CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (THE BALANCE SCORECARD - BSC) 1.1 LỊCH SỬ RA ĐỜI VÀ KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC 1.1 Lịch sử ra đời của BSC Năm 1990, Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG (là một trong 4 công ty kiểm toán quốc tế hàng đầu), bảo trợ cho môt nghiên cứu đa công ty trong thời gian một vài năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động trong tương lai”. Chương trình nghiên cứu này thúc đẩy bởi một niềm tin rằng: Các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào thước đo tính toán tài chính đã dần trở nên lỗi thời. Những người tham gia công trình nghiên cứu này tin rằng việc dựa vào các thước đo hiệu suất tài chính đang gây trở ngại đối với khả năng của tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh tế trong tương lai. David Norton, là người phụ trách dự án, còn Robert Kaplan là cố vấn chuyên môn cùng các đại diện của hơn chục công ty từ các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao, định kỳ gặp gỡ hai tháng một lần trong suốt năm 1990 nhằm phát triển mô hình đo lường hiểu quả hoạt động mới.
Ngay khi mới triển khai dự án, nhóm nghiên cứu đã kiểm tra những trường hợp nghiên cứu gần đây về các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động mang tính đổi mới. Đầu tiên là trường hợp của Công ty Analog Devices đã miêu tả cách thức đo đạc các mức độ tiến bộ trong các hoạt động cải thiện liên tục. Nghiên cứu này cũng chỉ ra cách thức Analog Devices đang sử dụng một “Thẻ điểm tập thể” được tạo nên gần đây, trong đó bao gồm ngoài một vài LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 thước đo tài chính truyền thống là các thước đo hiệu suất liên quan đến số lần phục vụ khách hàng, chất lượng, số lần lặp lại những quy trình sản xuất và hiệu quả của việc phát triển những sản phẩm mới. Art Schneidermen, phó chủ tịch phụ trách vấn đề cải thiện chất lượng và năng suất của Analog Devices đã tham dự buổi họp mặt của nhóm nghiên cứu để chia sẻ kinh nghiệm của công ty ông đã có với mô hình thẻ điểm.
Nhiều ý tưởng khác cũng được đưa ra bao gồm : giá trị của cổ đông, các thước đo năng suất và chất lượng. Thế nhưng những người tham gia tập trung vào một thẻ đa chiều. Những cuộc thảo luận trong nhóm được tiếp tục và thẻ điểm được mở rộng với cái tên “Thẻ điểm cân bằng” (Balance Scorecard), được cấu thành bởi bốn phương diện riêng biệt : tài chính, khách hàng, nội tại, đổi mới và học tập. Cái tên này đã phản ánh sự cân bằng được quy định giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa thước đo tài chính và phi tài chính, giũa những khía cạnh hiệu quả hoạt động bên ngoài và bên trong.
Sau đó một vài người trong nhóm nghiên cứu đã thử xây dựng một thẻ điểm cân bằng ngay tại công ty của họ và cho kết quả rất khả quan. Vào tháng 12 năm 1990 nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích từ việc áp dụng “Thẻ điểm cân bằng”. Từ đó “Thẻ điểm cân bằng” ra đời (Balance Scorecard – BSC). BSC là một hệ thống quản lý chiến lược được Robert Kaplan, trường kinh doanh Harvard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990.
BSC được đề cập đến đầu tiên trong một mục nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance” (Thẻ điểm cân bằng - biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng : chuyển chiến lược thành hành động)”, xuất bản năm 1996. Thẻ điểm cân bằng này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức, nhiều ngành nghề và đạt được nhiều LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 thành công to lớn. Trong các tài liệu này, tác giả có đưa ra một phương châm: “Bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được” và cả hệ thống BSC được xây dựng trên tiền đề này. Các doanh nghiệp thường đo lường hiệu quả bằng các chỉ số tài chính.
Nhưng các chỉ số đó là chưa đủ. Chúng ta nhận thấy rằng không phải tất cả các quy trình kinh doanh hoặc tất cả các hoạt động đều tác động trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp cũng như các phương pháp đo lường tài chính khác như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hoặc thu nhập trên 1 cổ phiếu (EPS). Ví dụ, nếu như doanh nghiệp đặt mục tiêu giảm 5% chi phí hoạt động, chúng ta có thể đặt ra chỉ tiêu giới hạn những cuộc gọi hỗ trợ khác hàng tối đa là 5 phút, việc này làm tăng hiệu quả và trực tiếp giảm chi phí. Tuy nhiên, kết quả có thể làm giảm sự hài lòng của khách hàng và sẽ dẫn đến mất khách hàng, sụt giảm doanh thu và nhiều vấn đề khác.
Điều này có nghĩa là các chỉ tiêu liên hệ mật thiết với nhau, trong khi bạn đạt được mục tiêu về việc tiết giảm chi phí hoạt động cho bộ phận này thì có thể trở thành nguy cơ cho bộ phận khác.2 Kinh nghiệm vận dung BSC 1.1 Tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen. Sau 8 năm liên tiếp thua lỗ và sụt giảm thị phần, năm 2006, đội ngũ quản lý mới tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen tại Brazil, đã triển khai bản đồ chiến lược để thay đổi tình hình. Họ đặt mục tiêu khôi phục vị trí số một tại Brazil vào năm 2009. Điều này được những người đứng đầu quyết tâm thực hiện thông qua thiết kế sáng tạo, hiệu suất cao và giá cả cạnh tranh của chiếc xe.
Đối tượng khách hàng được Volkswagen nhắm tới là người có thu nhập khá trở lên. Volkswagen đã thiết kế một bản đồ chiến lược với những hành động cụ thể để đến thành công. Nhóm nghiên cứu sử dụng bản đồ chiến lược để sắp xếp các nguồn lực tài chính và dự án chiến lược, để thúc đẩy hơn 20.000 nhân viên bằng việc giao tiếp chiến lược theo nhiều cách và cài đặt chương trình khen LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 10 thưởng và công nhận. Đồng thời, thiết lập những chương trình mới để sắp xếp mạng lưới rộng lớn của các nhà cung cấp và những đại lý chiến lược.
Sau 2 năm triển khai thẻ điểm cân bằng, doanh thu của Volkswagen tăng từ 5,2 tỷ Euro (2006) lên 7 tỷ Euro vào năm 2008 và đạt 9,2 tỷ Euro vào năm 2010. Sản phẩm của hãng đã tăng từ 594.000 lần lượt vào các năm 2008 và 2010. Tóm lại : Nhờ sử dụng thẻ điểm cân bằng từ một công ty 8 năm liên tiếp thua lỗ và sụt giảm thị phần Volkswagen đã chinh phục được mục tiêu đạt vị trí số một trong lĩnh vực sản xuất ôtô ở Brazil vào năm 2008 và giữ vị trí thứ hai trong năm 2010.2 Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ đang trong tình trạng nợ chồng chất khi bắt đầu thực hiện BSC. Nhưng UPS muốn tiếp tục cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh hơn nữa.
Hãng mở rộng chi nhánh và bước vào kênh kinh doanh mới là các ngành dịch vụ, bên cạnh trọng tâm phân phối hàng hoá và thông tin đi kèm vào cuối những năm 1990. UPS vạch ra chiến lược tiếp quản những công ty về lĩnh vực này và tạo ra những loại hình công ty mới. Sức mạnh của phương pháp tiếp cận BSC nằm ở quá trình điều chỉnh, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và làm cho từng nhân viên cảm thấy giá trị của họ. Mỗi nhân công của UPS đều hiểu rằng đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động cuối cùng của công ty.
Khi nhận thấy mình đang mất dần khách hàng, UPS yêu cầu nhân viên gọi điện cho từng khách hàng để xác định rõ mong muốn và chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn. Quá trình này đòi hỏi nhân viên học cách đặt câu hỏi cho khách hàng và thu thập phản hồi để cải tiến. UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Nhờ đó, UPS được vinh danh là “Công ty của năm” vào năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn.
Tóm lại : Cũng nhờ áp dung BSC mà dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ đang trong tình trạng nợ chồng chất đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh. Và sau đó UPS được vinh danh là “Công ty của năm” vào năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn.3 Công ty cổ phần Dược phẩm Hậu Giang (DHG PHARMA) Vận dụng BSC đã đưa doanh thu 9 tháng đầu năm 2009 của Công ty cổ phần Dược Hậu Giang đạt 1.218 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 246 tỷ đồng, tăng 116% so với cùng kỳ năm 2008. Bốn phương diện chiến lược theo mô hình BSC được định hướng là: Về phương diện tài chính: Giải quyết công nợ, triển khai những dự án thực sự cần thiết và mang lại hiệu quả. Về phương diện khách hàng : Tập trung phát triển dòng sản phẩm chủ lực, tập trung vào nhóm khách hàng truyền thống.
Xây dựng thương hiệu nội bộ, xây dựng thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng thông qua các hoạt động truyền thông, các hoạt động xã hội. Về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Xây dựng quy trình chuẩn: Giảm hao hụt, tiết kiệm trong sản xuất, tổ chức các hoạt động, các ý tưởng nâng cao tinh thần trách nhiệm trong sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao công suất nhà máy. Về Phương diện học hỏi và phát triển : Không tăng số lượng nhân sự, củng cố, điều động nhân sự bổ sung cho tuyến bán hàng, đào tạo cán bộ nguồn và hàng loạt các chương trình huấn luyện cho nhân viên được triển khai đồng bộ. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 12 Tóm lại: Việc áp dụng BSC của Công ty cổ phần Dược Hậu Giang đã mang lại hiệu quả rõ rệt, cải thiện từng phương diện và cuối cùng đạt mục tiêu phương diện tài chính.
Kết luận chung: Nhìn chung các công ty vận dụng BSC ở trên đều mang lại những kết quả rất tốt, rất khả quan.