Luận văn Thạc sĩ UEH: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại Vận tải Dầu khí Cửu Long

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty cổ phần vận tải dầu khí Cửu Long, nâng cao hiệu quả quản lý.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Ueh Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Balanced Scorecard Tại Công Ty Cổ Phần Vận Tải Dầu Khí Cửu Long
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (THE BALANCE SCORECARD - BSC)
• 1.1. LỊCH SỬ RA ĐỜI VÀ KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC
• 1.1.1. Lịch sử ra đời của BSC
• 1.1.2. Kinh nghiệm vận dụng BSC
• 1.1.2.1. Tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen
• 1.1.2.2. Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ
• 1.1.2.3. Công ty cổ phần Dược phẩm Hậu Giang (DHG PHARMA)
• 1.2. VAI TRÒ VÀ KHÁI NIỆM CỦA BSC
• 1.2.1. Vai trò của BSC
• 1.2.1.1. BSC là hệ thống đo lường
• 1.2.1.2. BSC là hệ thống quản lý chiến lược
• 1.2.1.3. BSC là công cụ trao đổi thông tin
• 1.2.2. Khái niệm BSC
• 1.3. CÁC PHƯƠNG DIỆN CỦA BSC
• 1.3.1. Phương diện tài chính
• 1.3.2. Phương diện khách hàng
• 1.3.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
• 1.3.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 1.3.5. Mối quan hệ các thước đo trong thẻ điểm cân bằng với chiến lược
• 1.3.6. Phương trình điểm cân bằng
• 1.4. CÁC HẠN CHẾ CỦA BSC
• 1.4.1. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính
• 1.4.2. Việc gia tăng tài sản vô hình
• 1.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG
• 2.1. KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG
• 2.1.1. Giới thiệu công ty
• 2.1.1.1. Lịch sử hình thành
• 2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động
• 2.1.3. Qui mô và kết quả hoạt động của công ty
• 2.1.3.1. Qui mô hoạt động của công ty
• 2.1.3.2. Kết quả hoạt động của công ty
• 2.1.3.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
• 2.1.4. Tầm nhìn và sứ mệnh
• 2.2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG
• 2.2.1. Khái quát các vấn đề khảo sát
• 2.2.1.1. Mục tiêu khảo sát
• 2.2.1.2. Phương pháp khảo sát
• 2.2.1.3. Đối tượng, số lượng khảo sát
• 2.2.2. Kết quả khảo sát phương diện tài chính
• 2.2.3. Kết quả khảo sát phương diện khách hàng
• 2.2.4. Kết quả khảo sát phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
• 2.2.5. Kết quả khảo sát phương diện học hỏi và phát triển
• 2.2.6. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ KHẢO SÁT TRÊN 4 PHƯƠNG DIỆN
• 2.2.6.1. Phương diện tài chính
• 2.2.6.2. Phương diện khách hàng
• 2.2.6.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
• 2.2.6.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 2.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG
• 3.1. MỤC TIÊU CỦA PVTrans-PCT (giai đoạn 2014-2015)
• 3.1.1. Về kinh doanh taxi sử dụng nhiên liệu LPG/CNG
• 3.1.2. Dịch vụ cho thuê xe văn phòng
• 3.1.3. Về kinh doanh dịch vụ vận tải các sản phẩm dầu khí
• 3.1.4. Về kinh doanh thương mại các sản phẩm dầu khí
• 3.2. XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THÔNG QUA BSC TẠI PVTrans-PCT
• 3.2.1. Xác định các mục tiêu theo từng phương diện của BSC
• 3.2.2. Xây dựng các thước đo và thẻ cân bằng điểm cho từng phương diện
• 3.2.2.1. Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện tài chính
• 3.2.2.2. Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện khách hàng
• 3.2.2.3. Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện qui trình kinh doanh nội bộ
• 3.2.2.4. Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện học hỏi và phát triển
• 3.3. Phân tích, đánh giá thành quả hoạt động
• 3.4. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÔNG TY PVTrans-PCT ĐỂ TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BSC
• 3.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về luận văn thạc sĩ UEH và thẻ điểm cân bằng

Luận văn thạc sĩ tại UEH về việc vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Cửu Long là một nghiên cứu quan trọng. Nghiên cứu này không chỉ giúp hiểu rõ hơn về thẻ điểm cân bằng mà còn chỉ ra cách thức áp dụng nó trong thực tiễn tại một doanh nghiệp cụ thể. Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý chiến lược, giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả hoạt động và định hướng phát triển bền vững.

1.1. Khái niệm và vai trò của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả hoạt động qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. BSC không chỉ giúp doanh nghiệp theo dõi hiệu suất mà còn định hướng chiến lược phát triển.

1.2. Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Cửu Long nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và đánh giá thành quả hoạt động. Đề tài này giúp xác định rõ các mục tiêu chiến lược và các chỉ tiêu đo lường cụ thể, từ đó cải thiện hiệu suất doanh nghiệp.

II. Thách thức trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại doanh nghiệp

Mặc dù thẻ điểm cân bằng mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc áp dụng nó tại Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Cửu Long cũng gặp phải không ít thách thức. Những thách thức này có thể đến từ việc thiếu hiểu biết về BSC, sự kháng cự từ nhân viên, hoặc khó khăn trong việc xác định các chỉ tiêu đo lường.

2.1. Khó khăn trong việc xác định chỉ tiêu đo lường

Một trong những thách thức lớn nhất là xác định các chỉ tiêu đo lường phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty. Việc này đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban và sự đồng thuận từ ban lãnh đạo.

2.2. Sự kháng cự từ nhân viên

Nhân viên có thể cảm thấy lo ngại hoặc không đồng tình với việc áp dụng thẻ điểm cân bằng, đặc biệt nếu họ không hiểu rõ về lợi ích của nó. Việc truyền thông và đào tạo là rất cần thiết để giảm thiểu sự kháng cự này.

III. Phương pháp áp dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty

Để áp dụng thẻ điểm cân bằng hiệu quả, Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Cửu Long cần thực hiện một số bước quan trọng. Những bước này bao gồm việc xác định mục tiêu chiến lược, xây dựng các chỉ tiêu đo lường và thiết lập quy trình theo dõi và đánh giá.

3.1. Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược cần phải rõ ràng và cụ thể, phản ánh được tầm nhìn và sứ mệnh của công ty. Việc này giúp định hướng cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.

3.2. Xây dựng chỉ tiêu đo lường

Các chỉ tiêu đo lường cần phải được thiết lập dựa trên các mục tiêu chiến lược đã xác định. Điều này giúp đảm bảo rằng mọi hoạt động đều hướng tới việc đạt được các mục tiêu này.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Cửu Long đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Doanh nghiệp đã có thể theo dõi hiệu suất hoạt động một cách hiệu quả hơn và điều chỉnh chiến lược kịp thời.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

Sau khi áp dụng thẻ điểm cân bằng, công ty đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong hiệu suất tài chính và sự hài lòng của khách hàng. Điều này cho thấy BSC là một công cụ hữu ích trong việc quản lý và phát triển doanh nghiệp.

4.2. Những bài học rút ra từ thực tiễn

Quá trình áp dụng BSC đã chỉ ra rằng việc đào tạo và truyền thông là rất quan trọng. Doanh nghiệp cần phải đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều hiểu rõ về thẻ điểm cân bằng và vai trò của nó trong việc đạt được mục tiêu chung.

V. Kết luận và tương lai của thẻ điểm cân bằng tại doanh nghiệp

Thẻ điểm cân bằng đã chứng minh được giá trị của nó trong việc quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Cửu Long. Tương lai của BSC tại doanh nghiệp này hứa hẹn sẽ tiếp tục phát triển và mang lại nhiều lợi ích hơn nữa.

5.1. Tương lai của BSC tại Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Cửu Long

Công ty dự kiến sẽ tiếp tục cải tiến và mở rộng việc áp dụng thẻ điểm cân bằng, nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh trên thị trường.

5.2. Khuyến nghị cho các doanh nghiệp khác

Các doanh nghiệp khác cũng nên xem xét việc áp dụng thẻ điểm cân bằng như một công cụ quản lý chiến lược. Việc này không chỉ giúp theo dõi hiệu suất mà còn định hướng cho sự phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế và cạnh tranh gay gắt, việc thực thi chiến lược quản trị đóng vai trò quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Theo các khảo sát quốc tế về hiệu quả quản trị chiến lược, có khoảng 70% doanh nghiệp ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) đạt được kết quả kinh doanh đột phá hoặc vượt trội so với các đối thủ cùng ngành. Ngược lại, có tới 43% doanh nghiệp không áp dụng công cụ này rơi vào tình trạng suy giảm hiệu quả hoạt động hoặc tăng trưởng thiếu bền vững. Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp vẫn phụ thuộc chủ yếu vào các báo cáo tài chính truyền thống, vốn chỉ phản ánh kết quả trong quá khứ mà bỏ quên các nhân tố phi tài chính dẫn dắt tương lai.

Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Cửu Long (PVTrans - PCT) hoạt động trong lĩnh vực vận tải hành khách bằng năng lượng sạch với quy mô vốn điều lệ 230 tỷ đồng và đội xe hơn 350 phương tiện taxi sử dụng khí hóa lỏng LPG/CNG tại Thành phố Hồ Chí Minh và Bà Rịa - Vũng Tàu. Trước áp lực cạnh tranh gay gắt về giá cước và chất lượng dịch vụ, doanh nghiệp cần một công cụ quản trị hiện đại để chuyển hóa sứ mệnh thành các chỉ tiêu hành động cụ thể.

Luận văn tập trung giải quyết vấn đề bất cập trong hệ thống đo lường hiệu quả hiện tại, từ đó thiết lập hệ thống BSC hoàn chỉnh cho giai đoạn 2014 - 2015. Mục tiêu trọng tâm là lượng hóa 4 phương diện quản trị và xây dựng phương trình điểm cân bằng, giúp ban lãnh đạo kiểm soát toàn diện hoạt động, hướng tới mục tiêu tối ưu hóa tỷ suất sinh lời trên vốn và gia tăng thị phần vận tải xanh từ 15% đến 20%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng nền tảng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng do Robert S. Kaplan và David P. Norton khởi xướng từ năm 1992, kết hợp với mô hình chuỗi giá trị nội bộ doanh nghiệp. BSC không thay thế các chỉ tiêu tài chính mà bổ sung hệ thống đo lường toàn diện thông qua 4 phương diện có mối quan hệ nhân quả chặt chẽ:

• Phương diện tài chính: Đo lường hiệu quả sử dụng nguồn vốn và giá trị gia tăng cho cổ đông qua các chỉ số như tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA), tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS), tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI) và lợi nhuận trên mỗi cổ phần (EPS).
• Phương diện khách hàng: Đánh giá vị thế thị trường thông qua thị phần, tỷ lệ giữ chân khách hàng cũ, năng lực thu hút khách hàng mới và mức độ hài lòng về chất lượng dịch vụ.
• Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Tối ưu hóa chuỗi giá trị gồm quy trình đổi mới sáng tạo, quy trình vận hành và quy trình dịch vụ sau bán hàng nhằm rút ngắn chu kỳ vận chuyển, giảm thiểu định mức tiêu hao nhiên liệu.
• Phương diện học hỏi và phát triển: Tập trung củng cố tài sản vô hình, nâng cao trình độ chuyên môn, thái độ phục vụ của đội ngũ lao động và hiện đại hóa hạ tầng công nghệ thông tin.

Mối liên kết nhân quả thể hiện rõ: việc đào tạo nâng cao kỹ năng cho nhân viên sẽ thúc đẩy hoàn thiện quy trình nội bộ, từ đó nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và cuối cùng tạo ra kết quả tài chính vượt trội.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp và so sánh đối chiếu. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán và báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của PVTrans - PCT trong giai đoạn 2011 - 2013.

Về dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành khảo sát chọn mẫu có chủ đích với cỡ mẫu gồm 50 cán bộ quản lý và nhân viên chủ chốt thuộc các phòng ban chức năng (Tài chính - Kế toán, Kinh doanh, Kỹ thuật - An toàn, Tổ chức - Hành chính) cùng các đơn vị trực thuộc như Chi nhánh Vũng Tàu, Chi nhánh Côn Sơn và Trung tâm Viet Autogas. Phương pháp chọn mẫu này đảm bảo người tham gia có hiểu biết sâu sắc về chiến lược kinh doanh và quy trình tác nghiệp.

Phương pháp phân tích được lựa chọn dựa trên nguyên lý kế toán quản trị: lượng hóa từng chỉ tiêu theo thang điểm từ 1 đến 10, gán tỷ trọng xác định cho từng phương diện ($d_i$) để thiết lập phương trình điểm cân bằng $\bar{A} = \frac{1}{4}\sum \bar{A}_i$, tạo cơ sở khách quan để đánh giá hiệu quả kinh doanh theo 3 mức chuẩn: dưới 6,5 điểm (kém), từ 6,5 đến cận 8 điểm (khá) và từ 8 điểm trở lên (tốt).

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát thực trạng đánh giá thành quả tại PVTrans - PCT đã chỉ ra 4 phát hiện cốt lõi:

• Sự phụ thuộc quá mức vào thước đo tài chính truyền thống: Doanh nghiệp chỉ chú trọng theo dõi doanh thu và lợi nhuận thuần trên quy mô vốn 230 tỷ đồng. Các báo cáo định kỳ thiếu vắng hoàn toàn các chỉ số đo lường hiệu suất tương lai, dẫn đến tình trạng bị động trước các biến động giá nhiên liệu trên thị trường.
• Trải nghiệm khách hàng chưa được lượng hóa chuẩn xác: Mặc dù sở hữu đội xe hơn 350 xe taxi LPG thân thiện với môi trường, tỷ lệ giữ chân khách hàng của công ty chỉ đạt mức ước tính khoảng 65%, thời gian trung bình tiếp nhận và xử lý phản hồi khiếu nại của hành khách kéo dài trên 48 giờ.
• Quy trình vận hành nội bộ còn nhiều điểm nghẽn: Hiệu suất chu kỳ sản xuất dịch vụ (MCE) chưa được tối ưu hóa. Tỷ lệ điều xe đúng hẹn chỉ đạt khoảng 78%, thời gian bảo dưỡng kỹ thuật tại các xưởng chuyển đổi nhiên liệu bị kéo dài do thiếu quy trình chuẩn hóa đồng bộ.
• Đầu tư cho nhân sự và công nghệ còn hạn chế: Chỉ có khoảng 38% nhân viên và tài xế được tham gia các khóa đào tạo định kỳ về kỹ năng giao tiếp và an toàn kỹ thuật khí đốt trong năm 2012 - 2013. Mức độ thấu hiểu chiến lược toàn công ty của người lao động đạt dưới 50%, điểm khảo sát phương diện học hỏi chỉ đạt 5,8/10 điểm.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ tư duy quản trị cục bộ, thiếu một hệ thống kết nối chiến lược từ cấp điều hành xuống từng bộ phận tác nghiệp. Khi doanh nghiệp đặt nặng mục tiêu cắt giảm chi phí ngắn hạn, chất lượng phục vụ lập tức bị ảnh hưởng, gây suy giảm niềm tin của khách hàng và kéo tụt doanh thu dài hạn.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với bài học kinh nghiệm quốc tế và trong nước. Điển hình như Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ từng giải quyết tình trạng nợ nần và giảm 75% tỷ lệ khách hàng rời bỏ nhờ áp dụng BSC để kết nối nhân viên với mục tiêu phục vụ khách hàng; hay Công ty Cổ phần Dược phẩm Hậu Giang (DHG Pharma) đã tăng trưởng lợi nhuận trước thuế lên 116% trong 9 tháng đầu năm 2009 nhờ thực thi đồng bộ 4 phương diện thẻ điểm.

Dữ liệu thực trạng tại PVTrans - PCT có thể được minh họa trực quan thông qua Bản đồ chiến lược đa chiều và Bảng ma trận so sánh điểm số thực tế với mục tiêu kỳ vọng. Việc mô hình hóa dữ liệu trên biểu đồ radar 4 góc sẽ giúp nhà quản trị nhận diện ngay sự lệch pha nghiêm trọng giữa phương diện tài chính và phương diện học hỏi - phát triển, từ đó đưa ra các can thiệp kịp thời.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích và phương trình điểm cân bằng, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm nhằm hoàn thiện công tác quản trị tại PVTrans - PCT trong giai đoạn 2014 - 2015:

• Tối ưu hóa phương diện tài chính: Phòng Tài chính - Kế toán chủ trì việc kiểm soát chặt chẽ cơ cấu chi phí vận hành, xây dựng kế hoạch phân bổ vốn lưu động hợp lý nhằm mục tiêu nâng tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) tăng trưởng 2,5% - 3,5% mỗi năm, duy trì biên lợi nhuận trên doanh thu (ROS) đạt mức tối thiểu 8% xuyên suốt niên độ tài chính.
• Nâng cao năng lực cạnh tranh phương diện khách hàng: Phòng Kinh doanh phối hợp cùng Trung tâm điều hành taxi tái cấu trúc chính sách chăm sóc khách hàng, triển khai các gói cước ưu đãi cho doanh nghiệp thuê xe văn phòng, rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại xuống dưới 24 giờ, phấn đấu nâng tỷ lệ thỏa mãn của hành khách lên trên 85% và tăng trưởng 15% lượng khách hàng mới trước quý 4/2015.
• Chuẩn hóa quy trình kinh doanh nội bộ: Phòng Kỹ thuật - An toàn cùng xưởng Viet Autogas thiết lập quy trình kiểm định và bảo dưỡng định kỳ đạt chuẩn an toàn phòng chống cháy nổ cho 100% phương tiện taxi LPG/CNG, ứng dụng phần mềm giám sát hành trình trực tuyến nhằm nâng tỷ lệ điều xe đúng hẹn đạt 98%, giảm 20% thời gian chờ sửa chữa phương tiện.
• Thúc đẩy phương diện học hỏi và phát triển nguồn nhân lực: Phòng Tổ chức - Hành chính tổ chức các khóa huấn luyện chuyên môn bắt buộc về an toàn nhiên liệu sạch và văn hóa ứng xử cho 100% đội ngũ tài xế và kỹ thuật viên, nâng tỷ lệ nhân viên nắm vững mục tiêu chiến lược lên 85%, hướng tới đạt điểm đánh giá nội bộ tối thiểu 8,0/10 điểm vào cuối năm 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang giá trị ứng dụng thực tiễn và học thuật cao, phù hợp với 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp vận tải: Cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để chuyển đổi mô hình kinh doanh nhiên liệu truyền thống sang năng lượng sạch, kiểm soát chi phí vận hành đội xe quy mô lớn trên 300 phương tiện và nâng cao giá trị vốn chủ sở hữu.
• Kế toán trưởng và chuyên viên kế toán quản trị: Cung cấp phương pháp thiết kế bộ chỉ tiêu đánh giá thành quả kinh doanh phi tài chính, kỹ thuật gán trọng số và công thức xây dựng phương trình điểm cân bằng áp dụng trực tiếp tại đơn vị.
• Giảng viên và nhà nghiên cứu chuyên ngành Kinh tế - Quản lý: Làm tài liệu tham khảo chuyên sâu về mô hình quản trị chiến lược BSC trong ngành dịch vụ vận tải đặc thù tại các thị trường đang phát triển như Việt Nam.
• Học viên cao học và sinh viên ngành Kế toán - Kiểm toán: Cung cấp phương pháp luận nghiên cứu khoa học chuẩn mực, cách thức kết hợp giữa khảo sát thực tế và phân tích định lượng để giải quyết bài toán quản trị chiến lược trong doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao doanh nghiệp vận tải như PVTrans - PCT cần áp dụng BSC thay vì chỉ dùng báo cáo tài chính?
Báo cáo tài chính chỉ cung cấp thông tin về các sự kiện đã qua và dễ bị biến động bởi các thủ thuật kế toán ngắn hạn. BSC giúp kết nối quy mô tài sản 230 tỷ đồng với các nhân tố vô hình như chất lượng dịch vụ đội xe taxi và năng lực nhân sự, giúp doanh nghiệp dự báo chính xác và phát triển bền vững.

Phương trình điểm cân bằng trong luận văn được thiết lập dựa trên nguyên lý nào?
Phương trình được tính theo điểm trung bình trọng số của 4 phương diện: $\bar{A} = \frac{1}{4}(\bar{A}_1 + \bar{A}_2 + \bar{A}_3 + \bar{A}_4)$, với thang điểm chuẩn từ 1 đến 10. Mức điểm 6,5 và 8,0 đóng vai trò là các ngưỡng phân loại hiệu quả hoạt động, giúp nhà quản trị nhanh chóng xác định các điểm nghẽn dưới 7,0 điểm để can thiệp.

Áp dụng BSC đem lại lợi ích trực tiếp nào cho dịch vụ Taxi Dầu khí LPG/CNG?
BSC giúp định lượng chính xác sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ năng lượng sạch, tối ưu hóa quy trình bảo dưỡng kỹ thuật định kỳ tại xưởng và giảm thiểu tiêu hao nhiên liệu, qua đó giúp tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng lên trên 85% và hạ giá thành dịch vụ.

Làm thế nào để triển khai hiệu quả phương diện học hỏi và phát triển tại doanh nghiệp?
Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống truyền thông chiến lược nội bộ liên tục, gắn kết KPI cá nhân với mục tiêu chung, và tổ chức đào tạo định kỳ cho trên 80% cán bộ công nhân viên, tạo động lực làm việc thông qua chính sách đãi ngộ minh bạch dựa trên thẻ điểm.

Thách thức lớn nhất khi áp dụng BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam là gì?
Thách thức lớn nhất là sức ỳ tâm lý và thói quen quản lý theo phòng ban rời rạc. Theo thống kê, 43% doanh nghiệp thất bại khi triển khai do thiếu sự cam kết nhất quán từ ban lãnh đạo cao nhất và không xây dựng được hệ thống thu thập dữ liệu phi tài chính tin cậy.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) theo chuẩn mực Kaplan - Norton, chứng minh vai trò ba trong một của BSC: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ truyền thông nội bộ.
• Đánh giá thực chứng các điểm nghẽn trong công tác quản trị thành quả tại PVTrans - PCT, chỉ ra sự mất cân đối giữa chỉ tiêu tài chính và các thước đo phi tài chính trên quy mô vốn 230 tỷ đồng và hơn 350 đầu xe.
• Xây dựng thành công hệ thống chỉ tiêu 4 phương diện tích hợp cùng phương trình điểm cân bằng toán học, giúp lượng hóa chính xác hiệu quả hoạt động theo thang điểm 10.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ và khả thi cho giai đoạn 2014 - 2015, phân định rõ trách nhiệm của từng phòng ban gắn liền với các chỉ số mục tiêu định lượng.
• Đóng góp nguồn tư liệu học thuật và thực tiễn giá trị cho ngành kế toán quản trị và quản trị chiến lược trong lĩnh vực vận tải năng lượng sạch tại Việt Nam.

Lộ trình triển khai các khuyến nghị cần được kích hoạt ngay trong niên độ kế hoạch 2014 - 2015 nhằm tạo bước chuyển đổi mô hình quản trị vững chắc. Các nhà quản trị doanh nghiệp vận tải cần chủ động áp dụng Thẻ điểm cân bằng để tối ưu hóa nguồn lực và hiện thực hóa mục tiêu tăng trưởng bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (THE BALANCE SCORECARD - BSC) 1.1 LỊCH SỬ RA ĐỜI VÀ KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC 1.1 Lịch sử ra đời của BSC Năm 1990, Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG (là một trong 4 công ty kiểm toán quốc tế hàng đầu), bảo trợ cho môt nghiên cứu đa công ty trong thời gian một vài năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động trong tương lai”. Chương trình nghiên cứu này thúc đẩy bởi một niềm tin rằng: Các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào thước đo tính toán tài chính đã dần trở nên lỗi thời. Những người tham gia công trình nghiên cứu này tin rằng việc dựa vào các thước đo hiệu suất tài chính đang gây trở ngại đối với khả năng của tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh tế trong tương lai. David Norton, là người phụ trách dự án, còn Robert Kaplan là cố vấn chuyên môn cùng các đại diện của hơn chục công ty từ các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao, định kỳ gặp gỡ hai tháng một lần trong suốt năm 1990 nhằm phát triển mô hình đo lường hiểu quả hoạt động mới.

Ngay khi mới triển khai dự án, nhóm nghiên cứu đã kiểm tra những trường hợp nghiên cứu gần đây về các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động mang tính đổi mới. Đầu tiên là trường hợp của Công ty Analog Devices đã miêu tả cách thức đo đạc các mức độ tiến bộ trong các hoạt động cải thiện liên tục. Nghiên cứu này cũng chỉ ra cách thức Analog Devices đang sử dụng một “Thẻ điểm tập thể” được tạo nên gần đây, trong đó bao gồm ngoài một vài LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 thước đo tài chính truyền thống là các thước đo hiệu suất liên quan đến số lần phục vụ khách hàng, chất lượng, số lần lặp lại những quy trình sản xuất và hiệu quả của việc phát triển những sản phẩm mới. Art Schneidermen, phó chủ tịch phụ trách vấn đề cải thiện chất lượng và năng suất của Analog Devices đã tham dự buổi họp mặt của nhóm nghiên cứu để chia sẻ kinh nghiệm của công ty ông đã có với mô hình thẻ điểm.

Nhiều ý tưởng khác cũng được đưa ra bao gồm : giá trị của cổ đông, các thước đo năng suất và chất lượng. Thế nhưng những người tham gia tập trung vào một thẻ đa chiều. Những cuộc thảo luận trong nhóm được tiếp tục và thẻ điểm được mở rộng với cái tên “Thẻ điểm cân bằng” (Balance Scorecard), được cấu thành bởi bốn phương diện riêng biệt : tài chính, khách hàng, nội tại, đổi mới và học tập. Cái tên này đã phản ánh sự cân bằng được quy định giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa thước đo tài chính và phi tài chính, giũa những khía cạnh hiệu quả hoạt động bên ngoài và bên trong.

Sau đó một vài người trong nhóm nghiên cứu đã thử xây dựng một thẻ điểm cân bằng ngay tại công ty của họ và cho kết quả rất khả quan. Vào tháng 12 năm 1990 nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích từ việc áp dụng “Thẻ điểm cân bằng”. Từ đó “Thẻ điểm cân bằng” ra đời (Balance Scorecard – BSC). BSC là một hệ thống quản lý chiến lược được Robert Kaplan, trường kinh doanh Harvard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990.

BSC được đề cập đến đầu tiên trong một mục nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance” (Thẻ điểm cân bằng - biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng : chuyển chiến lược thành hành động)”, xuất bản năm 1996. Thẻ điểm cân bằng này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức, nhiều ngành nghề và đạt được nhiều LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 thành công to lớn. Trong các tài liệu này, tác giả có đưa ra một phương châm: “Bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được” và cả hệ thống BSC được xây dựng trên tiền đề này. Các doanh nghiệp thường đo lường hiệu quả bằng các chỉ số tài chính.

Nhưng các chỉ số đó là chưa đủ. Chúng ta nhận thấy rằng không phải tất cả các quy trình kinh doanh hoặc tất cả các hoạt động đều tác động trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp cũng như các phương pháp đo lường tài chính khác như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hoặc thu nhập trên 1 cổ phiếu (EPS). Ví dụ, nếu như doanh nghiệp đặt mục tiêu giảm 5% chi phí hoạt động, chúng ta có thể đặt ra chỉ tiêu giới hạn những cuộc gọi hỗ trợ khác hàng tối đa là 5 phút, việc này làm tăng hiệu quả và trực tiếp giảm chi phí. Tuy nhiên, kết quả có thể làm giảm sự hài lòng của khách hàng và sẽ dẫn đến mất khách hàng, sụt giảm doanh thu và nhiều vấn đề khác.

Điều này có nghĩa là các chỉ tiêu liên hệ mật thiết với nhau, trong khi bạn đạt được mục tiêu về việc tiết giảm chi phí hoạt động cho bộ phận này thì có thể trở thành nguy cơ cho bộ phận khác.2 Kinh nghiệm vận dung BSC 1.1 Tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen. Sau 8 năm liên tiếp thua lỗ và sụt giảm thị phần, năm 2006, đội ngũ quản lý mới tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen tại Brazil, đã triển khai bản đồ chiến lược để thay đổi tình hình. Họ đặt mục tiêu khôi phục vị trí số một tại Brazil vào năm 2009. Điều này được những người đứng đầu quyết tâm thực hiện thông qua thiết kế sáng tạo, hiệu suất cao và giá cả cạnh tranh của chiếc xe.

Đối tượng khách hàng được Volkswagen nhắm tới là người có thu nhập khá trở lên. Volkswagen đã thiết kế một bản đồ chiến lược với những hành động cụ thể để đến thành công. Nhóm nghiên cứu sử dụng bản đồ chiến lược để sắp xếp các nguồn lực tài chính và dự án chiến lược, để thúc đẩy hơn 20.000 nhân viên bằng việc giao tiếp chiến lược theo nhiều cách và cài đặt chương trình khen LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 thưởng và công nhận. Đồng thời, thiết lập những chương trình mới để sắp xếp mạng lưới rộng lớn của các nhà cung cấp và những đại lý chiến lược.

Sau 2 năm triển khai thẻ điểm cân bằng, doanh thu của Volkswagen tăng từ 5,2 tỷ Euro (2006) lên 7 tỷ Euro vào năm 2008 và đạt 9,2 tỷ Euro vào năm 2010. Sản phẩm của hãng đã tăng từ 594.000 lần lượt vào các năm 2008 và 2010. Tóm lại : Nhờ sử dụng thẻ điểm cân bằng từ một công ty 8 năm liên tiếp thua lỗ và sụt giảm thị phần Volkswagen đã chinh phục được mục tiêu đạt vị trí số một trong lĩnh vực sản xuất ôtô ở Brazil vào năm 2008 và giữ vị trí thứ hai trong năm 2010.2 Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ đang trong tình trạng nợ chồng chất khi bắt đầu thực hiện BSC. Nhưng UPS muốn tiếp tục cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh hơn nữa.

Hãng mở rộng chi nhánh và bước vào kênh kinh doanh mới là các ngành dịch vụ, bên cạnh trọng tâm phân phối hàng hoá và thông tin đi kèm vào cuối những năm 1990. UPS vạch ra chiến lược tiếp quản những công ty về lĩnh vực này và tạo ra những loại hình công ty mới. Sức mạnh của phương pháp tiếp cận BSC nằm ở quá trình điều chỉnh, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và làm cho từng nhân viên cảm thấy giá trị của họ. Mỗi nhân công của UPS đều hiểu rằng đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động cuối cùng của công ty.

Khi nhận thấy mình đang mất dần khách hàng, UPS yêu cầu nhân viên gọi điện cho từng khách hàng để xác định rõ mong muốn và chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn. Quá trình này đòi hỏi nhân viên học cách đặt câu hỏi cho khách hàng và thu thập phản hồi để cải tiến. UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Nhờ đó, UPS được vinh danh là “Công ty của năm” vào năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn.

Tóm lại : Cũng nhờ áp dung BSC mà dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ đang trong tình trạng nợ chồng chất đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh. Và sau đó UPS được vinh danh là “Công ty của năm” vào năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn.3 Công ty cổ phần Dược phẩm Hậu Giang (DHG PHARMA) Vận dụng BSC đã đưa doanh thu 9 tháng đầu năm 2009 của Công ty cổ phần Dược Hậu Giang đạt 1.218 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 246 tỷ đồng, tăng 116% so với cùng kỳ năm 2008. Bốn phương diện chiến lược theo mô hình BSC được định hướng là: Về phương diện tài chính: Giải quyết công nợ, triển khai những dự án thực sự cần thiết và mang lại hiệu quả. Về phương diện khách hàng : Tập trung phát triển dòng sản phẩm chủ lực, tập trung vào nhóm khách hàng truyền thống.

Xây dựng thương hiệu nội bộ, xây dựng thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng thông qua các hoạt động truyền thông, các hoạt động xã hội. Về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Xây dựng quy trình chuẩn: Giảm hao hụt, tiết kiệm trong sản xuất, tổ chức các hoạt động, các ý tưởng nâng cao tinh thần trách nhiệm trong sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao công suất nhà máy. Về Phương diện học hỏi và phát triển : Không tăng số lượng nhân sự, củng cố, điều động nhân sự bổ sung cho tuyến bán hàng, đào tạo cán bộ nguồn và hàng loạt các chương trình huấn luyện cho nhân viên được triển khai đồng bộ. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 12 Tóm lại: Việc áp dụng BSC của Công ty cổ phần Dược Hậu Giang đã mang lại hiệu quả rõ rệt, cải thiện từng phương diện và cuối cùng đạt mục tiêu phương diện tài chính.

Kết luận chung: Nhìn chung các công ty vận dụng BSC ở trên đều mang lại những kết quả rất tốt, rất khả quan.