Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các doanh nghiệp trong nước phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ quốc tế cùng những biến động khó lường của môi trường kinh tế. Khủng hoảng kinh tế và sự biến đổi thị trường đòi hỏi các tổ chức kinh doanh phải xác lập hướng đi dài hạn, chủ động dự báo môi trường thay vì vận hành dựa trên cảm tính chủ quan. Đối với Công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng, dù ban lãnh đạo đã có chủ trương vận dụng quản trị chiến lược vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ khi thành lập, công tác này vẫn chưa được triển khai thành các chương trình hành động bài bản. Do đó, việc nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là một đòi hỏi cấp thiết nhằm định hướng phát triển bền vững đến năm 2018 và tầm nhìn đến năm 2020.

Đề tài tập trung giải quyết 3 câu hỏi nghiên cứu cụ thể:

  1. Hoạch định chiến lược kinh doanh là gì và nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của các công ty bao gồm những gì?
  2. Việc hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng hiện nay diễn ra như thế nào?
  3. Cần những giải pháp gì để hiện thực hóa việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng?

Trên cơ sở các câu hỏi trên, mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định gồm 3 nhiệm vụ:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh, bao gồm các khái niệm, đặc điểm, nội dung và quy trình hoạch định.
  2. Tiến hành phân tích và đánh giá khách quan thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2018, tầm nhìn 2020.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là các nhân tố ảnh hưởng, các nhân tố cấu thành, mô hình và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng.

Phạm vi nghiên cứu được giới hạn như sau:

  • Không gian: Tập trung nghiên cứu việc hoạch định chiến lược kinh doanh đối với sản phẩm tấm ốp phức hợp nhôm nhựa Alcorest trên thị trường miền Bắc.
  • Thời gian: Dữ liệu và thông tin thực tế được thu thập trong giai đoạn 2012 – 2014; các đề xuất giải pháp có giá trị ứng dụng đến năm 2018 và định hướng tầm nhìn đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các trường phái quản trị chiến lược kinh điển. Tác giả tiếp cận khái niệm chiến lược qua định nghĩa của Alfred Chandler (1962), Johnson & Scholes (1999); khái niệm chiến lược kinh doanh theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Alan Rowe (1998) và quan điểm tích hợp của nhóm tư vấn Boston (BCG); cùng khái niệm hoạch định chiến lược của Anthony và Denning.

Các mô hình và công cụ lý thuyết chính được đưa vào phân tích bao gồm:

  • Mô hình quản trị chiến lược truyền thống và lưu đồ quy trình hoạch định từ xác lập tầm nhìn, sứ mạng, phân tích môi trường, xác định mục tiêu đến hoạch định chính sách chức năng.
  • Lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter với 3 chiến lược định vị cấp đơn vị kinh doanh (dẫn đạo chi phí, khác biệt hóa, tập trung); 4 khối tạo dựng lợi thế cạnh tranh (hiệu quả, chất lượng, cải tiến, đáp ứng khách hàng); và 4 tiêu chuẩn của năng lực cốt lõi (đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế).
  • Khung mục tiêu SMART và phân loại hệ thống mục tiêu theo thời gian, bản chất và cấp độ tổ chức.
  • Hệ thống công cụ phân tích chiến lược: PEST, hoạch định kịch bản (Scenario Planning), mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (Five Forces), phân khúc thị trường, ma trận chính sách định hướng (DPM), phân tích đối thủ cạnh tranh, phân tích nhân tố thành công then chốt (CSF) và phân tích SWOT.
  • Ma trận TOWS 8 bước nhằm kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài thành các nhóm chiến lược SO, WO, ST, WT.
  • Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix) để lựa chọn chiến lược tối ưu.
  • Lý thuyết chính sách Marketing mix 4P (Product, Price, Place, Promotion) theo Philip Kotler.
  • Lý thuyết hoạch định nguồn nhân lực theo Trần Kim Dung (2003) và hệ thống dự toán 6 loại ngân sách thực thi chiến lược (ngân sách bán hàng, nguồn lực, tiếp thị, đầu tư, chi phí phòng ban, tiền mặt).

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả vận dụng phương pháp luận duy vật biện chứng lịch sử kết hợp các kỹ thuật thu thập và xử lý dữ liệu sau:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa dữ liệu từ giáo trình Quản trị chiến lược - Đại học Thương mại, các công trình luận văn liên quan, báo cáo nhân sự tháng 01/2015, sơ đồ tổ chức nội bộ, website của Công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng và đối thủ Triều Chen, cùng các báo cáo thống kê kinh tế vĩ mô năm 2012–2014.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Phỏng vấn sâu: Tiến hành ngày 18/03/2015 tại văn phòng công ty với 3 nhà quản trị cấp cao gồm Tổng giám đốc Bùi Trọng Dũng, Phó Tổng giám đốc kỹ thuật và Kế toán trưởng.
    • Điều tra trắc nghiệm: Thực hiện từ ngày 20/03/2015 đến 25/03/2015 trên mẫu khảo sát gồm 25 cán bộ nhân viên, thu về 23 phiếu hợp lệ (n = 23). Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng: 5 - Tốt, 4 - Khá, 3 - Trung bình, 2 - Yếu, 1 - Chưa thực hiện.
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Kết hợp phương pháp định tính (biện luận so sánh, phân tích - tổng hợp) và phương pháp định lượng (sử dụng phần mềm Microsoft Excel để tính toán trọng số, điểm hấp dẫn và lượng hóa ma trận QSPM).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty kinh doanh

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về chiến lược, chiến lược kinh doanh và bản chất của hoạch định chiến lược. Tác giả phân tích cấu trúc của quy trình hoạch định qua các nội dung:

  • Xác lập tầm nhìn (bức tranh kỳ vọng 5–10 năm thỏa mãn 6 tiêu chí: có thể hình dung, có thể mong ước, khả thi, tập trung, linh hoạt, có thể truyền đạt) và tuyên bố sứ mạng (làm rõ 9 khía cạnh: khách hàng, sản phẩm, thị trường, công nghệ, mục tiêu sinh tồn, triết lý, tự đánh giá, hình ảnh cộng đồng, thái độ với nhân viên).
  • Phân tích tình thế thông qua ma trận TOWS với quy trình 8 bước kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu nội bộ với cơ hội và thách thức bên ngoài.
  • Thiết lập hệ thống mục tiêu chiến lược theo các phân loại ngắn hạn, trung hạn, dài hạn, mục tiêu cấp công ty, SBU và chức năng; đảm bảo 4 yêu cầu: tính nhất quán, tính cụ thể, tính khả thi và tính linh hoạt.
  • Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược ở 4 cấp độ: cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty (hội nhập dọc, đa dạng hóa) và cấp toàn cầu (đa quốc gia, quốc tế, toàn cầu, xuyên quốc gia).
  • Hoạch định các chính sách thực thi gồm Marketing mix 4P, quy trình hoạch định nguồn nhân lực và lập 6 nhóm ngân sách tác nghiệp.

Phần tổng quan tình hình nghiên cứu điểm qua các tài liệu học thuật quốc tế (Thompson & Strickland, Aaker, Michael Porter, Hill & Jones, Monique Steijger, Robert M. Grant) và trong nước (Lê Thế Giới, Nguyễn Bách Khoa, Phạm Vũ Luận, Phạm Công Đoàn, Ngô Kim Thanh, Nguyễn Thị Liên Diệp). Đồng thời, tác giả khảo cứu 7 khóa luận tốt nghiệp cùng chuyên ngành tại Đại học Thương mại về các doanh nghiệp như LiOA-Electric, NeVon, IDC, Trường Thịnh, Viên Châu, P.P, Pinctadali Việt Nam; qua đó khẳng định đề tài tại Công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng là công trình độc lập, chưa từng được nghiên cứu trước đó.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng

Chương 2 trình bày hồ sơ doanh nghiệp và kết quả điều tra thực nghiệm:

  • Hồ sơ công ty: Tiền thân hợp thành từ Công ty Cơ kim khí Việt Dũng và Công ty TNHH SX&TM TH Việt Dũng, thành lập ngày 28/07/2001; trụ sở tại số 221 Hồ Tùng Mậu, phường Nam Từ Liêm, TP. Hà Nội. Công ty sở hữu khu nhà máy 30.000 m2 (khu vực sản xuất 21.000 m2), vận hành 6 dây chuyền sản xuất tấm ốp nhôm nhựa phức hợp (ACP) thương hiệu Alcorest và 1 dây chuyền sản xuất tấm trần nhôm; công suất đạt 3 triệu m2/năm, doanh thu đạt trên 200 tỷ đồng. Doanh nghiệp đạt chứng nhận ISO 9001:2008, chứng chỉ kiểm định SGS, có 1 chi nhánh tại TP.HCM, hơn 40 đại lý trên toàn quốc và xuất khẩu sang Ý, Úc, Thổ Nhĩ Kỳ, Đài Loan, Nhật Bản.
  • Đánh giá môi trường: Năm 2014, GDP cả nước tăng 5,98% (khu vực công nghiệp - xây dựng tăng 7,14%, đóng góp 2,75 điểm phần trăm); tỷ lệ đô thị hóa đạt 30% cùng hiệu lực của Nghị định 02 tạo dung lượng thị trường lớn cho vật liệu nhôm nhựa. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp gồm Triều Chen, Kim Hằng, Gia Phát, Thắng Lợi; trong đó Việt Dũng đang giữ vị trí dẫn đầu thị phần. Đối thủ tiềm ẩn là vật liệu truyền thống (gạch men, đá, thạch cao). Nguồn cung ứng nguyên vật liệu chính nhập khẩu từ Trung Quốc.
  • Thực trạng công tác hoạch định tại doanh nghiệp:
    • Tầm nhìn và sứ mạng đã được ban hành thành tôn chỉ in treo tại các phòng ban.
    • Phân tích tình thế mang tính cảm tính, hoàn toàn thiếu vắng các mô hình chuẩn mực như TOWS hay BCG; mọi đánh giá phụ thuộc nhận định cá nhân của Tổng giám đốc Bùi Trọng Dũng.
    • Doanh nghiệp duy trì mục tiêu tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận 25%/năm, tăng trưởng thị phần 30% đến năm 2020. Năm 2013, doanh số thực tế tăng 28,68% so với năm 2012, vượt chỉ tiêu đề ra 3,68%.
    • Chính sách Marketing mix: Sản phẩm tấm ốp Alcorest cấu tạo 7 lớp (phim bảo vệ, sơn màu PPG/Kynar500/Akzonobel, nhôm mặt, keo, lõi nhựa chống cháy, keo, nhôm đáy), đạt giải thưởng Sao Vàng Đất Việt 2013 và Cúp vàng Vietbuild 2011. Công ty chủ động định giá bán thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhằm thâu tóm thị trường.
TT Mã màu và chủng loại Độ dày nhôm (mm) Độ dày tấm (mm) Kích thước tấm (mm) Giá Việt Dũng (VNĐ) Giá Triều Chen (VNĐ) Giá Victory (VNĐ)
1 Trong nhà PET EV 2001->2012, 2014->2020 0.06 2 1220 x 2440 273.000 285.000 280.000
2 Trong nhà PET EV 2001->2012, 2014->2020 0.06 3 1220 x 2440 346.500 355.000 352.000
3 Trong nhà PET EV 2001->2012, 2014->2020, 2022, 2031 0.10 2 1220 x 2440 354.000 362.000 361.500
4 Trong nhà PET EV 2001->2012, 2014->2020, 2022, 2031 0.10 3 1220 x 2440 426.500 430.000 429.000
5 Trong nhà PET EV 2001->2012, 2014->2020, 2022, 2031 0.10 4 1220 x 2440 490.000 525.500 510.000
6 Ngoài trời PVDF EV 3001->3003, 3005, 3006, 3010, 3017 0.30 3 1220 x 2440 954.500 1.300.000 1.180.000

Chương 3: Các kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng

Tác giả đánh giá những thành quả ban đầu về thương hiệu Alcorest, đội ngũ nhân sự trẻ và năng lực nhà máy; đồng thời chỉ rõ hạn chế: quy trình chưa mang tính khoa học, thủ tục rườm rà, thiếu chiến lược dự phòng khi môi trường biến động, và toàn bộ công tác hoạch định do Tổng giám đốc trực tiếp thực hiện mà thiếu đội ngũ chuyên viên chiến lược hỗ trợ.

Để khắc phục, tác giả xây dựng mô thức ma trận TOWS:

  • Điểm mạnh (S): S1 (Uy tín thương hiệu), S2 (Chất lượng sản phẩm), S3 (Nhân viên trẻ, nhiệt tình), S4 (Cơ sở hạ tầng tốt).
  • Điểm yếu (W): W1 (Chế độ đãi ngộ chưa cao), W2 (Marketing và bán hàng chưa hiệu quả), W3 (Hệ thống thông tin kém).
  • Cơ hội (O): O1 (Chính sách phát triển của TP. Hà Nội), O2 (Số lượng nhà cung ứng lớn), O3 (Đô thị hóa nhanh), O4 (Lãi suất giảm), O5 (Thị trường miền Nam tiềm năng).
  • Thách thức (T): T1 (Áp lực khách hàng cao), T2 (Gia tăng đối thủ trong ngành), T3 (Giá cả thị trường biến động).
  • Các định hướng chiến lược kết hợp: SO (S1, S4, O1, O5: Thâm nhập thị trường hiện tại; S2, O2, O3, O4, O5: Phát triển thị trường); WO (W1, O1: Nâng đãi ngộ giữ nhân tài; W2, O3, O4: Đẩy mạnh marketing); ST (S2, S3, T2, T3: Điều chỉnh giá); WT.

Tiếp đó, tác giả đưa các phương án vào ma trận QSPM gồm 14 nhân tố bên trong và bên ngoài (tổng trọng số 100 điểm) để chấm điểm mức độ hấp dẫn (thang điểm 1 đến 4).

Nhóm nhân tố cơ bản (14 yếu tố) Thang điểm tầm quan trọng Chiến lược Thâm nhập thị trường (Tổng điểm hấp dẫn) Chiến lược Phát triển thị trường (Tổng điểm hấp dẫn) Chiến lược Liên minh hợp tác (Tổng điểm hấp dẫn)
Các nhân tố bên trong (7 yếu tố) 48 134 164 148
Các nhân tố bên ngoài (7 yếu tố) 52 134 164 161
Tổng điểm số hấp dẫn (TAS) 100 268 328 309

Dựa trên kết quả ma trận QSPM, chiến lược Phát triển thị trường đạt tổng điểm hấp dẫn cao nhất (328 điểm), vượt trội so với chiến lược Liên minh hợp tác (309 điểm) và Thâm nhập thị trường (268 điểm). Tác giả đề xuất các giải pháp triển khai chi tiết:

  • Định hướng dài hạn: Phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu trên 30%/năm; giữ vững vị trí dẫn đầu toàn quốc về sản xuất tấm ốp nhôm nhựa phức hợp.
  • Phạm vi thị trường: Mở rộng hoạt động tại khu vực miền Nam; đề xuất phương án xây dựng thêm 1 nhà máy sản xuất tại miền Nam nhằm đáp ứng nhanh nhu cầu và cắt giảm chi phí vận chuyển.
  • Khách hàng mục tiêu: Tập trung vào phân khúc khách hàng cao cấp, các tập đoàn và nhà thầu xây dựng công trình quy mô lớn.
  • Nguồn lực và năng lực cạnh tranh: Tái đầu tư cơ sở vật chất, tăng chi phí cho công tác hoạch định chiến lược, phát huy thế mạnh của hệ thống 6 dây chuyền sản xuất khép kín tiêu chuẩn châu Âu.
  • Chính sách Marketing mix 4P:
    • Sản phẩm: Tiếp tục nghiên cứu mẫu mã, kiểm soát chặt chẽ nguyên vật liệu đầu vào.
    • Giá: Duy trì mức giá cạnh tranh hiện tại đi đôi với nâng cấp chất lượng.
    • Phân phối: Giữ vững hệ thống đại lý cấp 1 hiện tại; cam kết không mở thêm đại lý tại Hà Nội nhằm bảo vệ thị phần cho các đại lý hiện hữu; mở rộng đại lý cấp 1 tại miền Nam (TP.HCM, Cần Thơ, Bình Dương).
    • Xúc tiến thương mại: Bổ sung 02 nhân sự chuyên trách thị trường miền Nam; chuẩn hóa biển hiệu theo bộ nhận diện thương hiệu; sản xuất TVC, clip VOV, video hướng dẫn thi công; hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng và khai thác kênh truyền thông mạng xã hội.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu cụ thể gắn liền với số liệu thực chứng của doanh nghiệp:

  • Cung cấp số liệu toàn diện về năng lực vận hành của Công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng: 6 dây chuyền sản xuất ACP và 1 dây chuyền tấm trần nhôm, công suất 3 triệu m2/năm, doanh thu vượt ngưỡng 200 tỷ đồng, mạng lưới hơn 40 đại lý.
  • Phản ánh chính xác kết quả tăng trưởng doanh số năm 2013 đạt 28,68% so với năm 2012, vượt 3,68% so với mục tiêu kế hoạch 25%.
  • Xây dựng bảng đối chiếu định lượng về giá niêm yết giữa tấm ốp Alcorest của Việt Dũng với hai đối thủ Triều Chen và Victory trên 6 quy cách độ dày và mã màu.
  • Lượng hóa việc lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM với điểm số cụ thể: Phát triển thị trường (328 điểm), Liên minh hợp tác (309 điểm), Thâm nhập thị trường (268 điểm); làm căn cứ khoa học chọn chiến lược Phát triển thị trường giai đoạn đến năm 2020.
  • Đề xuất hệ thống giải pháp tác nghiệp cụ thể: nâng mục tiêu tăng trưởng lên trên 30%/năm, phương án xây dựng thêm 1 nhà máy tại miền Nam, bổ sung 02 nhân sự thị trường phía Nam, cam kết không mở thêm đại lý tại Hà Nội.

Về mặt đóng góp học thuật và ứng dụng, tác giả tự khẳng định đây là công trình nghiên cứu toàn diện đầu tiên về hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng. Khóa luận chuyển hóa các lý luận quản trị chiến lược trừu tượng thành công cụ định lượng cụ thể (TOWS, QSPM), giúp thay thế phương thức điều hành cảm tính của ban lãnh đạo bằng quy trình khoa học.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn nghiên cứu được chỉ ra từ văn bản:

  • Dữ liệu khảo sát sơ cấp có quy mô mẫu tương đối hẹp (phỏng vấn 3 nhà quản trị cấp cao và điều tra trắc nghiệm trên 23 cán bộ nhân viên nội bộ), chưa mở rộng điều tra trực tiếp tập khách hàng bên ngoài và hệ thống đại lý phân phối.
  • Phạm vi dữ liệu phân tích tập trung chủ yếu vào giai đoạn 2012 – 2014 và giới hạn không gian sản phẩm tấm ốp Alcorest tại thị trường miền Bắc.

Hướng mở nghiên cứu tiếp theo:

  • Mở rộng phạm vi đánh giá chiến lược kinh doanh sang các dòng sản phẩm khác của doanh nghiệp như tấm trần nhôm.
  • Tiến hành các nghiên cứu chuyên sâu về tính khả thi kinh tế - kỹ thuật cho dự án đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất mới của Việt Dũng tại khu vực miền Nam.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, cũng như các nhà quản lý doanh nghiệp trong ngành sản xuất vật liệu xây dựng:

  • Phần đáng tham khảo nhất về phương pháp là quy trình kết nối từ phân tích tình thế ma trận TOWS sang bảng tính lượng hóa ma trận QSPM với 14 tiêu chí trọng số rõ ràng.
  • Phần dữ liệu đối chiếu giá thành và đặc tính kỹ thuật 7 lớp của tấm ốp Alcorest so với các đối thủ Triều Chen và Victory là tài liệu thực chứng giá trị về phân tích ngành vật liệu xây dựng tại Việt Nam giai đoạn 2012–2015.

Câu hỏi thường gặp

Khóa luận lựa chọn chiến lược kinh doanh nào cho Công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng giai đoạn đến năm 2020 và dựa trên căn cứ định lượng nào?
Tác giả đề xuất công ty lựa chọn Chiến lược Phát triển thị trường. Căn cứ lựa chọn dựa trên kết quả tính toán của ma trận QSPM: Chiến lược Phát triển thị trường đạt tổng điểm hấp dẫn cao nhất là 328 điểm, vượt qua chiến lược Liên minh hợp tác (309 điểm) và chiến lược Thâm nhập thị trường (268 điểm).

Thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng giai đoạn 2012–2014 bộc lộ những hạn chế chủ quan nào?
Công tác hoạch định chiến lược tại công ty còn rời rạc, chưa áp dụng quy trình khoa học và chưa xây dựng các ma trận phân tích chuẩn mực như BCG hay TOWS. Các quyết định chiến lược mang tính cảm tính, phụ thuộc hoàn toàn vào nhận định cá nhân của Tổng giám đốc Bùi Trọng Dũng do doanh nghiệp thiếu đội ngũ nhân sự được đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược.

Sản phẩm tấm ốp Alcorest của Việt Dũng có cấu tạo kỹ thuật như thế nào và chính sách giá được định vị ra sao so với đối thủ cạnh tranh?
Tấm ốp phức hợp Alcorest cấu tạo gồm 7 lớp: ngoài cùng là màng phim bảo vệ, lớp sơn màu (sử dụng sơn PPG, Kynar500, Akzonobel), lớp nhôm mặt, lớp keo, lõi nhựa chống cháy, keo và lớp nhôm đáy. Doanh nghiệp thực hiện định vị giá rẻ hơn các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (như Triều Chen, Victory) ở hầu hết các quy cách độ dày từ 2mm đến 4mm nhằm gia tăng thị phần.

Tác giả đề xuất những giải pháp cụ thể nào về kênh phân phối và nhân sự để mở rộng thị trường miền Nam?
Về phân phối, công ty phát triển mạng lưới đại lý cấp 1 tại các địa bàn trọng điểm phía Nam như TP. Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Bình Dương; đồng thời nghiên cứu phương án xây dựng 1 nhà máy sản xuất tại miền Nam. Về nhân sự, tác giả kiến nghị bổ sung 02 nhân sự chuyên trách đi phát triển thị trường miền Nam và tăng cường đào tạo kỹ thuật thi công lắp đặt cho đội ngũ tư vấn.

Quy mô mẫu và phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp trong khóa luận được thực hiện như thế nào?
Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua hai phương pháp: phỏng vấn sâu 3 nhà quản trị cấp cao (Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc kỹ thuật, Kế toán trưởng) vào ngày 18/03/2015; và điều tra trắc nghiệm bằng bảng hỏi từ ngày 20/03 đến 25/03/2015 trên 25 cán bộ nhân viên, thu về 23 phiếu hợp lệ (n = 23) với thang đo 5 mức độ.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Đỗ Quốc Khánh đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và phản ánh chân thực thực trạng điều hành tại Công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng giai đoạn 2012–2014. Bằng việc kết hợp phương pháp khảo sát thực tế với công cụ định lượng QSPM, công trình đã luận chứng tính ưu việt của chiến lược Phát triển thị trường đến năm 2020. Hệ thống giải pháp về đầu tư nhà máy phía Nam, tái cấu trúc kênh đại lý và chuẩn hóa chính sách Marketing mix 4P mang lại giá trị thực tiễn cao cho tiến trình chuyên nghiệp hóa công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp.