anh. Hạn chế gồm: 02 nhân viên nam tốt nghiệp trái ngành chưa qua đào tạo nghiệp vụ khách sạn; toàn bộ nhân viên không biết tiếng Đức hoặc tiếng Pháp; 02 nhân viên nữ bị cận thị; nhân viên nam chưa đeo cà vạt đúng quy định; Trưởng bộ phận tiền sảnh kiêm Giám đốc khách sạn nên việc giám sát bộ phận chưa được chặt chẽ.

  4. Khảo sát du khách chỉ ra điểm hạn chế lớn nhất trong quy trình phục vụ lưu trú của bộ phận lễ tân là gì và nguyên nhân do đâu?
    Có 35 du khách quốc tế chưa hài lòng về việc nhân viên lễ tân không hướng dẫn khách sử dụng các trang thiết bị trong phòng. Nguyên nhân do định biên nhân sự mỏng (thông thường chỉ bố trí 01 nhân viên trực/ca), trong khi khách sạn đón lượng khách đoàn lớn nên nhân viên không thể rời quầy để đưa từng khách lên phòng và hướng dẫn thiết bị.

  5. Cơ sở vật chất khu vực tiền sảnh của khách sạn Hanoi Larosa tồn tại những bất cập cụ thể nào?
    Quầy lễ tân không có cửa ngăn khiến khách nhìn thấy rõ thiết bị bên trong; 5 đồng hồ quốc tế treo tại sảnh hiển thị giờ New York, London, Tokyo, Bắc Kinh, Hà Nội không phù hợp với thị trường khách trọng điểm (Đức, Pháp, Ba Lan, ASEAN); hệ thống đèn chùm trang trí và đèn khu vực Business Centre thường xuyên không được bật sẵn sàng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thùy Linh đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ du lịch và đánh giá thực trạng hoạt động của bộ phận lễ tân tại khách sạn Hanoi Larosa. Dựa trên số liệu kinh doanh năm 2015 và kết quả điều tra 100 du khách lưu trú, nghiên cứu đã chỉ rõ các điểm mạnh về thủ tục check-in nhanh chóng, đồng thời nhận diện chính xác các bất cập về trình độ ngoại ngữ, định biên ca trực và bài trí tiền sảnh. Hệ thống 7 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ và ứng dụng thực tiễn cao, hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh tranh trong phân khúc khách sạn 3 sao tại Hà Nội.