Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn long biên

Bài viết phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Long Biên.

• Trường học: Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Long Biên
• Chuyên ngành: Quản Trị Nhân Lực
• Đề tài: Hoàn Thiện Công Tác Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Chi Nhánh Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Long Biên
• Loại tài liệu: Luận Văn Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2005-2007
• Địa điểm: Long Biên

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức
• 1.1.1. Một số khái niệm
• 1.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.1.3. Các nhân tố tác động đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.1.4. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.1.4.1. Đào tạo trong công việc
• 1.1.4.2. Đào tạo ngoài công việc
• 1.1.5. Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo
• 1.1.5.1. Trình tự chương trình đào tạo
• 1.1.5.2. Xác định số lượng, loại kiến thức, kỹ năng cần đào tạo
• 2. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH LONG BIÊN
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN LONG BIÊN

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng nông nghiệp Long Biên

Chất lượng đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng nông nghiệp Long Biên đang trở thành một vấn đề cấp bách trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng. Để tồn tại và phát triển, ngân hàng cần phải nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên thông qua các chương trình đào tạo hiệu quả. Việc này không chỉ giúp cải thiện kỹ năng mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong thị trường tài chính.

1.1. Định nghĩa và vai trò của nguồn nhân lực trong ngân hàng

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự thành công của ngân hàng. Đào tạo nhân viên không chỉ giúp họ nâng cao kỹ năng mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.

1.2. Tình hình hiện tại của công tác đào tạo tại ngân hàng Long Biên

Ngân hàng Long Biên đã có những bước tiến trong công tác đào tạo, nhưng vẫn còn nhiều hạn chế. Chất lượng đào tạo chưa đáp ứng được yêu cầu thực tế, dẫn đến sự thiếu hụt về kỹ năng và kiến thức của nhân viên.

II. Những thách thức trong việc nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực

Việc nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng Long Biên gặp phải nhiều thách thức. Các yếu tố như ngân sách hạn chế, sự thiếu hụt về cơ sở vật chất và công nghệ hiện đại đã ảnh hưởng đến hiệu quả của các chương trình đào tạo.

2.1. Ngân sách và nguồn lực cho đào tạo

Ngân sách dành cho đào tạo thường không đủ để triển khai các chương trình đào tạo chất lượng cao. Điều này dẫn đến việc ngân hàng không thể đầu tư vào các khóa học chuyên sâu và hiện đại.

2.2. Thiếu hụt về công nghệ và cơ sở vật chất

Cơ sở vật chất và công nghệ hiện tại chưa đáp ứng được yêu cầu đào tạo. Việc thiếu các thiết bị hiện đại làm giảm chất lượng đào tạo và không thu hút được nhân viên tham gia.

III. Phương pháp nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực hiệu quả

Để nâng cao chất lượng đào tạo, ngân hàng Long Biên cần áp dụng các phương pháp đào tạo hiện đại và phù hợp với nhu cầu thực tế. Việc kết hợp giữa lý thuyết và thực hành sẽ giúp nhân viên tiếp thu kiến thức một cách hiệu quả hơn.

3.1. Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là phương pháp hiệu quả giúp nhân viên học hỏi trực tiếp từ thực tế. Nhân viên sẽ được hướng dẫn và thực hành ngay tại nơi làm việc, từ đó nâng cao kỹ năng một cách nhanh chóng.

3.2. Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc thông qua các khóa học chính quy hoặc hội thảo sẽ giúp nhân viên cập nhật kiến thức mới và nâng cao trình độ chuyên môn. Đây là phương pháp cần thiết để phát triển nguồn nhân lực bền vững.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực

Các nghiên cứu cho thấy rằng việc đầu tư vào đào tạo nguồn nhân lực mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng Long Biên. Nhân viên được đào tạo bài bản sẽ có khả năng làm việc hiệu quả hơn, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ.

4.1. Kết quả từ các chương trình đào tạo đã triển khai

Các chương trình đào tạo đã giúp nâng cao kỹ năng cho nhân viên, cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng. Điều này chứng tỏ rằng đầu tư vào đào tạo là cần thiết.

4.2. Những bài học rút ra từ thực tiễn

Các bài học từ thực tiễn cho thấy rằng ngân hàng cần phải thường xuyên đánh giá và điều chỉnh chương trình đào tạo để phù hợp với nhu cầu thực tế và xu hướng phát triển của ngành.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho công tác đào tạo nguồn nhân lực

Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng Long Biên là một nhiệm vụ quan trọng và cần thiết. Ngân hàng cần có những chiến lược dài hạn để phát triển nguồn nhân lực, từ đó tạo ra một đội ngũ nhân viên chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu của thị trường.

5.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực trong tương lai

Ngân hàng cần xây dựng một kế hoạch đào tạo dài hạn, tập trung vào việc phát triển kỹ năng và năng lực cho nhân viên. Điều này sẽ giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh trong thị trường.

5.2. Tầm quan trọng của việc đầu tư vào đào tạo

Đầu tư vào đào tạo không chỉ giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà còn tạo ra giá trị bền vững cho ngân hàng. Đây là yếu tố quyết định đến sự phát triển lâu dài của ngân hàng trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), hệ thống ngân hàng thương mại phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các định chế tài chính quốc tế. Tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank), việc nâng cao chất lượng nhân sự là yêu cầu cấp thiết khi số lượng dịch vụ cung ứng mới chỉ đạt khoảng 300 đến 400 sản phẩm, khiêm tốn hơn rất nhiều so với quy mô 3.000 đến 4.000 sản phẩm tại các ngân hàng hiện đại trên thế giới. Đề tài tập trung giải quyết vấn đề cốt lõi: làm thế nào để chuẩn hóa và hoàn thiện quy trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể gồm hệ thống hóa lý luận quản trị nhân sự, đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại Chi nhánh Agribank Long Biên giai đoạn 2005-2007 và đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại Chi nhánh Agribank Long Biên – đơn vị hoạt động theo mô hình giao dịch một cửa từ ngày 01/10/2004 theo Quyết định số 351/QĐ-HĐQT. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi đưa ra phương án tối ưu hóa nguồn kinh phí đào tạo 153 triệu đồng, giải quyết bài toán phát triển chuyên môn cho 64 cán bộ nhân viên, qua đó thúc đẩy tổng nguồn vốn huy động của chi nhánh tăng trưởng từ 889 tỷ đồng năm 2005 lên 1.631 tỷ đồng vào năm 2007.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị nhân sự với ba hoạt động trụ cột: giáo dục, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo tập trung vào việc hoàn thiện kỹ năng thực hiện công việc trước mắt, trong khi phát triển hướng đến trang bị năng lực dài hạn thích ứng với chiến lược tương lai. Đề tài tích hợp mô hình xác định nhu cầu đào tạo định lượng dựa trên mức chênh lệch giữa nhu cầu kỳ vọng và số lượng nhân sự hiện có, kết hợp phân tích trên 3 cấp độ: tổ chức, con người và nhiệm vụ. Hiệu quả đào tạo được lượng hóa thông qua mô hình đánh giá 4 cấp độ của Kirkpatrick gồm phản ứng của học viên, mức độ tiếp thu kiến thức, sự thay đổi hành vi tác phong và kết quả đóng góp cho tổ chức. Bên cạnh đó, công thức tính thời gian thu hồi vốn đào tạo T = K/P (trong đó K là tổng chi phí và P là lợi ích tăng thêm hàng năm) được sử dụng để đo lường hiệu quả kinh tế của các chương trình bồi dưỡng nhân sự.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo thống kê định kỳ giai đoạn 2005-2007 của Phòng Hành chính - Nhân sự và Phòng Kế toán - Ngân quỹ tại Agribank Long Biên. Cỡ mẫu nghiên cứu bao quát toàn bộ 64 cán bộ nhân viên đang làm việc tại chi nhánh tính đến ngày 31/12/2007, áp dụng phương pháp chọn mẫu tổng thể 100% nhằm đảm bảo tính bao quát và độ tin cậy tuyệt đối cho dữ liệu. Phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ lệ phần trăm và tổng hợp chuỗi thời gian được lựa chọn vì tính chính xác cao, giúp nhận diện rõ nét quy luật biến động của các chỉ tiêu nhân sự, chi phí đào tạo và kết quả kinh doanh. Ngoài ra, đề tài kết hợp phương pháp phỏng vấn sâu trực tiếp với ban lãnh đạo chi nhánh nhằm làm rõ các nguyên nhân định tính và rào cản vận hành trong thực tiễn.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô các lớp đào tạo tăng trưởng tích cực nhưng thời lượng đào tạo chưa thực sự ổn định. Tổng số lớp bồi dưỡng tăng từ 25 lớp năm 2005 lên 34 lớp năm 2007, tương ứng mức tăng 36%. Tổng lượt người tham gia tăng từ 428 lượt năm 2005 lên 772 lượt năm 2007, đạt tốc độ tăng trưởng 80,37%. Tuy nhiên, tổng số ngày đào tạo lại có sự biến động khi giảm từ 1.356 ngày năm 2005 xuống 948 ngày năm 2006 trước khi phục hồi lên 1.536 ngày năm 2007.

Thứ hai, cơ cấu trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân sự được nâng cao nhưng trình độ ngoại ngữ chuẩn hóa còn chậm. Đến cuối năm 2007, tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học và cao đẳng đạt 79,7% (51 trên tổng số 64 người), trình độ thạc sĩ đạt 3,13% (2 người). Ngược lại, tỷ lệ nhân viên có chứng chỉ ngoại ngữ từ bằng B trở lên chỉ tăng nhẹ từ 45,5% năm 2005 lên mức 54,68% vào năm 2007.

Thứ ba, ngân sách dành cho công tác đào tạo có xu hướng gia tăng về số tuyệt đối nhưng chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong cơ cấu tài chính. Chi phí đào tạo tăng từ 73 triệu đồng năm 2005 lên 153 triệu đồng năm 2007, chi phí bình quân đạt khoảng 1,56 triệu đồng một người mỗi năm. Dù vậy, tỷ lệ này chỉ chiếm từ 2,2% đến 2,9% tổng chi phí cho cán bộ nhân viên và chiếm chưa tới 0,001% tổng doanh thu của đơn vị.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột kép thể hiện tương quan giữa mức chi phí và số lượt người tham gia, kết hợp biểu đồ cơ cấu nhân sự theo giới tính khi lao động nữ chiếm tỷ trọng áp đảo 75% (48 trên 64 cán bộ). Nguyên nhân chính của những hạn chế xuất phát từ việc chi nhánh phụ thuộc lớn vào kế hoạch đào tạo của Trung tâm Đào tạo Agribank Trung ương (nhân tố xếp hạng 1 về mức độ ảnh hưởng), dẫn đến việc bố trí thời gian học tập vào dịp cao điểm kinh doanh cuối năm gây quá tải cho các nữ nhân viên nuôi con nhỏ. Nội dung giảng dạy còn mang tính lý thuyết chung chung, thiếu các chuyên đề thực chiến về ngân hàng bán lẻ hiện đại. So sánh với mô hình của Ngân hàng Á Châu (ACB) – nơi nhân viên phải hoàn thành hệ thống chứng chỉ nghiệp vụ nội bộ trước khi làm việc chính thức – hay kinh nghiệm kết hợp đào tạo tại chỗ (OJT) và đào tạo ngoài công việc (Off-JT) của Nhật Bản, Agribank Long Biên cần chuyển đổi mạnh mẽ từ tư duy đào tạo thụ động sang cơ chế đào tạo chủ động gắn liền với lộ trình chức danh.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, chuẩn hóa quy trình khảo sát nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích 3 cấp độ (tổ chức, con người, nhiệm vụ) và thiết lập khung năng lực vị trí. Ban Giám đốc cùng Phòng Hành chính - Nhân sự cần thực hiện đánh giá định kỳ khoảng cách kỹ năng của nhân viên, hướng đến mục tiêu trên 90% khóa đào tạo bám sát nhu cầu thực tế nghiệp vụ trong 6 tháng tới.

Thứ hai, đa dạng hóa phương thức học tập thông qua triển khai nền tảng E-learning và phần mềm mô phỏng hệ thống ngân hàng lõi IPCAS. Giải pháp do Phòng Tin học phối hợp cùng Trung tâm Đào tạo thực hiện sẽ giúp 100% cán bộ chủ động học tập linh hoạt, tiết kiệm khoảng 30% chi phí đi lại và tạo điều kiện tối đa cho 75% lao động nữ hoàn thành tốt việc học.

Thứ ba, nâng cao năng lực sư phạm và đãi ngộ cho đội ngũ 22 giảng viên kiêm chức tại chi nhánh. Chi nhánh cần phối hợp với các viện nghiên cứu để bồi dưỡng kỹ năng truyền đạt hiện đại, đồng thời nâng định mức thù lao giảng dạy thêm 20% đến 30% trong quý 2 nhằm thu hút các chuyên gia giỏi tham gia chia sẻ kinh nghiệm.

Thứ tư, gia tăng hạn mức kinh phí đào tạo lên mức 4% đến 5% tổng chi phí nhân sự và áp dụng mô hình đánh giá 4 cấp độ. Phòng Kế toán - Ngân quỹ cùng Ban Giám đốc cần tính toán định kỳ chỉ số thu hồi vốn T = K/P hàng năm để đảm bảo tối ưu hóa hiệu quả đồng vốn đầu tư cho con người.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý nhân sự tại các ngân hàng thương mại có thể sử dụng tài liệu này để rà soát, tái cấu trúc quy trình đào tạo và phân bổ ngân sách phát triển nhân lực hợp lý tại các chi nhánh trực thuộc.

Thứ hai, chuyên viên đào tạo và phát triển (L&D) trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng có thể tham khảo phương pháp quản trị đội ngũ 22 giảng viên kiêm chức, quy trình tổ chức lớp học ngắn hạn và cách thức kết hợp đào tạo tại chỗ với đào tạo tập trung.

Thứ ba, học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh hoặc Tài chính - Ngân hàng có thể khai thác khung lý thuyết, công thức định lượng nhu cầu và phương pháp đánh giá 4 cấp độ làm tài liệu tham khảo cho các công trình nghiên cứu.

Thứ tư, các giảng viên và chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp có thể trích xuất các số liệu thực tế giai đoạn 2005-2007 để xây dựng tình huống giảng dạy sinh động về quản trị sự thay đổi và đào tạo nhân sự trong thời kỳ hội nhập WTO.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Rào cản lớn nhất trong công tác đào tạo tại Agribank Long Biên giai đoạn 2005-2007 là gì? Trả lời: Rào cản lớn nhất là tính thụ động khi phụ thuộc hoàn toàn vào kế hoạch phân bổ từ Trung tâm Đào tạo cấp trên. Các khóa học thường được tổ chức vào thời điểm bận rộn cuối năm, gây xung đột trực tiếp với hoạt động kinh doanh và làm giảm sút chất lượng tiếp thu của cán bộ.

Câu hỏi 2: Cơ cấu 75% nhân sự là nữ giới ảnh hưởng như thế nào đến việc tổ chức đào tạo? Trả lời: Tỷ lệ lao động nữ chiếm 75% với độ tuổi bình quân 35,8 tuổi đồng nghĩa phần lớn nhân sự đang nuôi con nhỏ. Việc tham gia các khóa học tập trung dài ngày hoặc xa nhà gặp nhiều khó khăn, đòi hỏi ngân hàng phải chuyển đổi sang hình thức đào tạo linh hoạt tại chỗ.

Câu hỏi 3: Đội ngũ 22 giảng viên kiêm chức đóng vai trò gì trong hoạt động đào tạo của chi nhánh? Trả lời: Đội ngũ 22 giảng viên kiêm chức được công nhận theo Quyết định số 596/QĐ/NHNo-TCCB là lực lượng nòng cốt giúp phổ biến nhanh chóng các nghiệp vụ như chương trình IPCAS, tiết kiệm chi phí thuê chuyên gia ngoài và giúp bài giảng sát với thực tế công việc hàng ngày.

Câu hỏi 4: Luận văn đã sử dụng công cụ nào để lượng hóa hiệu quả kinh tế của hoạt động đào tạo? Trả lời: Nghiên cứu áp dụng công thức xác định thời gian thu hồi vốn đào tạo T = K/P, trong đó K là tổng chi phí đầu tư và P là lợi ích thặng dư tăng thêm hàng năm. Phương pháp này giúp tính toán chính xác giá trị gia tăng từ khoản ngân sách 153 triệu đồng dành cho đào tạo.

Câu hỏi 5: Ngân hàng có thể học hỏi bài học gì từ mô hình đào tạo của các ngân hàng thương mại cổ phần? Trả lời: Bài học tiêu biểu từ Ngân hàng Á Châu (ACB) là xây dựng hệ thống chứng chỉ nghề nghiệp bắt buộc trước khi nhận việc, đồng thời kết hợp chặt chẽ giữa đào tạo OJT và lộ trình phát triển nghề nghiệp dài hạn thay vì các khóa học ngắn hạn mang tính sự vụ.

Kết luận

Nghiên cứu mang lại những đóng góp thực tiễn và học thuật quan trọng đối với công tác quản trị nhân lực ngành ngân hàng:

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại nhà nước.
• Đánh giá chân thực thực trạng đào tạo tại Agribank Long Biên giai đoạn 2005-2007 với quy mô 64 cán bộ nhân viên.
• Chỉ rõ các điểm nghẽn về ngân sách đào tạo khi chỉ chiếm dưới 0,001% doanh thu và sự bất cập về thời gian học tập của 75% cán bộ nữ.
• Xây dựng 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao, gắn liền với việc ứng dụng công nghệ E-learning và phát huy vai trò của 22 giảng viên kiêm chức.
• Hoàn thiện phương pháp lượng hóa hiệu quả đào tạo thông qua mô hình 4 cấp độ và công thức hoàn vốn đầu tư.

Lộ trình triển khai các giải pháp cần được thực hiện ngay từ quý 2 với trọng tâm là xây dựng từ điển năng lực và số hóa học liệu. Hãy áp dụng ngay các khuyến nghị từ nghiên cứu này để tối ưu hóa nguồn nhân lực và gia tăng lợi thế cạnh tranh bền vững cho đơn vị của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức 1. Một số khái niệm Nguồn nhân lực trong tổ chức: Là mọi người lao động tham gia làm việc cho tổ chức hợp thành nguồn nhân lực của tổ chức ấy,. NNL là nguồn lực quan trọng nhất trong bất cứ tổ chức nào.

NNL chịu ảnh hưởng của cả yếu tố tự nhiên và xã hội. Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng): “ Là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động”2. Phát triển NNL là quá trình tăng quy mô, nâng cao chất lượng và cơ cấu ngày càng hợp lý hơn NNL trong tổ chức. Về nội dung phát triển NNL gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.

+ Giáo dục: “Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.”3 + Đào tạo: “ Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn4.” 2 -Trích Giáo trình quản trị nhân lực. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân.

NXB Lao động- Xã hội , Hà Nội, 2004. 3 -Trích Giáo trình quản trị nhân lực. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân.

NXB Lao động –Xã hội, Hà Nội , 2004 4 - Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội, 2004 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 + Phát triển: “Là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức” 5 Đào tạo và phát triển NNL không phải là một chúng có sự khác nhau ở tập trung, phạm vi, thời gian, mục đích.

Đào tạo NNL tập trung nâng cao kỹ năng, khắc phục những thiếu hụt về kiến thức cho người lao động ở công việc hiện tại, thực hiện ở phạm vi cá nhân và trong thời gian ngắn. Phát triển NNL lại tập trung vào chuẩn bị cho công việc tương lai, thực hiện ở phạm vi cá nhân và tổ chức, và được tiến hành trong dài hạn. Hai hoạt động này phải tiến hành đồng thời để khai thác hết hiệu quả hoạt động này và xây dựng một đội ngũ NNL chất lượng cao, ổn định cho tổ chức. Hiện nay vai trò và vị trí của hoạt động này ngày càng quan trọng trong mọi tổ chức.

Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức: Nâng cao hiệu quả của tổ chức và sử dụng tối đa NNL hiện có trên cơ sở làm cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình từ đó thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình tốt hơn, tự giác hơn, làm cho NNL đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp cũng như nâng cao kỹ năng thích ứng của nhân viên với các công việc trong tương lai. Có ba lý do chính để nói công tác đào tạo và phát triển NNL trong tổ chức quan trọng và cần quan tâm đúng mức là: là điều kiện để tổ chức tồn tại và phát triển, giúp người lao động khẳng định và phát trỉên bản thân, là hoạt sinh lời đáng kể. Đối với tổ chức: Đào tạo và phát triển là điều kiện để quyết định sự tồn tại và đi lên của một tổ chức thông qua những tác dụng sau: Giúp con người phù hợp với công việc hơn từ đó trực tiếp nâng cao năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả thực hiện công 5 -Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân.

NXB Lao động-Xã hội , Hà Nội , 2004 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 việc của tổ chức. Giúp nguồn nhân lực thường xuyên cập nhật kiến thức mới , áp dụng vào quản lý kinh doanh, cung cấp kiến thức nhằm hoàn thiện và nâng cao kĩ năng, chuyên môn cho người lao động góp phần duy trì và phát triển chất lượng NNL từ đó duy trì và phát triển doanh nghiệp. Nâng cao ý thức tự giác cho người lao động, góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. Giúp tạo ra một đội ngũ lao động chất lượng cao.

Trong thời đại kĩ thuật phát triển như vũ bão, doanh nghiệp cạnh tranh bằng chất lượng và công nghệ thì hoạt động này góp phần tạo lợi thế cạnh tranh, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. Đối với người lao động: Với người lao động đào tạo và phát triển có tác dụng như sau: Góp phần cập nhật những kiến, thức kĩ năng mới, bù đắp những kiến thức, kĩ năng thiếu hụt cho người lao động góp phần tăng tính chuyên nghiệp, nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc hiện tại và tương lai, với những thay đổi công nghệ và mội trường làm việc của tổ chức một cách hiệu quả.Thể hiện sự quan tâm của tổ chức với người lao động từ đó tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp góp phần duy trì và giữ gìn những lao động giỏi. Để có được những kĩ năng, chuyên môn tốt hơn từ đó có khả năng được giao những nhiệm vụ khó hơn và quan trọng hơn và có cơ hội thăng tiến tốt hơn. Những kiến thức mà người lao động nhận được từ hoạt động đào tạo và phát triển cùng với những kinh nghiệm, kiến thức mà người lao động đã có trước khi đào tạo sẽ góp phần phát huy khả năng và sự sáng tạo của người lao động.

Các nhân tố tác động đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Gồm các yếu tố sau: Kinh phí cho đào tạo tác động trực tiếp, quyết định số lượng, chương trình và phương pháp đào tạo. Kinh phí lớn tạo điều kiện cho doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo lớn, trang thiết bị và phương pháp hiện đại…Ngược lại khi kinh phí ít. Kinh phí được lấy từ quỹ đào tạo( đầu tư phát triển) của tổ chức.

Cở sở vật chất công nghệ luôn đòi hỏi một đội ngũ nhân lực với trình độ tương ứng. Công nghệ càng hiện đại và thường xuyên thay đổi thì công tác đào LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 tạo phải tổ chức liên tục và quy mô.Cơ sở vật chất công nghệ quyết định chương trình , nôị dung và phương pháp đào tạo. Quan điểm của nhà quản trị ảnh hưởng đến toàn bộ chương trình. Lãnh đạo quan tâm thì hoạt động này được thường xuyên phát triển, hoàn thiện và ngược lại.

Lãnh đạo tâm huyết với hoạt động này thì người lao động cũng tích cực tham gia. Đặc điểm sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến nội dung và hình thức đào tạo. Sản phẩm, quy trình công nghệ khác nhau dẫn đến chương trình đào tạo của các doanh nghiệp là khác nhau. Người lao động là đối tượng của đào tạo , ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, hiêụ quả chương trình đào tạo.

Khả năng tiếp thu và vận dụng kiến thức phụ thuộc lớn vào người lao động. Chất lượng nguồn nhân lực là cơ sở để xác định chương trình đào tạo.Kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai, cán bộ làm công tác đào tạo sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo của doanh nghiệp. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo trong công việc.

Khái niệm đào tạo trong công việc: “là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn”6 Một số phương pháp đào tạo trong công việc: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Áp dụng chủ yếu với công nhân sản xuất, những người làm việc theo những quy trình định sẵn, một vài vị trí quản lý ví dụ vị trí kế toán. Quy trình đào tạo bắt đầu bằng học lý thuyết được thực hiện tại nơi làm việc, người dạy giới thiệu và giải thích về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi học hỏi sau đó người học sẽ thực hành cùng người hướng dẫn, quan sát làm theo chỗ nào không hiểu yêu cầu người dạy giải thích. Ưu điểm của phương pháp này là giúp quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ 6 - Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân.

NXB Lao động-Xã hội, Hà Nội , 2004 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 năng cần thiết được dễ dàng, không cần trang thiết bị riêng cho học tập nhưng có nhược điểm là phương pháp này can thiệp vào sự tiến hành công việc, làm hư hỏng trang thiết bị. Kèm cặp và chỉ bảo: Áp dụng cho quản lý và nhân viên giám sát, quy trình học như phương pháp 1. Phương pháp này giúp người học có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp bởi người quản lý trực tiếp, người có kinh nghiệm hơn, người cố vấn. Ưu điểm của phương pháp này là người học tiếp thu, lĩnh hội các kỹ năng, kiến thức cần thiết dễ dàng và có điều kiện làm thử các công việc thật.

Nhược điểm là người học không được làm công việc đó đầy đủ thực sự, có thể lây nhiễm một số cách làm việc không tiên tiến. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Áp dụng cho lao động quản lý, giúp người lao động giỏi 1 nghề nhưng biết nhiều khía cạnh công việc. Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để cung cấp cho người học kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức từ đó giúp họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai.