Khóa luận nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Vạn Phúc

Tìm hiểu giải pháp nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Vạn Phúc. Phân tích thực trạng và đề xuất cải tiến.

• Tác giả: Hoàng Thị Thu Phương
• Người hướng dẫn: Ts. Nguyễn Hoài Nam
• Trường học: Học Viện Ngân Hàng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nâng Cao Chất Lượng Hoạt Động Chăm Sóc Khách Hàng Tại Ngân Hàng TMCP Quân Đội - Chi Nhánh Vạn Phúc
• Loại tài liệu: Khóa Luận Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
• 1.1. Lý luận về khách hàng
• 1.1.1. Khái niệm khách hàng
• 1.1.2. Phân loại khách hàng
• 1.1.3. Tầm quan trọng của khách hàng
• 1.2. Lý luận về hoạt động chăm sóc khách hàng
• 1.2.1. Khái niệm dịch vụ khách hàng
• 1.2.2. Đo lường sự hài lòng của khách hàng
• 1.2.3. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH VẠN PHÚC
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Quân đội – chi nhánh Vạn Phúc
• 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Quân đội
• 2.3. Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Quân đội - chi nhánh Vạn Phúc
• 2.4. Cơ cấu bộ máy tổ chức Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Vạn Phúc
• 2.5. Tổng quan hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Vạn Phúc
• 2.6. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Quân đội – chi nhánh Vạn Phúc
• 2.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội – chi nhánh Vạn Phúc
• 2.7.1. Nhân tố vĩ mô
• 2.7.2. Các nhân tố vi mô
• 2.8. Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội - chi nhánh Vạn Phúc
• 2.8.1. Bộ máy chăm sóc khách hàng
• 2.8.2. Hoạt động quản lý khách hàng
• 2.8.3. Các quy định về chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội - chi nhánh Vạn Phúc
• 2.8.3.1. Quy định về nội dung chăm sóc khách hàng
• 2.8.3.2. Các yếu tố chăm sóc khách hàng
• 2.8.3.3. Quy trình chăm sóc khách hàng
• 2.8.4. Các hoạt động chăm sóc Khách hàng
• 2.8.5. Đánh giá chung về thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội – chi nhánh Vạn Phúc
• 2.8.5.1. Kết quả đạt được
• 2.8.5.2. Những tồn tại
• 2.8.5.3. Nguyên nhân của các tồn tại
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH VẠN PHÚC
• 3.1. Phương hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Vạn Phúc thời gian tới
• 3.1.1. Phương hướng chung của Ngân hàng TMCP Quân đội - chi nhánh Vạn Phúc
• 3.1.2. Phương hướng về chính sách khách hàng
• 3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội - chi nhánh Vạn Phúc
• 3.2.1. Xây dựng hiệu quả cơ sở dữ liệu khách hàng
• 3.2.2. Nâng cao chất lượng nhân sự và hoàn thiện mô hình tổ chức
• 3.2.3. Cải thiện các chính sách ưu đãi, khuyến mãi
• 3.2.4. Tăng cường hiệu quả hoạt động truyền thông
• 3.2.5. Đẩy mạnh “Sự thuận tiện, tiện nghi” về cơ sở vật chất
• 3.2.6. Tăng cường kiểm soát hoạt động chăm sóc khách hàng
• 3.3. Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Quân đội
• 3.4. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước, các ban ngành liên quan
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Nâng Cao Chất Lượng Chăm Sóc Khách Hàng MBBank 55

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của thị trường tài chính, việc nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng trở thành yếu tố then chốt để Ngân hàng MBBank nói chung và MBBank Vạn Phúc nói riêng tạo dựng lợi thế cạnh tranh. Hoạt động chăm sóc khách hàng không chỉ đơn thuần là cung cấp dịch vụ, mà còn là xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng, gia tăng sự trung thành và thu hút khách hàng mới. Sự hài lòng của khách hàng là thước đo thành công của mọi ngân hàng. Theo Peter Drucker, khách hàng là yếu tố sống còn của mọi doanh nghiệp, và MBBank hiểu rõ điều này. Chính vì vậy, việc đầu tư vào dịch vụ khách hàng chất lượng cao là một chiến lược đầu tư thông minh, mang lại lợi ích lâu dài cho MBBank Vạn Phúc.

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của Chăm Sóc Khách Hàng ngân hàng

Theo Zeithaml & Bitner (2000), sự hài lòng của khách hàng là sự đánh giá về sản phẩm/dịch vụ sau khi sử dụng. Chăm sóc khách hàng (CSKH) không chỉ là cung cấp sản phẩm/dịch vụ, mà còn là tạo trải nghiệm tích cực, xây dựng mối quan hệ lâu dài. Việc đo lường sự hài lòng của khách hàng ngân hàng giúp MBBank Vạn Phúc hiểu rõ nhu cầu, mong đợi của khách hàng, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ. CSKH hiệu quả giúp tăng sự hài lòng của khách hàng, tăng lòng trung thành và thu hút khách hàng mới. Quan trọng hơn, nó góp phần tạo dựng hình ảnh thương hiệu uy tín, chuyên nghiệp cho MBBank.

1.2. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng

Chất lượng dịch vụ liên quan đến việc cung cấp dịch vụ, trong khi trải nghiệm khách hàng là cảm nhận sau khi sử dụng dịch vụ đó. Trải nghiệm khách hàng MBBank Vạn Phúc chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố: chất lượng dịch vụ, giá cả, yếu tố tình huống, yếu tố cá nhân. MBBank Vạn Phúc cần đảm bảo chất lượng dịch vụ ổn định, đồng thời tạo ra những trải nghiệm độc đáo, đáng nhớ cho khách hàng. Trải nghiệm tốt sẽ thúc đẩy khách hàng gắn bó lâu dài với MBBank và giới thiệu cho người khác.

II. Phân Tích Thực Trạng Chăm Sóc Khách Hàng tại MBBank Vạn Phúc 59

Mặc dù MBBank Vạn Phúc đã có những nỗ lực đáng kể trong việc chăm sóc khách hàng, vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục. Theo nghiên cứu từ khóa luận tốt nghiệp (Hoàng Thị Thu Phương, 2023), nhiều khách hàng vẫn chưa hoàn toàn hài lòng với thời gian chờ đợi, thủ tục giao dịch phức tạp và thiếu sự tư vấn chuyên nghiệp. Đánh giá chất lượng dịch vụ MBBank cho thấy cần cải thiện kỹ năng giao tiếp, khả năng giải quyết vấn đề của nhân viên, đồng thời nâng cấp cơ sở vật chất, ứng dụng công nghệ để rút ngắn thời gian giao dịch. Việc lắng nghe phản hồi khách hàng MBBank là vô cùng quan trọng để xác định những điểm nghẽn và đưa ra giải pháp phù hợp.

2.1. Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ MBBank

Đánh giá dựa trên các tiêu chí: Mức độ tín nhiệm, Mức độ đảm bảo, Mức độ hiện thực, Mức độ cảm thông, Mức độ đáp ứng. MBBank Vạn Phúc cần thường xuyên khảo sát, thu thập ý kiến khách hàng thông qua nhiều kênh: trực tiếp, điện thoại, email, mạng xã hội. Phân tích kết quả khảo sát để xác định những yếu tố ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của khách hàng. Dựa trên kết quả đánh giá để có những điều chỉnh phù hợp trong quy trình, chính sách chăm sóc khách hàng.

2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng chăm sóc khách hàng

Các yếu tố khách quan: Điều kiện kinh tế, chính sách nhà nước, đối thủ cạnh tranh. Các yếu tố chủ quan: Nguồn lực tài chính, trình độ nhân viên, quy trình làm việc, công nghệ. MBBank Vạn Phúc cần chủ động phân tích các yếu tố này để có những chiến lược ứng phó phù hợp. Tăng cường đầu tư vào đào tạo nhân viên, nâng cấp công nghệ, cải tiến quy trình làm việc để nâng cao chất lượng dịch vụ. Quan trọng nhất là tạo dựng văn hóa chăm sóc khách hàng tận tâm, chuyên nghiệp.

2.3. So sánh dịch vụ khách hàng MBBank Vạn Phúc với đối thủ cạnh tranh

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của MBBank Vạn Phúc so với các ngân hàng khác trong khu vực. Học hỏi kinh nghiệm từ các ngân hàng có dịch vụ khách hàng tốt. Xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng biệt cho MBBank Vạn Phúc. Tập trung vào những điểm khác biệt mà khách hàng đánh giá cao. Ví dụ: chương trình khách hàng thân thiết MBBank, dịch vụ tư vấn tài chính cá nhân chuyên nghiệp, ứng dụng MBBank App thân thiện, dễ sử dụng.

III. Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Tại MBBank Vạn Phúc 58

Để nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng tại MBBank Vạn Phúc, cần triển khai đồng bộ nhiều giải pháp. Theo khóa luận tốt nghiệp, việc xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng hiệu quả là nền tảng quan trọng. Bên cạnh đó, cần chú trọng nâng cao chất lượng nhân sự, cải thiện chính sách ưu đãi, tăng cường hoạt động truyền thông và đẩy mạnh ứng dụng công nghệ. Mục tiêu cuối cùng là tạo ra trải nghiệm khách hàng vượt trội, gia tăng sự hài lòng và trung thành của khách hàng. Giải pháp chăm sóc khách hàng ngân hàng cần được triển khai một cách bài bản, có hệ thống và liên tục được cải tiến.

3.1. Xây dựng hệ thống CRM hiệu quả để quản lý dữ liệu khách hàng

Hệ thống CRM (Customer Relationship Management) giúp MBBank Vạn Phúc thu thập, lưu trữ và phân tích thông tin khách hàng. Dữ liệu khách hàng là tài sản vô giá, giúp MBBank hiểu rõ nhu cầu, hành vi của khách hàng. Từ đó, có thể cá nhân hóa dịch vụ, đưa ra các chương trình khuyến mãi phù hợp, tăng cường tương tác với khách hàng. Hệ thống CRM cần được tích hợp với các kênh giao dịch khác nhau của MBBank để đảm bảo thông tin được cập nhật liên tục.

3.2. Đào tạo nhân viên để nâng cao kỹ năng giao tiếp và nghiệp vụ

Nhân viên là bộ mặt của MBBank Vạn Phúc. Đào tạo nhân viên MBBank cần tập trung vào kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề, kiến thức về sản phẩm dịch vụ. Nhân viên cần được trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng để tư vấn, hỗ trợ khách hàng một cách chuyên nghiệp, tận tâm. MBBank cần xây dựng chương trình đào tạo thường xuyên, liên tục để nâng cao trình độ cho nhân viên.

3.3. Tối ưu quy trình chăm sóc khách hàng để tăng tốc độ phục vụ

Rút ngắn thời gian chờ đợi, đơn giản hóa thủ tục giao dịch. Ứng dụng công nghệ để tự động hóa quy trình, giảm thiểu sai sót. MBBank Vạn Phúc cần liên tục rà soát, đánh giá quy trình chăm sóc khách hàng để tìm ra những điểm nghẽn và cải tiến. Xây dựng quy trình chăm sóc khách hàng đa kênh MBBank, đảm bảo khách hàng có thể liên hệ với MBBank một cách dễ dàng, thuận tiện.

IV. Ứng Dụng Công Nghệ vào Chăm Sóc Khách Hàng MBBank Vạn Phúc 57

Trong thời đại số, việc ứng dụng công nghệ vào chăm sóc khách hàng là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả và tạo lợi thế cạnh tranh. Công nghệ trong chăm sóc khách hàng ngân hàng giúp tự động hóa quy trình, cá nhân hóa dịch vụ, cung cấp thông tin nhanh chóng và chính xác. MBBank Vạn Phúc cần tận dụng tối đa các công nghệ mới như AI, chatbot, big data để nâng cao trải nghiệm khách hàng. Mục tiêu là xây dựng một hệ thống chăm sóc khách hàng thông minh, linh hoạt và hiệu quả.

4.1. Phát triển ứng dụng MBBank App để hỗ trợ khách hàng trực tuyến

MBBank App cần được thiết kế thân thiện, dễ sử dụng, cung cấp đầy đủ các tính năng cần thiết cho khách hàng. Khách hàng có thể thực hiện các giao dịch ngân hàng, tra cứu thông tin tài khoản, liên hệ với nhân viên hỗ trợ thông qua MBBank App. MBBank cần liên tục cập nhật, cải tiến MBBank App để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

4.2. Sử dụng Chatbot AI để trả lời tự động các câu hỏi thường gặp

Chatbot AI giúp MBBank Vạn Phúc trả lời tự động các câu hỏi thường gặp của khách hàng 24/7. Điều này giúp giảm tải cho nhân viên, đồng thời cung cấp thông tin nhanh chóng cho khách hàng. Chatbot AI cần được huấn luyện để hiểu ngôn ngữ tự nhiên, trả lời chính xác và thân thiện. MBBank cần liên tục theo dõi, đánh giá hiệu quả của chatbot AI để cải thiện.

4.3. Phân tích dữ liệu lớn để cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng

Dữ liệu lớn giúp MBBank Vạn Phúc hiểu rõ hành vi, sở thích của từng khách hàng. Từ đó, có thể đưa ra các sản phẩm, dịch vụ phù hợp, cá nhân hóa thông điệp truyền thông. MBBank cần tuân thủ các quy định về bảo mật thông tin khách hàng khi sử dụng dữ liệu lớn. Mục tiêu là tạo ra trải nghiệm chăm sóc khách hàng cá nhân hóa, đáp ứng tối đa nhu cầu của từng khách hàng.

V. Đánh Giá Hiệu Quả và Đo Lường Sự Hài Lòng Khách Hàng MBBank 56

Để đảm bảo các giải pháp nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng được triển khai hiệu quả, cần có hệ thống đánh giá và đo lường sự hài lòng khách hàng. Việc này giúp MBBank Vạn Phúc xác định những điểm mạnh cần phát huy, những điểm yếu cần khắc phục. Kết quả đánh giá là cơ sở để điều chỉnh chiến lược, chính sách chăm sóc khách hàng một cách linh hoạt, phù hợp với thực tế. Sự hài lòng của khách hàng là thước đo cuối cùng của mọi nỗ lực.

5.1. Sử dụng khảo sát khách hàng để thu thập phản hồi định kỳ

Khảo sát khách hàng là công cụ quan trọng để thu thập ý kiến, đánh giá của khách hàng về dịch vụ của MBBank Vạn Phúc. Khảo sát cần được thiết kế khoa học, dễ hiểu, tập trung vào những khía cạnh quan trọng của chăm sóc khách hàng. MBBank cần phân tích kết quả khảo sát một cách cẩn thận, xác định những xu hướng, vấn đề cần giải quyết.

5.2. Theo dõi các chỉ số quan trọng như NPS CSAT để đánh giá hiệu quả

NPS (Net Promoter Score) đo lường mức độ sẵn sàng giới thiệu MBBank cho người khác. CSAT (Customer Satisfaction) đo lường mức độ hài lòng của khách hàng về một dịch vụ cụ thể. MBBank Vạn Phúc cần theo dõi các chỉ số này thường xuyên để đánh giá hiệu quả của các hoạt động chăm sóc khách hàng. Khi các chỉ số này tăng lên, điều đó chứng tỏ MBBank đang đi đúng hướng.

5.3. Xây dựng hệ thống báo cáo để theo dõi và đánh giá kết quả

Hệ thống báo cáo giúp MBBank Vạn Phúc theo dõi, đánh giá kết quả của các hoạt động chăm sóc khách hàng một cách trực quan, dễ hiểu. Báo cáo cần cung cấp thông tin về các chỉ số quan trọng, xu hướng, vấn đề cần giải quyết. MBBank cần sử dụng thông tin từ báo cáo để đưa ra các quyết định điều chỉnh chiến lược, chính sách chăm sóc khách hàng.

VI. Tương Lai và Xu Hướng Phát Triển Dịch Vụ Khách Hàng MBBank 55

Trong tương lai, dịch vụ khách hàng sẽ tiếp tục phát triển theo hướng cá nhân hóa, tự động hóa và trải nghiệm đa kênh. MBBank Vạn Phúc cần nắm bắt xu hướng, không ngừng đổi mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc đầu tư vào công nghệ, đào tạo nhân viên và xây dựng văn hóa chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp là yếu tố then chốt để MBBank tiếp tục thành công.

6.1. Cá nhân hóa dịch vụ dựa trên dữ liệu và AI

Sử dụng AI để phân tích dữ liệu, dự đoán nhu cầu của khách hàng. Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ được thiết kế riêng cho từng khách hàng. Tạo ra trải nghiệm chăm sóc khách hàng cá nhân hóa, độc đáo.

6.2. Tích hợp các kênh giao tiếp để tạo trải nghiệm liền mạch

Khách hàng có thể liên hệ với MBBank thông qua nhiều kênh: trực tiếp, điện thoại, email, mạng xã hội, app. Đảm bảo thông tin được đồng bộ giữa các kênh, giúp khách hàng có trải nghiệm liền mạch, không bị gián đoạn.

6.3. Tập trung vào trải nghiệm khách hàng để xây dựng lòng trung thành

Tạo ra những trải nghiệm tích cực, đáng nhớ cho khách hàng. Lắng nghe, thấu hiểu và giải quyết vấn đề của khách hàng một cách nhanh chóng, hiệu quả. Xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng, biến họ thành những người ủng hộ trung thành của MBBank.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong hệ thống tài chính hiện đại, ngân hàng thương mại (NHTM) đóng vai trò là định chế tài chính trung gian quan trọng, giữ vị trí huyết mạch của nền kinh tế thông qua việc huy động vốn nhàn rỗi và cung ứng tín dụng cho cá nhân, doanh nghiệp và các tổ chức. Trước bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các ngân hàng thương mại cổ phần và sự tương đồng về danh mục sản phẩm dịch vụ tài chính, chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng (CSKH) trở thành yếu tố then chốt quyết định sự gắn kết, lòng trung thành của khách hàng và năng lực cạnh tranh bền vững của từng chi nhánh ngân hàng.

Ngân hàng TMCP Quân đội (MB Bank) là ngân hàng thương mại có lịch sử phát triển gần 30 năm (thành lập năm 1994). Chi nhánh Vạn Phúc (tiền thân là Phòng giao dịch Trúc Bạch, sau chuyển thành Phòng giao dịch Vạn Phúc và được nâng cấp thành chi nhánh) hiện đặt trụ sở tại quận Hà Đông, Hà Nội. Để củng cố thị phần, tăng cường uy tín và giải quyết những thách thức trong công tác phục vụ khách hàng tại địa bàn, việc đánh giá toàn diện thực trạng và xây dựng các biện pháp nâng cao chất lượng CSKH tại chi nhánh là yêu cầu thực tiễn cấp bách.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:

1. Về mặt lý luận: Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về khách hàng, dịch vụ khách hàng, chất lượng dịch vụ và hoạt động chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng thương mại.
2. Về mặt thực tiễn:
   • Phân tích khái quát tình hình hoạt động kinh doanh và kết quả tài chính của Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Vạn Phúc.
   • Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng tổ chức bộ máy, quy trình, chính sách và chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng tại MB Vạn Phúc giai đoạn 2018 – 2023.
   • Nhận diện những kết quả đạt được, hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân của những hạn chế đó.
   • Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị thực tiễn nhằm nâng cao chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng tại chi nhánh trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Vạn Phúc.
• Phạm vi không gian: Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Vạn Phúc (địa chỉ: số 69 Tố Hữu, Phường Vạn Phúc, Quận Hà Đông, Thành phố Hà Nội).
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động kinh doanh, dữ liệu quản lý khách hàng trong giai đoạn từ năm 2018 đến quý I/2023.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các quan điểm học thuật chuẩn mực về quản trị marketing và quản trị dịch vụ ngân hàng:

• Lý luận về khách hàng và phân loại khách hàng: Vận dụng định nghĩa khách hàng của Peter Drucker (1954), quan điểm "khách hàng là tài sản gia tăng giá trị" của Tom Peters và khái niệm khách hàng ngân hàng thương mại của Bùi Quang Tín (2016). Khách hàng được phân định thành khách hàng bên ngoài (gồm KH cá nhân: quân nhân, cá nhân bình thường, cá nhân cao cấp; KH doanh nghiệp: siêu nhỏ doanh thu dưới 20 tỷ đồng/năm, nhỏ từ 20 đến dưới 200 tỷ đồng/năm, vừa từ 200 đến dưới 1.000 tỷ đồng/năm, lớn trên 1.000 tỷ đồng/năm) và khách hàng nội bộ (đội ngũ cán bộ nhân viên).
• Lý luận về sự hài lòng và chất lượng dịch vụ: Tiếp cận định nghĩa sự hài lòng theo Zeithaml & Bitner (2000), Philip Kotler (2000); luận điểm về mối quan hệ nhân quả giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của Cronin & Taylor (1992), Ruyter & Bloemer (1997), Parasuraman & ctg (1993).
• Khung 5 nhân tố cấu thành chất lượng dịch vụ: Dựa trên mô hình của Parasuraman (1988), bao gồm: Độ tin cậy (Reliability), Mức độ đáp ứng (Responsiveness), Năng lực phục vụ (Assurance), Sự đồng cảm (Empathy), Phương tiện hữu hình (Tangibles).
• Nguyên tắc và hình thức CSKH: Ba nguyên tắc cốt lõi gồm phù hợp với nhu cầu khách hàng, phù hợp với từng phân đoạn khách hàng (ứng dụng quy luật Pareto 80:20), và phù hợp với ba giai đoạn mua hàng (trước, trong, sau khi mua); bốn phương thức CSKH (trực tiếp tập trung, trực tiếp phân tán tại địa chỉ KH, trực tiếp phân tán tại điểm bán, gián tiếp qua viễn thông/Internet).
• Cơ sở pháp lý và tổ chức: Căn cứ Giấy phép hoạt động số 0054/NH-GP ngày 14/09/1994 và số 100/NH-GP ngày 17/10/2018 do Thống đốc Ngân hàng Nhà nước cấp; Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0100283873 (thay đổi lần thứ 48 ngày 25/08/2021); mã số thuế chi nhánh 0100283873-033-00132.

Phương pháp nghiên cứu:

• Phương pháp thống kê, mô tả số liệu thứ cấp để phản ánh quy mô doanh thu, chi phí, lợi nhuận, cơ cấu nhân sự và trang thiết bị.
• Phương pháp phân tích, so sánh tuyệt đối và tương đối qua chuỗi thời gian 2018 – 2022 nhằm làm rõ xu hướng biến động và đánh giá hiệu quả vận hành.
• Phương pháp sơ đồ hóa quy trình nghiệp vụ (quy trình cho vay tiêu dùng, nhận tiền gửi tiết kiệm, phát hành thẻ tín dụng, giải quyết khiếu nại).

Nguồn dữ liệu: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018 – 2022 của MB Vạn Phúc, báo cáo thống kê lao động năm 2022, hồ sơ quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng từ Phòng Dịch vụ khách hàng và các quy định nội bộ của hệ thống MB Bank.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận hoạt động chăm sóc khách hàng

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện khung lý thuyết về quản trị dịch vụ khách hàng:

• Làm rõ bản chất của CSKH là tập hợp mọi hoạt động cần thiết nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, duy trì khách hàng hiện hữu và tạo lập khách hàng trung thành.
• Phân tích mối quan hệ nhân quả giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng: chất lượng dịch vụ là tiền đề tác động trực tiếp tới mức độ thỏa mãn.
• Phân tích các nhóm nhân tố ảnh hưởng: nhân tố khách quan (môi trường chính trị - pháp luật, khoa học công nghệ, kinh tế, văn hóa - xã hội, tự nhiên, đối thủ cạnh tranh, khách hàng) và nhân tố chủ quan (cơ sở vật chất kỹ thuật, nhận thức cán bộ nhân viên, chính sách đãi ngộ lao động, trình độ tổ chức quản lý).
• Tổng hợp 3 hình thức tổ chức mạng lưới CSKH (tự tổ chức, thuê ngoài, liên kết đại lý/nhà phân phối), 4 phương thức triển khai (trực tiếp tập trung, trực tiếp tại địa chỉ khách hàng, trực tiếp tại điểm giao dịch, gián tiếp) và 3 nguyên tắc chăm sóc xuyên suốt quá trình khách hàng tiếp cận dịch vụ.

Chương 2: Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Vạn Phúc

Chương 2 đi sâu phản ánh cấu trúc tổ chức, kết quả tài chính và thực trạng vận hành hoạt động CSKH tại MB Vạn Phúc:

• Tổ chức bộ máy: Ban Giám đốc (Giám đốc chi nhánh, Giám đốc dịch vụ) chỉ đạo trực tiếp Phòng Dịch vụ khách hàng (đầu mối CSKH, tiếp thị, triển khai sản phẩm) và các phòng kinh doanh (Phòng Khách hàng cá nhân, Phòng Khách hàng doanh nghiệp).
• Chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ: Phân tích chi tiết quy trình cung cấp dịch vụ cho vay tiêu dùng (6 bước), quy trình nhận tiền gửi tiết kiệm (3 bước), quy trình cấp thẻ tín dụng (5 bước) và quy trình tiếp nhận, giải quyết khiếu nại của khách hàng.
• Kết quả hoạt động kinh doanh (2018 – 2022): Tăng trưởng liên tục cả về doanh thu và lợi nhuận.

Chỉ tiêu	2018	2019	2020	2021	2022	Tăng trưởng 2019/2018	Tăng trưởng 2020/2019	Tăng trưởng 2021/2020	Tăng trưởng 2022/2021
Tổng doanh thu (tỷ đồng)	690	739	786	840	932	+49 (+7,10%)	+47 (+6,36%)	+54 (+6,87%)	+92 (+9,87%)
Tổng chi phí (tỷ đồng)	654	684	707	746	801	+30 (+4,59%)	+23 (+3,36%)	+39 (+5,52%)	+55 (+6,86%)
Lợi nhuận (tỷ đồng)	36	55	79	94	131	+19 (+52,78%)	+24 (+43,64%)	+15 (+18,99%)	+37 (+39,36%)

• Quản lý và phân loại khách hàng: Chi nhánh ứng dụng hệ thống Data Warehouse tập trung; phân loại khách hàng thành 3 nhóm mục tiêu: Nhóm khách hàng truyền thống (chiếm 45%), Nhóm khách hàng chiến lược (chiếm 45%), và Nhóm khách hàng bình thường (chiếm 10%).

Nhóm phân loại khách hàng	Tỷ lệ cơ cấu (%)	Đặc điểm giao dịch
Nhóm KH truyền thống	45%	Tần suất giao dịch nhiều, gắn bó lâu năm, tạo nguồn thu ổn định.
Nhóm KH chiến lược	45%	Tần suất giao dịch thấp hơn nhưng khối lượng và giá trị giao dịch rất lớn.
Nhóm KH bình thường	10%	Khách hàng vãng lai, giao dịch thông thường, sử dụng đồng thời nhiều ngân hàng.
Tổng cộng	100%

• Đánh giá thực trạng:
  • Ưu điểm: Bộ máy tổ chức rõ ràng; hệ thống sản phẩm phong phú (huy động vốn, tín dụng, ngân hàng số App MBBank/App Biz MBBank, bảo hiểm); tăng trưởng lợi nhuận vững chắc; ứng dụng kho dữ liệu Data Warehouse giúp phân loại và theo dõi cả khách hàng hiện hữu lẫn khách hàng đã ngừng giao dịch.
  • Hạn chế và nguyên nhân: Chưa cá nhân hóa tối đa chính sách chăm sóc cho từng nhóm khách hàng nhỏ; áp lực chỉ tiêu kinh doanh lên nhân sự giao dịch trực tiếp; chi phí và mức độ linh hoạt của chương trình tri ân còn phụ thuộc vào hạn mức ngân sách chung.

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Vạn Phúc

Chương 3 đề xuất định hướng phát triển và hệ thống các giải pháp thực tiễn có tính đồng bộ:

1. Xây dựng hiệu quả cơ sở dữ liệu khách hàng: Khai thác sâu hệ thống Data Warehouse để phân tích hành vi tiêu dùng, lịch sử giao dịch và cảnh báo sớm nhóm khách hàng có nguy cơ rời bỏ dịch vụ.
2. Nâng cao chất lượng nhân sự và hoàn thiện mô hình tổ chức: Đào tạo chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, thái độ phục vụ cho đội ngũ giao dịch viên và tư vấn viên – lực lượng tiếp xúc trực tiếp đóng vai trò nòng cốt.
3. Cải thiện các chính sách ưu đãi, khuyến mại: Thiết kế các gói ưu đãi lãi suất, quà tặng tri ân phân hóa theo giá trị đóng góp của nhóm khách hàng truyền thống và chiến lược.
4. Tăng cường hiệu quả hoạt động truyền thông: Mở rộng tiếp thị đa kênh, truyền thông các chương trình khuyến mãi (như chương trình Mừng Xuân Quý Mão, "Khai niên Đại cát") và sản phẩm ngân hàng số.
5. Đẩy mạnh sự thuận tiện, tiện nghi về cơ sở vật chất: Nâng cấp hạ tầng giao dịch tại trụ sở mới (69 Tố Hữu), bảo đảm trang thiết bị máy móc vận hành thông suốt, tạo không gian thoải mái cho khách hàng.
6. Tăng cường kiểm soát hoạt động chăm sóc khách hàng: Thiết lập cơ chế giám sát chất lượng định kỳ, theo dõi và xử lý triệt để các khiếu nại phát sinh.
7. Các kiến nghị: Đề xuất với Hội sở MB Bank về phân bổ ngân sách, hoàn thiện phần mềm quản trị; kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước về khung pháp lý điều hành tỷ giá, lãi suất ổn định.

---

Kết quả và đóng góp

• Hệ thống hóa dữ liệu kinh doanh và dịch vụ thực tế: Khóa luận phản ánh bức tranh tài chính tăng trưởng ổn định của MB Vạn Phúc giai đoạn 2018 – 2022 (doanh thu tăng từ 690 tỷ đồng lên 932 tỷ đồng; lợi nhuận tăng từ 36 tỷ đồng lên 131 tỷ đồng, với mức tăng trưởng chi phí được kiểm soát thấp hơn mức tăng doanh thu).
• Khái quát mô hình phân nhóm khách hàng tại chi nhánh: Tài liệu ghi nhận cơ cấu phân loại khách hàng phục vụ công tác CSKH gồm 45% khách hàng truyền thống, 45% khách hàng chiến lược và 10% khách hàng bình thường, làm cơ sở để phân bổ nguồn lực chăm sóc hợp lý.
• Chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ cốt lõi: Văn bản mô tả tường minh trình tự các bước trong quy trình cung cấp dịch vụ tín dụng tiêu dùng (6 bước), huy động tiền gửi tiết kiệm (3 bước), phát hành thẻ tín dụng (5 bước) và xử lý khiếu nại.
• Hệ thống 6 nhóm giải pháp bám sát thực trạng: Các giải pháp đưa ra gắn liền với thực tế vận hành của một chi nhánh ngân hàng cấp quận/huyện, kết hợp giữa yếu tố công nghệ (Data Warehouse), con người (đào tạo nhân viên), chính sách (ưu đãi phân tầng) và cơ sở hạ tầng giao dịch.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế về phạm vi không gian và dữ liệu: Đề tài tập trung nghiên cứu tại một đơn vị cơ sở cụ thể là Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Vạn Phúc trên địa bàn quận Hà Đông, Hà Nội. Các đánh giá và giải pháp phản ánh đặc thù vận hành của chi nhánh này và phụ thuộc vào nguồn số liệu thứ cấp do Phòng Dịch vụ khách hàng cung cấp đến quý I/2023.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Có thể mở rộng quy mô nghiên cứu khảo sát định lượng trực tiếp (n mẫu) trên tệp khách hàng cá nhân và doanh nghiệp tại nhiều chi nhánh thuộc hệ thống MB Bank trên toàn địa bàn Hà Nội; ứng dụng mô hình hồi quy đa biến kiểm định tác động của từng nhân tố dịch vụ đến lòng trung thành của khách hàng.

---

Giá trị tham khảo

• Đối với sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Khóa luận là tài liệu tham khảo thực tế về cách tiếp cận đề tài chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ ngân hàng; cung cấp mẫu sơ đồ quy trình nghiệp vụ (cho vay, tiền gửi, thẻ tín dụng) và phương pháp phân tích số liệu tài chính chi nhánh.
• Đối với cán bộ quản trị và nhân viên CSKH ngân hàng: Cung cấp tài liệu tham khảo hữu ích về phương pháp phân loại nhóm khách hàng mục tiêu (truyền thống, chiến lược, thông thường), cách thức ứng dụng kho dữ liệu Data Warehouse vào quản trị quan hệ khách hàng và quy trình kiểm soát khiếu nại tại phòng giao dịch/chi nhánh.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu phân loại khách hàng phục vụ công tác chăm sóc tại MB Vạn Phúc được xác định theo tỷ lệ nào?
Tại MB Vạn Phúc, khách hàng được phân loại thành 3 nhóm: Nhóm khách hàng truyền thống (chiếm 45%), Nhóm khách hàng chiến lược (chiếm 45%) và Nhóm khách hàng bình thường (chiếm 10%).

2. Kết quả doanh thu và lợi nhuận của MB Vạn Phúc giai đoạn 2018 – 2022 biến động như thế nào?
Tổng doanh thu tăng liên tục từ 690 tỷ đồng (2018) lên 739 tỷ đồng (2019), 786 tỷ đồng (2020), 840 tỷ đồng (2021) và đạt 932 tỷ đồng (2022). Lợi nhuận tăng từ 36 tỷ đồng (2018) lên 55 tỷ đồng (2019), 79 tỷ đồng (2020), 94 tỷ đồng (2021) và đạt 131 tỷ đồng vào năm 2022.

3. Quy trình cung cấp dịch vụ cho vay tiêu dùng tại MB Vạn Phúc gồm những bước nào?
Quy trình gồm 6 bước: (1) Tiếp nhận hồ sơ vay vốn của khách hàng; (2) Phân tích, thẩm định điều kiện vay vốn; (3) Xét duyệt cho vay tiêu dùng; (4) Ký hợp đồng vay vốn; (5) Giải ngân; (6) Quản lý nợ.

4. Ba nguyên tắc chăm sóc khách hàng cốt lõi được tác giả hệ thống hóa là gì?
Ba nguyên tắc bao gồm: (1) Phù hợp với nhu cầu của khách hàng; (2) Phù hợp với từng phân đoạn khách hàng (ứng dụng quy luật Pareto 80:20); (3) Phù hợp với các giai đoạn của quá trình mua hàng (trước khi mua, trong khi mua và sau khi mua).

5. MB Vạn Phúc sử dụng công nghệ nào để quản lý dữ liệu tập trung phục vụ hoạt động CSKH?
Chi nhánh ứng dụng hệ thống kho dữ liệu Data Warehouse để quản lý dữ liệu khách hàng tập trung, phục vụ công tác phân loại, phân tích dự báo, quản lý rủi ro và nhận diện các khách hàng đã ngừng giao dịch để triển khai giải pháp tái thu hút.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hoàng Thị Thu Phương đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị dịch vụ và chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng thương mại. Thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức và quy trình nghiệp vụ tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Vạn Phúc giai đoạn 2018 – 2023, tác giả đã làm rõ các kết quả đạt được cùng những điểm cần hoàn thiện trong công tác phục vụ khách hàng. Hệ sinh thái 6 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính thực tiễn, hỗ trợ chi nhánh nâng cao chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh tranh trên địa bàn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 1. Lý luận về khách hàng 1. Khái niệm khách hàng Theo Peter Fdrucker (1954), cha đẻ của ngành quản trị định nghĩa “Khách hàng của một doanh nghiệp là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp, v.v… có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó”. Ngày nay, ta có thể hiểu khách hàng (customer) là những cá nhân hay tổ chức mà doanh nghiệp đang nỗ lực Marketing hướng đến.

Họ chính là người ra quyết định mua sắm. Khách hàng là đối tượng được thừa hưởng những đặc tính chất lượng của sản phẩm – dịch vụ. Trong nền kinh tế thị trường khách hàng có vị trí rất quan trọng, khách hàng là Thượng Đế. Tom Peters xem KH là “tài sản làm tăng thêm giá trị”.

Đó là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ không có ghi trong sổ sách công ty. Vì vậy các DN phải xem khách hàng như là nguồn vốn cần được quản lý và phát huy như bất kỳ nguồn vốn nào khác. Bùi Quang Tín (2016) cho rằng: “khách hàng của NHTM là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp,. có nhu cầu sử dụng sản phẩm của ngân hàng và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó.

Khách hàng có thể xuất phát từ nội bộ ngân hàng như đội ngũ nhân viên của ngân hàng hay ở bên ngoài ngân hàng như những cá nhân, tập thể mua và sử dụng dịch vụ của ngân hàng”. Đối với một NHTM thì khách hàng tham gia vào quá trình cung cấp đầu vào như gửi tiết kiệm, mua kỳ phiếu. Đồng thời cũng là bên tiêu thụ đầu ra khi vay vốn từ ngân hàng. Mối quan hệ của NHTM với khách hàng là mối quan hệ hai chiều, tạo điều kiện cho nhau cùng tồn tại và phát triển.

Trong bài viết này, khách hàng của NHTM có thể được hiểu như sau: “khách hàng của NHTM là toàn bộ những đối tượng có nhu cầu sử dụng sản phẩm của NHTM và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó của mình”. Phân loại khách hàng Khách hàng bên ngoài: Đây là những người thực hiện các giao dịch với doanh nghiệp, bằng nhiều hình thức: gặp gỡ trực tiếp, giao dịch qua điện thoại hay giao dịch trực tuyến. Đây chính là cách hiểu truyền thống về khách hàng, không có những khách hàng như thế này, doanh nghiệp cũng không thể tồn tại. Những khách hàng được thỏa mãn là những người mua và nhận sản phẩm, dịch vụ của chúng ta cung cấp.

Khách hàng có quyền lựa chọn, nếu sản phẩm và dịch vụ của chúng ta không làm hài lòng khách hàng thì họ sẽ lựa chọn một nhà cung cấp khác. Khi đó doanh nghiệp sẽ chịu thiệt hại. Những khách hàng được thỏa mãn là nguồn tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp và họ chính là người tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp. Khách hàng chính là ông chủ của doanh nghiệp, họ là người trả lương cho chúng ta bằng cách tiêu tiền của họ khi dùng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.

Đối với các Ngân hàng thương mại, khách hàng bên ngoài bao gồm: KH cá nhân và KH doanh nghiệp.  Khách hàng cá nhân:  KH cá nhân là quân nhân  KH cá nhân bình thường  KH cá nhân cao cấp  Khách hàng doanh nghiệp:  Khách hàng doanh nghiệp siêu nhỏ: Doanh nghiệp có doanh thu dưới 20 tỷ đồng/năm  Khách hàng doanh nghiệp nhỏ: Doanh nghiệp có doanh thu từ 20 tỷ đồng đến dưới 200 tỷ đồng/năm  Khách hàng doanh nghiệp vừa: Doanh nghiệp có doanh thu từ 200 tỷ đồng đến dưới 1000 tỷ đồng/năm  Khách hàng doanh nghiệp lớn: Doanh nghiệp có doanh thu trên 1000 tỷ đồng/năm Khách hàng nội bộ: nhân viên chính là “khách hàng” của doanh nghiệp, và các nhân viên cũng chính là khách hàng của nhau. Về phía doanh nghiệp, họ phải 5 đáp ứng được nhu cầu của nhân viên, có những chính sách nhằm phát huy lòng trung thành của nhân viên. Bên cạnh đó, giữa các nhân viên cũng cần có sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.

Với khái niệm về khách hàng được hiểu theo một nghĩa rộng, doanh nghiệp sẽ có thể tạo ra một dịch vụ hoàn hảo hơn bởi chỉ khi nào doanh nghiệp có sự quan tâm tới nhân viên, xây dựng được lòng trung thành của nhân viên, đồng thời, các nhân viên trong doanh nghiệp có khả năng làm việc với nhau, quan tâm đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng đồng nghiệp thì họ mới có được tinh thần làm việc tốt, mới có thể phục vụ các khách hàng bên ngoài của doanh nghiệp một cách hiệu quả, thống nhất. Tầm quan trọng của khách hàng Trong cuộc chiến cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp trên thị trường thì khách hàng được xem là nguồn sống của mỗi doanh nghiệp. Sam Walton- “ông vua bán lẻ ở Mỹ” đã từng nói khách hàng được xem là “ông chủ” của doanh nghiệp. Khách hàng chính là những người bỏ tiền ra để mua sản phẩm của doanh nghiệp, tạo ra nguồn doanh thu lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Một phần tiền đó là lương, thưởng mà mỗi cá nhân trong doanh nghiệp sẽ nhận được. Khi khách hàng trải nghiệm sản phẩm sẽ đưa ra các lời nhận xét, đánh giá, các đề xuất, mong muốn của bản thân mình mà nhờ đó công ty sẽ lên ý tưởng và tạo ra được sản phẩm ưu việt hơn, đúng với nhu cầu thực tại của khách hàng giúp thúc đẩy doanh số. Với những sản phẩm mà khách hàng đánh giá cao thì chính họ là người sẽ quảng bá thương hiệu và sản phẩm tới khách hàng khác một cách nhanh chóng và hiệu quả. Đây là một kênh truyền thông được đánh giá cao.

Trong nền kinh tế phát triển mạnh mẽ và khốc liệt thì khách hàng đóng vai trò đến sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Khi lựa chọn sản phẩm, doanh nghiệp nào cung cấp được sản phẩm phù hợp nhất và có những chính sách tốt nhất sẽ được khách hàng lựa chọn. Nếu sản phẩm được sản xuất ra không được khách hàng đón nhận và tiêu dùng thì doanh nghiệp đó sẽ bị phá sản. Như vậy, khách hàng đóng vai trò sống còn của mỗi doanh nghiệp.

Vì thế mà doanh nghiệp cần có những hoạt động chăm sóc khách hàng cụ thể, rõ ràng để làm hài lòng khách hàng, đảm bảo được “nguồn sống” của mình. Lý luận về hoạt động chăm sóc khách hàng 1. Khái niệm dịch vụ khách hàng Khái niệm hoạt động chăm sóc khách hàng: Là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mà mình có. Khách hàng là nguồn sống của bất cứ doanh nghiệp nào.

Chính vì thế, chăm sóc khách hàng (CSKH) trở thành một trong những yếu tố sống còn và đòi hỏi rất nhiều đầu tư về công sức và tiền bạc. CSKH không chỉ đơn thuần là bán cho khách hàng bằng sản phẩm, dịch vụ, nó đòi hỏi bạn phải tạo ra sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của bạn. CSKH là một dạng hoạt động marketing. Nó bao gồm toàn bộ những công việc phục vụ cần thiết nhằm duy trì những khách hàng hiện có của doanh nghiệp.

CSKH ngày càng được coi là một hoạt động trong hoạt động quản lý hết sức quan trọng. Nó là công cụ góp phần phát huy lợi thế cạnh tranh và đảm bảo sự thành công của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp làm về dịch vụ. Đo lường sự hài lòng của khách hàng Nhu cầu được hiểu là những gì khách hàng mong muốn và cần được thỏa mãn. Với những khách hàng đã có nhu cầu, công ty sẽ chăm sóc, thúc đẩy quá trình tiến đến mua hàng, đưa ra giải pháp về sản phẩm giải quyết vấn đề cho khách hàng.

Với những khách hàng chưa có nhu cầu, công ty sẽ gợi tạo nhu cầu, làm cho khách hàng cảm thấy cần và nên mua sản phẩm đó để nâng cao doanh số. - Khái niệm “Sự hài lòng” Theo Zeithaml & Bitner (2000), sự hài lòng của khách hàng là sự đánh giá của khách hàng về một sản phẩm hay một dịch vụ đã đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của họ. Kotler (2000), định nghĩa “Sự hài lòng như là một cảm giác hài lòng hoặc thất vọng của một người bằng kết quả của việc so sánh thực tế nhận được của sản phẩm (hay kết quả) trong mối liên hệ với những mong đợi của họ”. 7 Thông qua đo lường sự thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ có thể xác định được yêu cầu, mong đợi của khách hàng, từ đó có thể làm vừa lòng khách hàng hơn nữa.

Các mức độ để đo lường như:  Mức độ tín nhiệm: Thể hiện việc doanh nghiệp hoàn thành đầy đủ các cam kết đối với khách hàng.  Mức độ đảm bảo: thể hiện qua kiến thức, tinh thần trách nhiệm, năng lực giải quyết các vấn đề của nhân viên.  Mức độ hiện thực: thể hiện qua phương tiện vật chất kỹ thuật hỗ trợ.  Mức độ cảm thông: thể hiện qua thái độ phục vụ ân cần, tân tình của nhân viên đối với khách hàng.

 Mức độ đáp ứng: thể hiện qua sự sẵn sàng đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của khách hàng. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng Nhiều nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng trong các ngành dịch vụ đã được thực hiện. Một số tác giả cho rằng giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng có sự trùng khớp vì thế hai khái niệm này có thể thay thế cho nhau. Tuy nhiên qua nhiều nghiên cứu cho thấy chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng là hai khái niệm phân biệt.

Parasuraman & ctg (1993), cho rằng giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng tồn tại một số khác biệt, mà điểm khác biệt là vấn đề “nhân quả”. Còn Zeithalm & Bitner (dẫn theo Nguyễn Đình Thọ & ctg, 2011) thì cho rằng sự hài lòng của khách hàng bị tác động bởi nhiều yếu tố như sản phẩm, chất lượng dịch vụ, giá cả, yếu tố tình huống, yếu tố cá nhân. Chất lượng dịch vụ và sự hài lòng là hai khái niệm khác nhau nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong nghiên cứu về dịch vụ. Lý do là chất lượng dịch vụ liên quan đến việc cung cấp dịch vụ còn sự hài lòng chỉ được đánh giá sau khi đã sử dụng dịch vụ đó.