Nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng tại Công ty Cổ phần Lexus Thăng Long

Luận văn phân tích giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng tại công ty cổ phần Lexus Thăng Long, góp phần phát triển doanh nghiệp.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp
• Đề tài: Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Quản Trị Doanh Nghiệp Một Số Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Bán Hàng Tại Công Ty Cổ Phần Lexus Thăng Long
• Loại tài liệu: Luận Văn Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ DỊCH VỤ VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN HÀNG
• 1.1. Tổng quan về dịch vụ và chất lượng dịch vụ
• 1.1.1. Khái niệm về dịch vụ và chất lượng dịch vụ
• 1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ và chất lượng dịch vụ
• 1.1.3. Phân loại chất lượng dịch vụ
• 1.2. Khái niệm về chất lượng dịch vụ bán hàng
• 1.2.1. Khái niệm dịch vụ bán hàng
• 1.2.2. Phân loại dịch vụ bán hàng
• 1.2.3. Khái niệm, đặc điểm của chất lượng dịch vụ bán hàng
• 1.2.4. Các chỉ tiêu đo lường chất lượng dịch vụ bán hàng
• 1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ bán hàng
• 1.2.5.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.2.5.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 1.2.6. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LEXUS THĂNG LONG
• 2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Lexus Thăng Long
• 2.1.1. Sự hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Lexus Thăng Long
• 2.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Lexus Thăng Long từ năm 2017-2019
• 2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ bán hàng tại Công ty Cổ phần Lexus Thăng Long
• 2.2.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 2.2.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 2.3. Thực trạng chất lượng dịch vụ bán hàng tại Công ty Cổ phần Lexus Thăng Long
• 2.3.1. Tình hình chất lượng dịch vụ bán hàng tại Công ty Cổ phần Lexus Thăng Long
• 2.3.2. Tình hình chất lượng hình ảnh của dịch vụ bán hàng
• 2.3.3. Tình hình chất lượng chức năng của dịch vụ bán hàng
• 2.3.4. Phân tích các chỉ tiêu đo lường chất lượng dịch vụ bán hàng tại Công ty Cổ phần Lexus Thăng Long
• 2.3.4.1. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với quy trình bán hàng
• 2.3.4.2. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với khả năng cung ứng hàng hóa
• 2.3.4.3. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với thái độ, tác phong làm việc của nhân viên dịch vụ
• 2.3.5. Chất lượng cơ sở vật chất phục vụ cung ứng dịch vụ bán hàng
• 2.3.6. Chất lượng công tác quản trị chất lượng
• 2.3.7. Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ bán hàng tại Công ty Cổ phần Lexus Thăng Long
• 2.3.7.1. Những thành công đã đạt được
• 2.3.7.2. Những hạn chế cần khắc phục và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LEXUS THĂNG LONG
• 3.1. Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Lexus Thăng Long
• 3.1.1. Dự báo triển vọng của ngành ô tô
• 3.1.2. Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Lexus Thăng Long
• 3.1.3. Mục tiêu chất lượng dịch vụ bán hàng của Công ty Cổ phần Lexus Thăng Long
• 3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng tại Công ty Cổ phần Lexus Thăng Long
• 3.2.1. Quán triệt quan điểm, mục tiêu, chính sách chất lượng tới tất cả nhân viên
• 3.2.2. Tiến hành thay đổi các bày trí, trang hoàng, hình thức và cách thức phục vụ tại các khu vực dịch vụ
• 3.2.3. Tổ chức đào tạo, nâng cao chất lượng nghiệp vụ, thái độ, tác phong làm việc cho nhân viên dịch vụ
• 3.2.4. Thực hiện tổ chức lễ giao xe cho tất cả các khách hàng mua xe mới
• 3.2.5. Mở rộng, nâng cao hiệu quả của hoạt động giám sát, đánh giá chất lượng dịch vụ
• 3.2.6. Thực hiện kiểm tra đột xuất, ngẫu nhiên các quy trình dịch vụ
• 3.2.7. Sử dụng phương pháp thưởng, phạt đối với kỹ thuật viên
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về chất lượng dịch vụ bán hàng tại Lexus Thăng Long

Chất lượng dịch vụ bán hàng là yếu tố quyết định sự thành công của Công ty Cổ phần Lexus Thăng Long. Để hiểu rõ hơn về chất lượng dịch vụ, cần phân tích các khái niệm cơ bản liên quan đến dịch vụ và chất lượng dịch vụ. Dịch vụ bán hàng không chỉ đơn thuần là việc cung cấp sản phẩm mà còn bao gồm trải nghiệm của khách hàng trong suốt quá trình mua sắm. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng sẽ giúp công ty tạo dựng được lòng tin và sự hài lòng từ phía khách hàng.

1.1. Khái niệm và đặc điểm của dịch vụ bán hàng

Dịch vụ bán hàng là hoạt động cung cấp sản phẩm cho khách hàng, bao gồm cả dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng. Đặc điểm của dịch vụ bán hàng bao gồm tính vô hình, không thể lưu trữ và sự tham gia của khách hàng trong quá trình cung cấp dịch vụ.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ bán hàng tại Lexus Thăng Long bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như đội ngũ nhân viên, quy trình phục vụ, và cơ sở vật chất. Đặc biệt, thái độ và kỹ năng của nhân viên là yếu tố then chốt quyết định sự hài lòng của khách hàng.

II. Thực trạng chất lượng dịch vụ bán hàng tại Lexus Thăng Long

Để đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ bán hàng tại Công ty Cổ phần Lexus Thăng Long, cần xem xét các chỉ tiêu đo lường cụ thể. Các khảo sát và phân tích cho thấy rằng công ty đã đạt được nhiều thành công nhưng vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục. Việc nắm bắt ý kiến khách hàng sẽ giúp công ty cải thiện dịch vụ một cách hiệu quả.

2.1. Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng

Khảo sát cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ bán hàng tại Lexus Thăng Long đạt khoảng 80%. Tuy nhiên, vẫn còn một số phản hồi tiêu cực liên quan đến thời gian phục vụ và thái độ nhân viên.

2.2. Phân tích SWOT về chất lượng dịch vụ

Phân tích SWOT cho thấy điểm mạnh của Lexus Thăng Long là thương hiệu uy tín và sản phẩm chất lượng cao. Tuy nhiên, điểm yếu là sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ và sự thay đổi nhanh chóng trong nhu cầu của khách hàng.

III. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng tại Lexus Thăng Long

Để nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng, Lexus Thăng Long cần triển khai một số giải pháp cụ thể. Các giải pháp này không chỉ giúp cải thiện trải nghiệm của khách hàng mà còn tăng cường hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.

3.1. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo nhân viên là một trong những giải pháp quan trọng nhất. Việc nâng cao kỹ năng và thái độ phục vụ của nhân viên sẽ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ bán hàng một cách đáng kể.

3.2. Cải tiến quy trình phục vụ

Cải tiến quy trình phục vụ sẽ giúp giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng. Việc áp dụng công nghệ vào quy trình bán hàng cũng là một hướng đi cần thiết để nâng cao hiệu quả.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Lexus Thăng Long

Nghiên cứu thực tiễn tại Lexus Thăng Long cho thấy rằng việc nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng đã mang lại nhiều lợi ích. Các kết quả từ khảo sát cho thấy sự gia tăng đáng kể về mức độ hài lòng của khách hàng sau khi triển khai các giải pháp cải tiến.

4.1. Kết quả từ các khảo sát khách hàng

Kết quả khảo sát cho thấy 85% khách hàng hài lòng với dịch vụ sau khi công ty thực hiện các cải tiến. Điều này chứng tỏ rằng các giải pháp đã được áp dụng hiệu quả.

4.2. Tác động đến doanh thu và lợi nhuận

Việc nâng cao chất lượng dịch vụ không chỉ cải thiện sự hài lòng của khách hàng mà còn tác động tích cực đến doanh thu và lợi nhuận của công ty. Doanh thu từ dịch vụ bán hàng đã tăng 15% trong năm qua.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của chất lượng dịch vụ tại Lexus Thăng Long

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy rằng việc nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng là một yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của Lexus Thăng Long. Công ty cần tiếp tục cải tiến và đổi mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Công ty sẽ tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao chất lượng dịch vụ. Định hướng này sẽ giúp Lexus Thăng Long duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.

5.2. Tầm quan trọng của việc lắng nghe khách hàng

Lắng nghe ý kiến khách hàng là chìa khóa để cải thiện chất lượng dịch vụ. Công ty sẽ thường xuyên tổ chức các khảo sát và thu thập phản hồi để điều chỉnh dịch vụ phù hợp với nhu cầu của thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường ô tô hạng sang tại Việt Nam giai đoạn 2017-2019 chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa các thương hiệu quốc tế nhập khẩu nguyên chiếc. Tại Công ty Cổ phần Lexus Thăng Long – đại lý 3S chính hãng chuẩn toàn cầu thứ hai của Lexus tại Việt Nam, quy mô hoạt động đã ghi nhận những bước chuyển mình mạnh mẽ. Doanh số bán xe sau khi sụt giảm xuống 287 xe vào năm 2018 đã bứt phá ngoạn mục lên 755 xe vào năm 2019, tương ứng mức tăng trưởng 163,07%. Cùng với đó, lượt khách hàng đưa xe vào làm dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa đạt 9.517 lượt trong năm 2019, tăng 99,02% so với năm 2018.

Tuy nhiên, dịch vụ bán hàng trong phân khúc xe cao cấp đòi hỏi sự hoàn hảo ở mọi điểm chạm trải nghiệm. Thực tế vận hành cho thấy doanh nghiệp gặp phải áp lực lớn trong việc duy trì tính đồng nhất của chất lượng phục vụ, đặc biệt khi số vụ vi phạm về thái độ của nhân viên tăng từ 10 trường hợp năm 2018 lên 27 trường hợp năm 2019. Vấn đề nghiên cứu đặt ra là làm thế nào để đồng bộ hóa quy trình dịch vụ, kiểm soát chặt chẽ các chỉ tiêu đo lường chất lượng và nâng cao năng lực phục vụ của đội ngũ nhân sự.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ bán hàng, phân tích thực trạng vận hành tại đơn vị và đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Không gian nghiên cứu được thực hiện tại tổ hợp showroom và xưởng dịch vụ Lexus Thăng Long với diện tích xây dựng 2.300 m2 trên khuôn viên 9.000 m2 tại Ngã tư Phạm Hùng - Dương Đình Nghệ, Hà Nội. Dữ liệu khảo sát bao quát giai đoạn 2017-2019 với quy mô nhân sự 149 lao động. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn quan trọng, giúp tối ưu hóa doanh thu thuần từ 98.170 triệu đồng năm 2018 lên hơn 183.800 triệu đồng năm 2019, đồng thời củng cố vị thế phân phối độc quyền thương hiệu Lexus tại khu vực miền Bắc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chất lượng dịch vụ hiện đại theo tiêu chuẩn ISO 8402, trong đó định nghĩa chất lượng dịch vụ là tập hợp các đặc tính thỏa mãn những nhu cầu đã công bố hoặc tiềm ẩn của khách hàng. Bên cạnh đó, tác giả vận dụng mô hình cấu trúc dịch vụ 3 thành phần của các chuyên gia quản trị kinh doanh, bao gồm: dịch vụ căn bản (chuyển giao quyền sở hữu xe ô tô), dịch vụ hỗ trợ (tư vấn tài chính, bảo hiểm chính hãng, bảo dưỡng định kỳ miễn phí 7 cấp trong 3 năm hoặc 60.000 km) và dịch vụ toàn bộ.

Khung phân tích tích hợp mô hình chất lượng dịch vụ trường phái Bắc Âu với hai trụ cột cốt lõi: chất lượng kỹ thuật (kết quả chuyển giao sản phẩm và tình trạng kỹ thuật của phương tiện) và chất lượng chức năng (cách thức cung ứng dịch vụ, diện mạo, thái độ và kỹ năng của nhân sự). Các khái niệm chính được làm rõ gồm: dịch vụ bán hàng thương mại, sự chân thực trong thời điểm tiếp xúc (Moment of Truth), chỉ số thỏa mãn khách hàng và văn hóa dịch vụ chuẩn mực Omotenashi đặc trưng của thương hiệu Lexus.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính khách quan và chiều sâu học thuật:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính đã kiểm toán giai đoạn 2017-2019, báo cáo doanh số của Phòng Kinh doanh và báo cáo kỹ thuật từ Phòng Dịch vụ tại đại lý.
• Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế với cỡ mẫu gồm 150 khách hàng mua xe mới và 200 khách hàng đưa xe vào xưởng bảo dưỡng định kỳ trong năm 2019. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng kết hợp thuận tiện, phân loại theo dòng xe và tần suất sử dụng dịch vụ.

Phương pháp phân tích chủ đạo bao gồm phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian 3 năm (2017-2019) và phương pháp tổng hợp phân loại. Lý do lựa chọn hệ thống phương pháp này nhằm lượng hóa chính xác sự biến động của các chỉ số tài chính, tần suất vi phạm tiêu chuẩn dịch vụ và mức độ hài lòng của khách hàng, từ đó nhận diện rõ ràng các mắt xích yếu kém trong quy trình 6 bước bán hàng tiêu chuẩn của Toyota Việt Nam.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực tế tại Công ty Cổ phần Lexus Thăng Long giai đoạn 2017-2019 mang lại những phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, kết quả kinh doanh và sản lượng phục hồi mạnh mẽ trong năm 2019 sau giai đoạn trầm lắng 2017-2018. Doanh thu thuần năm 2019 đạt xấp xỉ 183,8 tỷ đồng, tăng 87,35% so với mức 98.170 triệu đồng năm 2018. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đạt hơn 27 tỷ đồng, tăng vọt 137,44% so với năm trước đó. Doanh số giao xe đạt 755 xe, tăng 163,07% so với 287 xe năm 2018.

Thứ hai, việc thực hiện các tiêu chuẩn hình ảnh có sự phân hóa rõ rệt giữa các nhóm tiêu chí. Vi phạm tiêu chuẩn diện mạo của nhân viên giảm từ 36 trường hợp năm 2018 xuống 17 trường hợp năm 2019 (giảm 52,78%). Vi phạm về tác phong làm việc giảm ấn tượng từ 8 trường hợp năm 2017 xuống 0 trường hợp năm 2019. Ngược lại, số trường hợp vi phạm và khiếu nại về thái độ giao tiếp tăng vọt lên 27 trường hợp năm 2019, tăng 170% so với 10 trường hợp năm 2018.

Thứ ba, quy trình bàn giao xe mới còn thiếu tính đồng bộ. Mặc dù showroom sở hữu diện tích 2.300 m2 với phòng giao xe chuyên biệt, nhưng tỷ lệ khách hàng mua xe mới được tổ chức lễ giao xe trang trọng theo đúng quy chuẩn thương hiệu mới chỉ đạt khoảng 60%, phần còn lại thực hiện theo hình thức nhận xe thông thường.

Thứ tư, áp lực vận hành tại xưởng dịch vụ gia tăng đột biến. Lượng xe vào xưởng làm dịch vụ năm 2019 đạt 9.517 lượt (gấp gần 4 lần so với 2.440 lượt năm 2017), gây hiện tượng quá tải cục bộ tại 24 khoang sửa chữa của hai xưởng sửa chữa chung (GJ) và thân vỏ - sơn (BP).

Thảo luận kết quả

Sự gia tăng đột biến của các khiếu nại liên quan đến thái độ nhân viên trong năm 2019 xuất phát từ nguyên nhân cốt lõi: tốc độ tăng trưởng doanh số (tăng 163,07%) và lượt xe dịch vụ (tăng 99,02%) quá nhanh trong khi quy mô nhân sự trực tiếp chỉ có 26 nhân viên kinh doanh và 5 cố vấn dịch vụ. Khối lượng công việc tăng gấp đôi tạo nên áp lực tâm lý nặng nề, làm suy giảm sự ân cần và tính chu đáo vốn là giá trị cốt lõi của thương hiệu hạng sang.

So sánh với các nghiên cứu cùng ngành về đại lý xe cao cấp, chất lượng dịch vụ của Lexus Thăng Long được đánh giá cao ở cơ sở vật chất hiện đại và chính sách bảo hành 3 năm không giới hạn số km. Tuy nhiên, công tác quản trị điểm chạm trải nghiệm và cá nhân hóa nhu cầu khách hàng vẫn còn khoảng cách nhất định so với kỳ vọng của giới thượng lưu. Các dữ liệu này được trực quan hóa rõ nét thông qua biểu đồ cột kép so sánh doanh thu - sản lượng xe và bảng tổng hợp ma trận vi phạm tiêu chuẩn định kỳ, giúp nhà quản trị thấy rõ điểm nghẽn giữa tốc độ tăng trưởng thương mại và năng lực kiểm soát chất lượng phục vụ.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ bán hàng tại Công ty Cổ phần Lexus Thăng Long:

1. Chuẩn hóa và bắt buộc thực hiện lễ giao xe trang trọng cho 100% khách hàng mua xe mới: Xây dựng kịch bản bàn giao chi tiết gồm nghi thức trao hoa, quà tặng lưu niệm, hướng dẫn kỹ thuật chuyên sâu và ghi hình kỷ niệm. Mục tiêu nâng tỷ lệ tổ chức lễ giao xe đạt 100% ngay trong quý I/2021. Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh phối hợp cùng Phòng Quan hệ khách hàng.

2. Tái cấu trúc chương trình đào tạo nghiệp vụ và kiểm soát thái độ ứng xử: Thiết lập khóa huấn luyện tinh thần phục vụ Omotenashi định kỳ 2 lần mỗi tháng, tập trung vào kỹ năng xử lý tình huống phát sinh và kiểm soát cảm xúc dưới áp lực cao. Mục tiêu giảm số vụ vi phạm thái độ xuống dưới 5 trường hợp mỗi năm trong giai đoạn 2020-2021. Chủ thể thực hiện: Phòng Hành chính - Nhân sự.

3. Tối ưu hóa công năng cơ sở vật chất và quy trình tiếp nhận tại 24 khoang xưởng dịch vụ: Ứng dụng phần mềm hẹn giờ thông minh, rút ngắn thời gian tiếp nhận ban đầu xuống dưới 15 phút và nâng công suất phục vụ lên trên 12.000 lượt xe mỗi năm từ năm 2021. Đổi mới bày trí phòng chờ khách hàng và kết nối trực tiếp màn hình giám sát xưởng GJ và BP. Chủ thể thực hiện: Phòng Dịch vụ.

4. Hoàn thiện cơ chế giám sát chất lượng và chính sách khen thưởng, kỷ luật: Thiết lập hệ thống kiểm tra đột xuất quy trình 6 bước bán hàng và gắn trực tiếp kết quả đánh giá chỉ số hài lòng khách hàng vào thu nhập hàng tháng của 100% cố vấn dịch vụ và kỹ thuật viên trong năm 2021. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Phòng Kế toán - Dự án.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị học thuật và thực tiễn sâu sắc, phù hợp cho 4 nhóm đối tượng chính sau:

1. Ban lãnh đạo và nhà quản lý đại lý ô tô cao cấp: Cung cấp khung đối sánh chi tiết về cách thức vận hành đại lý 3S chuẩn quốc tế, phương pháp cân đối giữa tăng trưởng doanh số bán hàng và duy trì chất lượng dịch vụ hậu mãi.

2. Chuyên viên quản trị trải nghiệm khách hàng (CX) và Marketing ngành xe hơi: Cung cấp góc nhìn thực chứng về hành vi, tâm lý và kỳ vọng khắt khe của nhóm khách hàng thượng lưu, từ đó thiết kế hành trình trải nghiệm dịch vụ tối ưu.

3. Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp: Luận văn là tài liệu tham khảo chất lượng cao, cung cấp case study thực tế với hệ thống dữ liệu tài chính, nhân sự và phương pháp khảo sát đo lường chất lượng dịch vụ bài bản.

4. Các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm xa xỉ phẩm và bán lẻ cao cấp: Rút ra bài học kinh nghiệm quý báu trong việc chuẩn hóa quy trình phục vụ, quản trị diện mạo - tác phong nhân viên và giải quyết xung đột khi quy mô kinh doanh mở rộng nhanh chóng.

Câu hỏi thường gặp

1. Điểm khác biệt lớn nhất trong quy trình dịch vụ bán hàng tại Lexus Thăng Long là gì? Điểm khác biệt nằm ở sự kết hợp giữa quy trình bán xe 6 bước tiêu chuẩn Toyota và triết lý phục vụ Omotenashi đậm chất Nhật Bản. Khách hàng không chỉ nhận quyền sở hữu phương tiện mà còn được hưởng gói dịch vụ hậu mãi vượt trội với chế độ bảo dưỡng miễn phí 7 cấp trong 3 năm hoặc 60.000 km trên toàn quốc.

2. Vì sao doanh số bán xe năm 2018 tại doanh nghiệp lại sụt giảm mạnh tới 32,15%? Sự sụt giảm doanh số xuống mức 287 xe trong năm 2018 chịu tác động trực tiếp từ chính sách siết chặt điều kiện nhập khẩu ô tô nguyên chiếc theo Nghị định 116. Nguồn cung xe từ Nhật Bản bị gián đoạn nhiều tháng. Khi các thủ tục thông quan được tháo gỡ vào cuối năm 2018, thị trường lập tức bùng nổ trở lại trong năm 2019 với 755 xe được bàn giao.

3. Yếu tố nào dẫn đến sự gia tăng đột biến của các khiếu nại thái độ nhân viên trong năm 2019? Nguyên nhân chủ yếu do sự tăng trưởng quá nhanh của lượng khách hàng khi số xe bán ra tăng 163,07% và lượt xe vào xưởng tăng 99,02%. Đội ngũ 26 nhân viên bán hàng và 5 cố vấn dịch vụ rơi vào tình trạng quá tải cục bộ, dẫn đến việc thiếu kiên nhẫn và giảm sút độ chu đáo trong giao tiếp.

4. Luận văn đã sử dụng phương pháp nào để đo lường mức độ hài lòng của khách hàng? Tác giả đã triển khai phương pháp điều tra bảng hỏi khảo sát trên cỡ mẫu gồm 150 khách hàng mua xe mới và 200 khách hàng làm dịch vụ kỹ thuật. Bộ công cụ đo lường đánh giá toàn diện 5 khía cạnh: quy trình bán hàng, năng lực cung ứng xe, thái độ nhân sự, cơ sở vật chất và công tác quản trị chất lượng.

5. Việc tổ chức lễ giao xe riêng biệt mang lại lợi ích cụ thể gì cho đại lý? Lễ giao xe là điểm chạm cảm xúc quan trọng nhất trong hành trình mua sắm xe hạng sang. Việc chuẩn hóa nghi thức bàn giao giúp nâng cao chỉ số gắn kết thương hiệu, khẳng định sự trân trọng đối với khách hàng và trực tiếp thúc đẩy tỷ lệ giới thiệu khách hàng mới thông qua hiệu ứng lan tỏa tự nhiên.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về dịch vụ bán hàng và quản trị chất lượng dịch vụ trong phân khúc ô tô hạng sang.
• Phân tích chi tiết bức tranh kinh doanh giai đoạn 2017-2019 của Lexus Thăng Long với doanh thu bứt phá đạt gần 184 tỷ đồng và doanh số 755 xe trong năm 2019.
• Chỉ rõ thực trạng quản trị chất lượng hình ảnh và chức năng, nhận diện chính xác nguyên nhân gốc rễ của 27 trường hợp vi phạm thái độ phục vụ.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ từ chuẩn hóa lễ giao xe, nâng cấp 24 khoang sửa chữa đến đào tạo văn hóa Omotenashi và cải tiến KPI thưởng phạt.
• Xác lập lộ trình triển khai chi tiết theo từng quý trong giai đoạn 2020-2022 nhằm hướng tới mục tiêu 100% khách hàng hài lòng tuyệt đối.

Công trình nghiên cứu khẳng định nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng là chìa khóa sống còn giúp doanh nghiệp giữ vững vị thế dẫn đầu thị trường ô tô cao cấp. Độc giả và các nhà quản trị doanh nghiệp có thể tham khảo toàn bộ mô hình khảo sát và hệ thống giải pháp thực tiễn này để ứng dụng trực tiếp vào quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh cho đơn vị của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ DỊCH VỤ VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN HÀNG 1. Tổng quan về dịch vụ và chất lượng dịch vụ Khi xã hội ngày càng phát triển, hiện đại hơn, mức sống của người dân cũng gia tăng thì nhu cầu đối với dịch vụ chất lượng cao của mỗi người cũng tăng theo và ngày một đang dạng hơn. Để gia tăng chất lượng dịch vụ cung ứng cho người tiêu dùng một cách tốt nhất thì trước hết ta cần phải hiểu rõ những vấn đề cơ bản, nền tảng của dịch vụ và chất lượng dịch vụ. Khái niệm về dịch vụ và chất lượng dịch vụ Dịch vụ ra đời và phát triển là một tất yếu khách quan trong tiến trình phân công lao động xã hội và sản xuất hàng hóa.

Thuật ngữ dịch vụ đã xuất hiện từ rất lâu trong các hoạt động hậu cần quân đội như dịch vụ quân y, dịch vụ may mặc quân trang, dịch vụ vận chuyển lương thực… Sau này, dịch vụ trở nên đa dạng và tham gia nhiều hơn vào các lĩnh vực kinh tế xã hội. Sau quá trình nghiên cứu, đã có rất nhiều các quan niệm khác nhau về dịch vụ được đưa ra tùy thuộc vào mục đích và đối tượng của các nghiên cứu đó. Tuy nhiên vẫn tập trung chủ yếu ở một số điểm sau: Thứ nhất, theo quan điểm nghiên cứu truyền thống, những hoạt động không phải sản xuất, không phải nuôi trồng được coi là dịch vụ. Theo quan điểm này thì hoạt động dịch vụ bao gồm: + Du lịch, khách sạn, ăn uống, giải trí + Tài chính, ngân hàng, bảo hiểm + Tư vấn, giáo dục và đào tạo + Giao thông nói chung và vận tải + Hệ thống bán buôn, bán lẻ + Các dịch vụ công như tòa án, cảnh sát, quân đội, cứu hỏa… Thứ hai, dịch vụ là hoạt động xã hội xảy ra trong một mối quan hệ trực tiếp giữa khách hàng và đại diện của công ty (nhà cung cấp) cung ứng dịch vụ.

Sinh viên: Lê Thị Ngân Lớp CQ54/31.01 Luận văn tốt nghiệp 5 Học Viện Tài Chính Thứ ba, dịch vụ là kết quả được tạo ra do hoạt động tiếp xúc giữa nhà cung cấp với khách hàng và các hoạt động nội bộ của nhà cung ứng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Thứ tư, dịch vụ là một sản phẩm vô hình, bao gồm những hoạt động cụ thể mang lại cho khách hàng những lợi ích nào đó để thỏa mãn những yêu cầu, đòi hỏi nhất định của họ. Theo cách hiểu được chấp nhận rộng rãi nhất: Dịch vụ là hoạt động mà sản phẩm của nó là vô hình (có tính chất vô hình); Hoạt động dịch vụ giải quyết các mối quan hệ với khách hàng hoặc với tài sản của khách hàng mà không bao hàm việc chuyển giao quyền sở hữu. Theo quan điểm của các chuyên gia thiết kế sản phẩm trong kinh doanh thì dịch vụ nào cũng đều bao gồm ba bộ phận hợp thành: + Dịch vụ căn bản: là hoạt động thực hiện mục đích chính của quá trình dịch vụ, thể hiện chức năng, nhiệm vụ chính của dịch vụ được tạo ra.

Các tổ chức cung cấp dịch vụ tập trung nhiều nguồn lực, công sức vào quá trình thiết kế, cung cấp dịch vụ căn bản. + Dịch vụ hỗ trợ: là hoạt động dịch vụ cụ thể được cung cấp nhằm tạo điều kiện thực hiện tốt dịch vụ căn bản và làm tăng giá trị của dịch vụ căn bản. Dịch vụ hỗ trợ có thể được cung cấp bởi nhà cung cấp dịch vụ căn bản hoặc do nhà cung cấp dịch vụ khác tham gia cùng. + Dịch vụ toàn bộ: bao gồm dịch vụ căn bản và dịch vụ hỗ trợ.

Đối với nhà cung cấp dịch vụ, việc tổ chức và cung cấp dịch vụ toàn bộ được coi là hệ thống dịch vụ đầy đủ. Ví dụ: Trong kinh doanh dịch vụ lưu trú (khách sạn, nhà trọ, nhà nghỉ…), cung cấp phòng lưu trú là dịch vụ căn bản, ngoài ra các dịch vụ như ăn uống, vui chơi, chăm sóc sức khỏe, giặt là được coi là dịch vụ hỗ trợ. Việc xác định dịch vụ căn bản và dịch vụ hỗ trợ không cố định đối với tất cả các tổ chức dịch vụ trong ngành mà tùy thuộc vào từng doanh nghiệp, từng tổ chức và chiến lược kinh doanh của họ trong từng thời kỳ, từng giai đoạn khác nhau. Cùng Sinh viên: Lê Thị Ngân Lớp CQ54/31.01 Luận văn tốt nghiệp 6 Học Viện Tài Chính một dịch vụ, tại cùng một thời điểm, đối với doanh nghiệp này có thể là dịch vụ căn bản nhưng đối với doanh nghiệp khác là dịch vụ hỗ trợ.

Cũng cùng một dịch vụ, đối với cùng một doanh nghiệp, ở thời điểm này có thể là dịch vụ căn bản, nhưng ở thời điểm khác là dịch vụ hỗ trợ. Trong tiêu dùng dịch vụ, lực lượng khách hàng dành sự quan tâm nhiều đối với dịch vụ căn bản vì chúng là mục tiêu chính của họ. Khi dịch vụ càng phát triển hoặc khi nhu cầu khách hàng cao hơn, ngành cung cấp dịch vụ cạnh tranh mạnh hơn, khách hàng và các nhà cung cấp dịch vụ chú trọng nhiều đến các dịch vụ hỗ trợ. Trong quá trình xây dựng và thực hiện các chiến lược, nhiều tổ chức dịch vụ tập trung vào phát triển dịch vụ hỗ trợ và coi đó là lợi thế cạnh tranh.

Thông thường, một tổ chức tập trung vào việc cung cấp dịch vụ căn bản trước, lấy chúng làm nền tảng của hệ thống, sau đó phát triển và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ. Trong nhiều trường hợp, dịch vụ căn bản được một nhà cung cấp thực hiện, sau đó kêu gọi các nhà cung cấp khác tham gia vào chuỗi dịch vụ hỗ trợ nhằm đảm bảo tính chuyên nghiệp và chất lượng dịch vụ. Để thực hiện một quy trình dịch vụ cần phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chủ thể và những yếu tố vật chất. Cụ thể, muốn cung cấp một dịch vụ cần có các yếu tố cơ bản sau: + Khách hàng dịch vụ: Bao gồm đối tượng khách hàng đang nhận dịch vụ và khách hàng khác.

Khách hàng là lực lượng căn bản nhất và cần thiết để hình thành một quy trình dịch vụ. Không có khách hàng sẽ không xuất hiện nhu cầu về dịch vụ, dịch vụ không tồn tại. Khách hàng dịch vụ được chia thành nhiều nhóm khác nhau, mỗi nhóm có đặc điểm riêng, do vậy yêu cầu về dịch vụ cũng rất khác nhau. Các doanh nghiệp dịch vụ luôn tìm mọi cách để thỏa mãn cao nhất các nhu cầu của khách hàng.

+ Nhân viên cung ứng dịch vụ: Đây là lực lượng giữ vai trò trung tâm của dịch vụ. Hầu hết mọi sự thỏa mãn nhu cầu của lực lượng khách hàng đều được đánh giá qua đội ngũ nhân viên cung ứng dịch vụ. Chính vì vậy, để nâng cao chất lượng dịch vụ, các tổ chức dịch vụ chủ yếu tập trung vào phát triển chất lượng đội ngũ này. Sinh viên: Lê Thị Ngân Lớp CQ54/31.01 Luận văn tốt nghiệp 7 Học Viện Tài Chính + Các yếu tố cơ sở vật chất: Bao gồm hạ tầng cơ sở, các phương tiện, thiết bị, công cụ, dụng cụ phục vụ và địa điểm cung cấp dịch vụ… Đây là các yếu tố cơ bản, không thể thiếu của quá trình dịch vụ, chúng có vai trò làm tăng thêm niềm tin của khách hàng vào các dịch vụ của doanh nghiệp.

+ Sản phẩm đi kèm: Gồm những loại sản phẩm được cung cấp cho khách hàng bên cạnh dịch vụ chủ yếu. Trong cơ cấu các thành phần tạo thành dịch vụ, sản phẩm đi kèm thuộc thành phần dịch vụ hỗ trợ. Đối với nhiều loại dịch vụ, sản phẩm đi kèm không chỉ làm tăng giá trị của dịch vụ mà còn giúp tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và là yếu tố không thể thiếu trong việc tạo dựng, củng cố lòng tin, tạo thiện cảm từ phía người sử dụng dịch vụ. Thông thường, sản phẩm đi kèm đã được tính vào giá dịch vụ còn dịch vụ hỗ trợ được tính giá riêng khi khách hàng sử dụng.

Từ các quan niệm khác nhau về dịch vụ, người ta cũng đã nghiên cứu và phát triển rất nhiều những quan niệm về chất lượng dịch vụ. Theo ISO 8402, “Chất lượng dịch vụ là tập hợp các đặc tính của một đối tượng, tạo cho đối tượng đó khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn”. Những nhu cầu đã nêu là nhu cầu bộc lộ ra bên ngoài của lực lượng khách hàng mà các tổ chức cung cấp dịch vụ thu nhận, nghiên cứu và tìm mọi cách đáp ứng. Nhu cầu tiềm ẩn là những nhu cầu khách hàng không bộc lộ ra bên ngoài, đôi khi những nhu cầu này khách hàng cũng khó có thể ý thức được.

Nhà cung cấp dịch vụ và nhân viên dịch vụ có thể thấu hiểu những nhu cầu tiềm ẩn này và đáp ứng cho họ một cách tự nguyện và tốt nhất, như vậy mới làm cho khách hàng hài lòng. Quan điểm khác lại cho rằng “Chất lượng dịch vụ là sự thỏa mãn khách hàng được đo bằng hiệu số giữa chất lượng mong đợi và chất lượng thực tế đạt được”. Quan điểm này làm nảy sinh phép so sánh giữa chất lượng mong đợi của khách hàng với chất lượng thực tế đạt được của doanh nghiệp trong quản trị dịch vụ và tiêu dùng dịch vụ. Sự chênh lệch này là khoảng cách mà không có bất cứ doanh nghiệp cung ứng dịch vụ nào mong muốn.

Có ba trường hợp xảy ra: + Nếu chất lượng mong đợi thấp hơn chất lượng đạt được thì chất lượng dịch vụ đó là tuyệt vời. Trong những trường hợp này, chất lượng được đánh giá cao và Sinh viên: Lê Thị Ngân Lớp CQ54/31.01 Luận văn tốt nghiệp 8 Học Viện Tài Chính chắc chắn đem lại sự hài lòng cho khách hàng, dịch vụ gây dựng được ấn tượng tốt với khách hàng. + Nếu chất lượng mong đợi cao hơn chất lượng đạt được thì chất lượng dịch vụ đó không đảm bảo đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Như vậy, dịch vụ bị coi là không tốt và khách hàng không hài lòng, doanh nghiệp cung ứng dịch vụ cần phải có các biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ trong tương lai.

+ Nếu chất lượng mong đợi bằng chất lượng đạt được thì chất lượng của dịch vụ đó đảm bảo. Trong trường hợp này, chất lượng dịch vụ cung cấp đúng như những cam kết của doanh nghiệp. Theo quan điểm này, sự kỳ vọng (mong đợi) của khách hàng về chất lượng dịch vụ rất khó xác định vì lượng khách hàng của một doanh nghiệp rất đa dạng, phức tạp và nhu cầu của họ luôn thay đổi. Do vậy, sự kỳ vọng ở từng thời điểm cũng thay đổi theo những chiều hướng khác nhau.