Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Quá trình sản xuất kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng dưới tác động của các quy luật khách quan và môi trường kinh doanh bên ngoài. Trong bối cảnh Việt Nam đẩy mạnh hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ cả thị trường nội địa lẫn quốc tế. Vấn đề cốt lõi đặt ra đối với các nhà quản trị là giải quyết mâu thuẫn giữa nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp và nhu cầu vô hạn của thị trường ở hiện tại lẫn tương lai. Để định hướng đường đi nước bước, thiết lập mục tiêu và ứng phó linh hoạt với biến động thị trường, công tác hoạch định đóng vai trò là công cụ quản trị hàng đầu quyết định sự thành bại của tổ chức.
Tuy nhiên, trên thực tế, nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam vẫn hoạt động mang tính tự phát, chưa đánh giá đúng tầm quan trọng của hoạch định, dẫn đến việc xây dựng các kế hoạch kinh doanh còn thiếu tính thực tiễn và xa rời bối cảnh thực tế. Tại Công ty TNHH XNK Tân Bình An – một doanh nghiệp thương mại chuyên cung cấp thiết bị vệ sinh cao cấp thành lập từ năm 2008, công tác hoạch định đã bộc lộ nhiều hạn chế về quy trình, phương pháp và hệ thống thông tin hỗ trợ. Xuất phát từ thực tiễn thực tập tại đơn vị, tác giả Phan Văn Quyết đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác này.
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể gồm 3 nội dung:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoạch định trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định tại Công ty TNHH XNK Tân Bình An giai đoạn 2010–2012.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty TNHH XNK Tân Bình An định hướng đến năm 2018.
Khóa luận giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu: làm rõ các khái niệm, phân loại, nội dung và quy trình hoạch định; phân tích môi trường kinh doanh cùng các nhân tố chủ quan, khách quan ảnh hưởng; khảo sát toàn diện thực trạng triển khai các nội dung hoạch định tại công ty; chỉ ra những điểm mạnh, tồn tại và nguyên nhân; từ đó xây dựng hệ thống giải pháp mang tính khả thi.
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác hoạch định trong doanh nghiệp thương mại.
- Phạm vi nội dung: Tập trung vào các nội dung của hoạch định, quy trình hoạch định và các nhân tố ảnh hưởng tới công tác hoạch định tại doanh nghiệp.
- Phạm vi không gian: Công ty TNHH XNK Tân Bình An (Địa chỉ: Số 19 ngõ 68, Quan Hoa, Cầu Giấy, Hà Nội).
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng được thu thập và phân tích trong giai đoạn 2010–2012; các đề xuất, định hướng kế hoạch được xây dựng cho giai đoạn 2013–2018.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng khung lý thuyết dựa trên các giáo trình và tài liệu quản trị học chuẩn mực:
- Khái niệm hoạch định: Tiếp cận theo quan điểm của Harold Koontz và Cyril O'Donnell ("Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu và quyết định phải làm gì và làm như thế nào để đạt được mục tiêu"); tài liệu của Boston Houghton Mifflin (1998); Giáo trình Quản trị học (TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2008); Giáo trình Quản trị doanh nghiệp (PGS.TS. Lê Văn Tâm, TS. Ngô Kim Thanh, 2004). Hoạch định được định vị là chức năng đầu tiên mở đường cho các chức năng tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
- Phân loại hoạch định: Theo thời gian (dài hạn từ 5 năm trở lên, trung hạn từ 1–5 năm, ngắn hạn dưới 1 năm); Theo phạm vi hoạt động (hoạch định chiến lược ở cấp toàn doanh nghiệp, hoạch định chiến thuật từ 1–2 năm); Theo tính chất thực hiện (hoạch định bắt buộc, hoạch định hướng dẫn); Theo tính chất công việc (hoạch định sử dụng một lần, hoạch định thường dùng).
- Nội dung hoạch định: Bao gồm 8 nội dung cơ bản: (1) Sứ mạng và tầm nhìn; (2) Mục tiêu; (3) Chiến lược; (4) Chính sách; (5) Quy trình; (6) Quy tắc; (7) Chương trình; (8) Ngân sách.
- Quy trình hoạch định chuẩn: Mô hình 4 bước gồm: Bước 1 - Chẩn đoán cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu; Bước 2 - Tìm các phương án (sử dụng ma trận SWOT: SO, WO, ST, WT); Bước 3 - So sánh và lựa chọn phương án; Bước 4 - Quyết định và chuẩn bị kế hoạch chiến lược, chiến thuật, tác nghiệp.
- Các nhân tố tác động: Nhân tố chủ quan (quan điểm và năng lực nhà quản trị, chu kỳ kinh doanh 4 giai đoạn, hệ thống thông tin, hệ thống kiểm soát, nguồn lực tài chính, nhân lực, cơ sở vật chất); Nhân tố khách quan gồm môi trường vĩ mô (GDP, lạm phát, dân số, văn hóa, khoa học công nghệ, hệ thống chính trị - pháp luật, tự nhiên) và môi trường vi mô (nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh).
Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu:
- Thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Phương pháp quan sát: Trực tiếp quan sát cơ sở vật chất kỹ thuật, tác phong và tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong thời gian thực tập.
- Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Phỏng vấn trực tiếp theo phiếu câu hỏi với hai cán bộ quản lý chủ chốt gồm Ông Trọng Văn Khơi (Giám đốc công ty) và Bà Trần Thị Ngần (Trưởng phòng Kinh doanh), tập trung vào thực trạng thực hiện hoạch định, quy trình áp dụng, đánh giá chất lượng đội ngũ và khó khăn nội tại.
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm (2010–2012), bản công bố sứ mạng, tầm nhìn, số liệu cơ cấu lao động từ Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Kinh doanh XNK, Phòng Hành chính tổng hợp; tham khảo các giáo trình quản trị và luận văn tốt nghiệp khóa trước tại Trường Đại học Thương mại (công trình của Lê Thị Hải năm 2007, Đỗ Thị Uyên năm 2008, Nguyễn Tuấn Anh năm 2011).
- Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh (tuyệt đối, tương đối, chỉ số biến động) và phương pháp tổng hợp để lượng hóa các chỉ tiêu kinh tế, đánh giá thực trạng quản trị.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoạch định trong doanh nghiệp
Chương này tổng kết có hệ thống các nền tảng lý luận về quản trị học liên quan đến hoạch định. Tác giả khẳng định hoạch định là điểm khởi đầu của tiến trình quản trị, giữ vai trò vẽ ra hướng đi, phối hợp nỗ lực tập thể, tối ưu hóa phân bổ nguồn lực, chủ động giảm thiểu rủi ro bất định và là thước đo năng lực của nhà quản trị.
Nội dung chương đi sâu phân tích 8 bộ phận cấu thành của hoạch định và cấu trúc quy trình hoạch định 4 bước. Đồng thời, chương 1 phân loại chi tiết các nhóm nhân tố môi trường ảnh hưởng đến chất lượng kế hoạch: môi trường vĩ mô chi phối xu hướng chung (tăng trưởng GDP, lạm phát làm tăng chi phí đầu vào, đặc điểm nhân khẩu học), môi trường vi mô tạo áp lực trực tiếp (sức ép từ nhà cung ứng, hành vi khách hàng, phản ứng của đối thủ cạnh tranh), kết hợp với năng lực nội tại của doanh nghiệp (nguồn vốn, trình độ nhân sự, công nghệ).
Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định ở Công ty TNHH XNK Tân Bình An
Chương 2 trình bày tổng quan về doanh nghiệp: Công ty TNHH XNK Tân Bình An được thành lập ngày 30/05/2008 theo quyết định của Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội; ngành nghề kinh doanh là phân phối thiết bị vệ sinh cao cấp nhập khẩu và nội địa (các thương hiệu: Viglacera, Paloma, Caesar, Inax, Caravelle, Toto, Milan). Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc (Giám đốc và 2 Phó Giám đốc) phụ trách 4 phòng chức năng: Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Hành chính tổng hợp, Phòng Kinh doanh XNK, Phòng Cung ứng hàng hóa.
Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010–2012 được tổng hợp qua bảng số liệu tài chính:
| Chỉ tiêu |
Năm 2010 |
Năm 2011 |
Năm 2012 |
So sánh 2011/2010 (%) |
So sánh 2012/2011 (%) |
| Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ |
8.068.510.000 |
5.818.420.000 |
5.818.900.000 |
-38,28% |
+0,01% |
| Doanh thu thuần |
8.068.510.000 |
5.818.420.000 |
5.818.900.000 |
-38,28% |
+0,01% |
| Giá vốn bán hàng |
7.721.400.000 |
5.590.200.000 |
5.510.300.000 |
-27,60% |
-1,43% |
| Doanh thu hoạt động tài chính |
647.850.000 |
35.200.000 |
41.500.000 |
-94,57% |
+17,90% |
| Chi phí tài chính (lãi vay) |
254.270.000 |
310.500.000 |
385.600.000 |
+22,11% |
+24,19% |
| Chi phí quản lý kinh doanh |
222.810.000 |
238.100.000 |
195.205.000 |
+6,86% |
-18,02% |
| Lợi nhuận sau thuế |
517.880.000 |
-485.151.000 |
-230.705.000 |
-825,06% |
+52,45% |
(Đơn vị tính: Đồng - Nguồn: Phòng Kế toán - Tài chính)
Kết quả phân tích thực trạng công tác hoạch định tại công ty cho thấy:
- Căn cứ lập kế hoạch: Dựa vào nghiên cứu thị trường sơ lược, nguồn lực hiện có và kết quả thực hiện kế hoạch tháng/năm trước.
- Quy trình thực tế: Công ty áp dụng quy trình rút gọn 3 bước (Phân tích môi trường kinh doanh -> Xác định mục tiêu -> Đề ra các giải pháp) và vận dụng sơ đồ ma trận SWOT cơ bản.
- Thực hiện các nội dung hoạch định:
- Sứ mệnh, tầm nhìn: Đã công bố sứ mệnh trở thành đối tác tin cậy, tầm nhìn trở thành công ty phân phối thiết bị vệ sinh hàng đầu tại Hà Nội và các tỉnh lân cận; triết lý kinh doanh cam kết giá thấp và chất lượng dịch vụ.
- Mục tiêu: Mục tiêu dài hạn đến năm 2018 đạt doanh thu 10 tỷ đồng, lợi nhuận tăng 12%/năm; mục tiêu ngắn hạn năm 2013 đạt doanh thu 6 tỷ đồng, phát triển tối thiểu 2 đại lý cấp 1. Tuy nhiên, các mục tiêu thường không hoàn thành do chưa gắn sát với năng lực tài chính và biến động thị trường.
- Chiến lược, chính sách, quy tắc: Chiến lược kinh doanh còn mang tính cảm tính, sao chép doanh nghiệp khác. Chính sách khen thưởng định kỳ theo quý, thưởng đột xuất đã được ban hành nhưng quy trình xây dựng còn khép kín, thiếu kênh phản hồi từ nhân viên. Quy tắc làm việc (giờ giấc, không hút thuốc trong phòng họp) được thực hiện nghiêm túc.
- Cơ cấu lao động: Trình độ đại học và trên đại học chiếm 22,5%, cao đẳng chiếm 12,5%, trung cấp chiếm 15%, còn lại 50% là lao động phổ thông.
- Môi trường cạnh tranh: Doanh nghiệp chịu sức ép lớn từ khoảng 60 đối thủ cạnh tranh trên thị trường thiết bị vệ sinh tại Hà Nội; ảnh hưởng của suy giảm tăng trưởng kinh tế (GDP năm 2012 tăng 5,03%, thấp hơn mức 5,89% của năm 2011).
- Đánh giá tổng quát: Điểm mạnh là đã bước đầu quy chế hóa công tác lập kế hoạch, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp và giữ mối quan hệ với các nhà cung cấp lớn (Viglacera, Toto, Inax, Caesar...). Hạn chế là chưa có văn bản hóa quy trình hoạch định dài hạn, thiếu bộ phận nghiên cứu thị trường chuyên trách, hệ thống thông tin thu thập dữ liệu còn lạc hậu, phụ thuộc nhiều vào ý chí chủ quan của ban giám đốc.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty TNHH XNK Tân Bình An
Chương 3 xây dựng định hướng phát triển của công ty đến năm 2018 với bảng chỉ tiêu kế hoạch cụ thể:
| STT |
Các chỉ tiêu kế hoạch |
Năm 2014 |
Năm 2015 |
Năm 2016 |
Năm 2017 |
Năm 2018 |
| 1 |
Chỉ tiêu tài chính (Triệu đồng) |
|
|
|
|
|
| 1.1 |
Tổng doanh thu |
6.000 |
6.500 |
7.000 |
7.500 |
8.000 |
| 1.2 |
Lợi nhuận |
200 |
300 |
350 |
400 |
500 |
| 2 |
Lao động và tiền lương |
|
|
|
|
|
| 2.1 |
Tổng số CBCNV (Người) |
19 |
25 |
27 |
30 |
35 |
| 2.2 |
Thu nhập bình quân (Triệu đồng/người/tháng) |
3,5 |
3,8 |
4,0 |
4,2 |
4,5 |
| 3 |
Tăng trưởng thị phần (%) |
15% |
16,5% |
17% |
18,5% |
18% |
(Nguồn: Phòng Kinh doanh XNK tổng hợp)
Tác giả đề xuất 5 quan điểm hoàn thiện: (1) Hoàn thiện dựa trên kênh thông tin khách hàng; (2) Nâng cao cơ sở vật chất và chất lượng nhân lực; (3) Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường; (4) Chuẩn hóa quy trình hoạch định khoa học; (5) Thường xuyên khảo sát đánh giá nội lực và môi trường.
Hệ thống giải pháp cụ thể gồm:
- Hoàn thiện hệ thống thông tin phục vụ hoạch định mục tiêu: Đầu tư trang thiết bị tin học, kết nối mạng internet cho tất cả các phòng ban để cập nhật thông tin tiêu dùng; thiết lập kênh thu thập dữ liệu từ các bạn hàng truyền thống; thành lập đội ngũ cán bộ chuyên trách thu thập và xử lý thông tin môi trường vĩ mô, đối thủ, giá cả thiết bị vệ sinh.
- Đẩy mạnh công tác nghiên cứu và dự báo thị trường: Xác định trọng tâm thị trường tiêu thụ tại Hà Nội và các tỉnh lân cận; tích cực tham gia các hội chợ triển lãm chuyên ngành; ứng dụng kết hợp các phương pháp dự báo khoa học (phương pháp hệ số, phương pháp ngoại suy, phương pháp chuyên gia, phương pháp mô hình hóa), trong đó ưu tiên phương pháp hệ số và mô hình hóa.
- Hoàn thiện công tác phân tích nội lực doanh nghiệp: Chuyển từ phân tích kết quả kinh doanh quá khứ sang phân tích chiến lược tương quan với đối thủ cạnh tranh nhằm xác định rõ năng lực cốt lõi.
- Chuẩn hóa quy trình hoạch định 4 bước: Thay thế quy trình cũ bằng quy trình 4 bước khoa học (Chẩn đoán -> Tìm phương án qua SWOT -> So sánh, lựa chọn -> Quyết định kế hoạch tác nghiệp); bồi dưỡng nâng cao năng lực tư duy chiến lược cho đội ngũ quản trị cấp cao.
- Kiến nghị với Nhà nước: Đề xuất cơ quan quản lý hoàn thiện quy hoạch thị trường, đồng bộ hệ thống pháp luật, cải cách thủ tục thu và hoàn thuế Giá trị gia tăng (VAT) nhằm giúp doanh nghiệp chủ động nguồn vốn lưu động.
Kết quả và đóng góp
- Kết quả nghiên cứu thực tiễn: Khóa luận phản ánh chính xác bức tranh tài chính và quản trị của Công ty TNHH XNK Tân Bình An trong giai đoạn 2010–2012. Doanh thu sụt giảm mạnh từ hơn 8,06 tỷ đồng năm 2010 xuống 5,81 tỷ đồng năm 2011; lợi nhuận sau thuế chuyển từ lãi 517,88 triệu đồng (2010) sang lỗ 485,15 triệu đồng (2011) và tiếp tục lỗ 230,70 triệu đồng (2012). Chi phí tài chính (lãi vay) tăng cao (từ 254,27 triệu đồng lên 385,60 triệu đồng) là nguyên nhân chính bào mòn lợi nhuận.
- Đóng góp về mặt giải pháp: Thiết lập bảng chỉ tiêu kế hoạch định lượng cho giai đoạn 2013–2018 (doanh thu hướng tới 8 tỷ đồng, lợi nhuận 500 triệu đồng, nhân sự mở rộng lên 35 người). Khóa luận đưa ra quy trình hoạch định 4 bước cụ thể thay thế cho cách làm tự phát, đề xuất mô hình hóa công tác dự báo và tin học hóa hệ thống thông tin quản lý.
- Tính mới của đề tài: Tác giả khẳng định đây là công trình nghiên cứu toàn diện đầu tiên về công tác hoạch định tại Công ty TNHH XNK Tân Bình An. Đề tài đã khắc phục các hạn chế mang tính chung chung từ các nghiên cứu trước đó tại Trường Đại học Thương mại (như đề tài của Lê Thị Hải năm 2007 chưa cụ thể hóa giải pháp, Đỗ Thị Uyên năm 2008 thiếu phân tích hoạch định chính sách, Nguyễn Tuấn Anh năm 2011 còn sơ lược về quy trình), đưa ra hệ thống kiến nghị sát hợp với quy mô doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế của nghiên cứu: Khóa luận thực hiện tại một doanh nghiệp thương mại có quy mô vốn và nhân sự nhỏ (19–35 người), số liệu chuỗi thời gian phân tích tài chính chỉ giới hạn trong 3 năm (2010–2012). Phương pháp thu thập dữ liệu định tính chủ yếu dựa trên phỏng vấn sâu 2 vị trí quản trị (Giám đốc và Trưởng phòng kinh doanh), chưa thực hiện khảo sát diện rộng đối với toàn thể nhân viên hoặc hệ thống đại lý phân phối.
- Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng nghiên cứu bằng phương pháp điều tra bảng hỏi định lượng với mẫu khách hàng và đại lý cấp 1; ứng dụng các phần mềm chuyên dụng trong dự báo kinh doanh và quản trị quan hệ khách hàng (CRM); theo dõi, đánh giá hiệu quả thực tế sau khi áp dụng quy trình hoạch định 4 bước trong giai đoạn 2013–2018.
Giá trị tham khảo
- Đối tượng tham khảo: Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp thương mại, Kinh doanh thương mại; các nhà quản lý, chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và phân phối hàng tiêu dùng, vật liệu xây dựng, thiết bị nội thất - vệ sinh.
- Nội dung có giá trị ứng dụng: Khung lý thuyết tổng hợp 8 nội dung hoạch định; phương pháp xây dựng ma trận SWOT gắn với thực tiễn phân phối thiết bị vệ sinh; quy trình hoạch định 4 bước; mẫu phiếu phỏng vấn chuyên sâu dành cho nhà quản trị doanh nghiệp thương mại (tại phần Phụ lục của khóa luận).
Câu hỏi thường gặp
1. Công ty TNHH XNK Tân Bình An hoạt động trong lĩnh vực gì và có cơ cấu tổ chức như thế nào?
Công ty chuyên kinh doanh, phân phối thiết bị vệ sinh cao cấp nhập khẩu và nội địa từ các thương hiệu như Viglacera, Paloma, Caesar, Inax, Caravelle, Toto, Milan. Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc (Giám đốc và 2 Phó Giám đốc) điều hành 4 phòng ban: Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Hành chính tổng hợp, Phòng Kinh doanh XNK và Phòng Cung ứng hàng hóa.
2. Thực trạng kinh doanh của công ty giai đoạn 2010–2012 biến động ra sao?
Năm 2010, công ty đạt doanh thu 8.068.510.000 đồng, lợi nhuận sau thuế 517.880.000 đồng. Sang năm 2011, do kinh tế suy thoái và thị trường xây dựng đóng băng, doanh thu giảm 38,28% xuống còn 5.818.420.000 đồng, lợi nhuận sau thuế âm 485.151.000 đồng. Năm 2012, doanh thu duy trì ở mức 5.818.900.000 đồng nhưng chi phí lãi vay tăng cao khiến lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh tiếp tục âm 230.705.000 đồng.
3. Đâu là những hạn chế cốt lõi trong công tác hoạch định tại công ty theo phát hiện của tác giả?
Công ty chưa văn bản hóa quy trình hoạch định; công tác lập kế hoạch mục tiêu chủ yếu dựa vào số liệu quá khứ và ý chí chủ quan của lãnh đạo; chưa có bộ phận nghiên cứu thị trường riêng; hệ thống thông tin thu thập dữ liệu còn thủ công, lạc hậu; công tác dự báo chưa được thực hiện bài bản dẫn đến các chỉ tiêu kinh doanh thường không đạt.
4. Khóa luận đề xuất quy trình hoạch định chuẩn cho doanh nghiệp gồm những bước nào?
Tác giả đề xuất quy trình khoa học 4 bước: (1) Chẩn đoán cơ hội, đe dọa từ môi trường và điểm mạnh, điểm yếu nội tại; (2) Xây dựng các phương án chiến lược thông qua ma trận SWOT; (3) So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu; (4) Ra quyết định và cụ thể hóa thành các kế hoạch chiến lược, chiến thuật và tác nghiệp.
5. Mục tiêu kế hoạch giai đoạn 2013–2018 của công ty được xác định cụ thể như thế nào?
Theo bảng chỉ tiêu kế hoạch, công ty phấn đấu: Tổng doanh thu tăng dần từ 6.000 triệu đồng (2014) lên 8.000 triệu đồng (2018); Lợi nhuận tăng từ 200 triệu đồng (2014) lên 500 triệu đồng (2018); Quy mô nhân sự tăng từ 19 người lên 35 người; Thu nhập bình quân tăng từ 3,5 triệu đồng lên 4,5 triệu đồng/người/tháng; Thị phần duy trì mức 15% đến 18%.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Phan Văn Quyết đã hệ thống hóa toàn diện các vấn đề lý luận về công tác hoạch định trong doanh nghiệp thương mại, đồng thời phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động và công tác hoạch định tại Công ty TNHH XNK Tân Bình An giai đoạn 2010–2012. Thông qua các dữ liệu tài chính thực tế và kết quả phỏng vấn chuyên sâu, công trình đã chỉ rõ những mắt xích yếu kém trong quy trình dự báo, thu thập thông tin và hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp. Hệ thống giải pháp 5 nhóm nhiệm vụ cùng bảng kế hoạch chỉ tiêu 2013–2018 được xây dựng có căn cứ khoa học, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác hoàn thiện quản trị tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành thương mại thiết bị vệ sinh.
