Luận văn nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank Bến Tre - ĐH Kinh tế TP.HCM

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng nông nghiệp tại Bến Tre, góp phần phát triển kinh tế địa phương.

• Tác giả: Huỳnh Thị Hồng Vân
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Minh Kiều
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Kinh Tế Tài chính – Ngân hàng
• Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn trên địa bàn tỉnh Bến Tre
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2009
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. HOẠT ĐỘNG CỦA NHTM
• 1.1.1. Các hoạt động chủ yếu của NHTM
• 1.1.2. Hoạt động huy động vốn
• 1.1.3. Hoạt động cấp tín dụng
• 1.1.4. Hoạt động dịch vụ thanh toán và ngân quỹ
• 1.1.5. Các hoạt động khác
• 1.2. Tính đặc thù trong hoạt động của NHTM
• 1.3. KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA NHTM
• 1.3.1. Lý thuyết về cạnh tranh

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng nông nghiệp

Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn (NHNo & PTNT) trên địa bàn tỉnh Bến Tre là một vấn đề cấp thiết trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu. Ngân hàng nông nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp vốn cho nông dân và các doanh nghiệp nhỏ, từ đó thúc đẩy phát triển kinh tế địa phương. Tuy nhiên, với sự gia tăng của các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) và áp lực cạnh tranh từ các đối thủ nước ngoài, NHNo & PTNT Bến Tre cần có những chiến lược cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

1.1. Tình hình hiện tại của ngân hàng nông nghiệp tại Bến Tre

Ngân hàng nông nghiệp tại Bến Tre đã có những bước phát triển đáng kể trong những năm qua. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Đặc biệt, sự xuất hiện của các NHTMCP đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt hơn. NHNo & PTNT Bến Tre cần phải cải thiện chất lượng dịch vụ và mở rộng sản phẩm để thu hút khách hàng.

1.2. Vai trò của ngân hàng nông nghiệp trong phát triển nông thôn

NHNo & PTNT không chỉ cung cấp dịch vụ tài chính mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nông thôn. Ngân hàng hỗ trợ nông dân trong việc tiếp cận vốn, từ đó giúp họ đầu tư vào sản xuất và nâng cao thu nhập. Điều này không chỉ giúp cải thiện đời sống của người dân mà còn thúc đẩy sự phát triển kinh tế của tỉnh Bến Tre.

II. Các thách thức đối với ngân hàng nông nghiệp tại Bến Tre

Mặc dù NHNo & PTNT Bến Tre đã có những thành công nhất định, nhưng vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức. Các yếu tố như sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và áp lực từ công nghệ mới đang đặt ra nhiều khó khăn cho ngân hàng.

2.1. Cạnh tranh từ các ngân hàng thương mại cổ phần

Sự xuất hiện của các NHTMCP đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Các ngân hàng này thường có nguồn lực tài chính mạnh hơn và khả năng cung cấp dịch vụ đa dạng hơn, điều này khiến NHNo & PTNT Bến Tre gặp khó khăn trong việc giữ chân khách hàng.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn về chất lượng dịch vụ và sản phẩm. NHNo & PTNT Bến Tre cần phải nắm bắt được xu hướng này để điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng nông nghiệp

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, NHNo & PTNT Bến Tre cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Việc cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển sản phẩm mới là những yếu tố quan trọng.

3.1. Cải tiến công nghệ trong hoạt động ngân hàng

Công nghệ hiện đại có thể giúp NHNo & PTNT Bến Tre cải thiện quy trình làm việc, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động. Việc đầu tư vào công nghệ thông tin và các hệ thống quản lý hiện đại sẽ giúp ngân hàng phục vụ khách hàng tốt hơn.

3.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

Chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định trong việc giữ chân khách hàng. NHNo & PTNT Bến Tre cần đào tạo nhân viên để nâng cao kỹ năng phục vụ, từ đó tạo ra trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Bến Tre

Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của NHNo & PTNT Bến Tre đã chỉ ra rằng việc áp dụng các giải pháp cụ thể có thể mang lại kết quả tích cực. Các ngân hàng cần phải thực hiện các chiến lược phù hợp để nâng cao vị thế của mình trên thị trường.

4.1. Kết quả khảo sát về sự hài lòng của khách hàng

Khảo sát cho thấy rằng khách hàng đánh giá cao sự tiện lợi và chất lượng dịch vụ của NHNo & PTNT Bến Tre. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều điểm cần cải thiện để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

4.2. Các mô hình thành công trong nâng cao năng lực cạnh tranh

Một số mô hình thành công từ các ngân hàng khác có thể được áp dụng tại NHNo & PTNT Bến Tre. Việc học hỏi từ các ngân hàng đi trước sẽ giúp ngân hàng này cải thiện khả năng cạnh tranh của mình.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho ngân hàng nông nghiệp

Nâng cao năng lực cạnh tranh của NHNo & PTNT Bến Tre là một nhiệm vụ quan trọng và cần thiết. Việc áp dụng các giải pháp cụ thể sẽ giúp ngân hàng này không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong bối cảnh hội nhập.

5.1. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh không chỉ giúp NHNo & PTNT Bến Tre tồn tại mà còn tạo ra cơ hội phát triển bền vững. Điều này sẽ góp phần vào sự phát triển kinh tế của tỉnh Bến Tre.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

NHNo & PTNT Bến Tre cần xác định rõ định hướng phát triển trong tương lai, từ đó xây dựng các chiến lược phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã tạo nên bước chuyển biến mạnh mẽ nhưng cũng mang lại áp lực cạnh tranh gay gắt cho hệ thống ngân hàng thương mại. Tỉnh Bến Tre với dân số hơn 1,3 triệu người cùng 156.059 ha đất nông nghiệp từng đối mặt với nhiều khó khăn do địa hình sông rạch chia cắt và hơn 90% diện tích dừa bị tàn phá sau chiến tranh. Sự kiện khánh thành cầu Rạch Miễu vào đầu năm 2009 đã phá vỡ thế biệt lập địa lý, đồng thời mở cửa thị trường tài chính địa phương đón nhận hàng loạt chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần mới như Sacombank, Ngân hàng Đông Á, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn và Ngân hàng Kiên Long.

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn (Agribank) Chi nhánh Bến Tre thành lập từ ngày 26/03/1988 theo Quyết định số 39/NH-TCCB, sở hữu mạng lưới rộng lớn gồm 32 chi nhánh và phòng giao dịch bao phủ khắp các huyện thị. Tuy nhiên, trước làn sóng cạnh tranh hiện đại, ngân hàng bắt đầu bộc lộ nhiều điểm nghẽn: quy trình thủ công kéo dài, năng suất lao động chưa cao và nguy cơ mất dần thị phần vào tay các đối thủ linh hoạt. Luận văn tập trung giải quyết vấn đề cốt lõi: phân tích các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của Agribank Bến Tre, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp duy trì vị thế dẫn đầu.

Mục tiêu cụ thể của công trình bao gồm: hệ thống hóa lý luận về cạnh tranh ngân hàng, đánh giá kết quả hoạt động qua 21 năm xây dựng (1988 - 2008), phân tích sâu các yếu tố nội bộ và môi trường giai đoạn 2006 - 2008, đề xuất giải pháp chiến lược đến năm 2015. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi cung cấp các luận cứ khoa học giúp kiểm soát tỷ lệ nợ quá hạn ở mức 15,7% năm 2008 và giữ vững thị phần huy động vốn trên 46,8% toàn tỉnh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu kết hợp hai mô hình chiến lược kinh điển nhằm xây dựng bức tranh toàn diện về năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại:

Thứ nhất, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter được vận dụng để phân tích cấu trúc ngành ngân hàng tại địa phương. Mô hình xem xét 5 tác lực bao gồm: áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện hữu trên địa bàn, nguy cơ xâm nhập từ các định chế tài chính tiềm năng sau khi hoàn thiện hạ tầng giao thông, quyền thương lượng của khách hàng gửi và vay vốn, năng lực mặc cả của các nhà cung ứng nguồn vốn, và mối đe dọa từ các công cụ tài chính thay thế.

Thứ hai, lý thuyết Chiến lược Đại dương xanh của W. Chan Kim và Renee Mauborgne cung cấp cách tiếp cận mở rộng thị trường thông qua 6 đường lối tái định hình ranh giới ngành. Khung lý thuyết này định hướng ngân hàng thoát khỏi cuộc đua cạnh tranh giảm giá lãi suất thuần túy để tạo ra các giá trị gia tăng vượt trội cho khách hàng nông thôn.

Các khái niệm nền tảng trong hoạt động ngân hàng được chuẩn hóa bao gồm: hệ số an toàn vốn CAR tối thiểu 8% theo chuẩn mực Basel, tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA), tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), và quy chế trích lập dự phòng rủi ro 5 nhóm nợ từ 0% đến 100% căn cứ theo Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN của Ngân hàng Nhà nước.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phân tích định tính và định lượng trên nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo kết quả kinh doanh định kỳ của Agribank Bến Tre qua 21 năm (1988 - 2008), các quyết định điều hành lãi suất cơ bản của Ngân hàng Nhà nước từ 8,5% đến 14%/năm trong năm 2008, cùng số liệu thống kê kinh tế xã hội tỉnh Bến Tre.

Nguồn dữ liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát thực tế với bảng câu hỏi chuẩn hóa. Cỡ mẫu nghiên cứu xác định từ 100 đến 120 khách hàng, sử dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp thuận tiện. Mẫu khảo sát chia đều cho hai nhóm: khách hàng giao dịch độc quyền với Agribank và khách hàng giao dịch đồng thời tại nhiều ngân hàng, phân bổ theo 3 nhóm đối tượng thực tế gồm: hộ nông dân - sản xuất nhỏ, doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, cán bộ công nhân viên.

Lý do lựa chọn phương pháp chọn mẫu phân tầng nhằm đảm bảo tính đại diện chân thực cho cấu trúc khách hàng đa tầng tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long. Dữ liệu khảo sát được mã hóa, làm sạch và xử lý thống kê mô tả trên phần mềm SPSS phiên bản 13.0 nhằm đo lường mức độ hài lòng về lãi suất, chất lượng dịch vụ, biểu phí và độ nhận diện thương hiệu giữa Agribank, BIDV và Sacombank.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, thị phần hoạt động của Agribank Bến Tre đối diện nguy cơ suy giảm trước sự vươn lên của các ngân hàng cổ phần. Dù cuối năm 2008 ngân hàng vẫn giữ tỷ trọng lớn nhất với 46,8% thị phần huy động vốn và 48,9% thị phần tín dụng, nhưng thị phần tín dụng đã giảm 12,5% so với năm 2007 và giảm 16% so với năm 2006. Ngược lại, Sacombank Bến Tre đạt mức tăng trưởng thị phần tín dụng lên tới 200% so với năm 2006 nhờ chính sách tiếp cận khách hàng nhanh nhạy.

Thứ hai, biến động lãi suất vĩ mô năm 2008 gây tổn thương lớn đến cân đối tài chính của chi nhánh. Cuộc đua lãi suất đẩy mức huy động vốn từ 7,8%/năm đầu năm lên đỉnh điểm 17%/năm vào tháng 6/2008, sau đó đảo chiều giảm nhanh về 8,5%/năm vào tháng 12/2008. Khối lượng tiền gửi bậc thang kỳ hạn 12 đến 36 tháng đạt 1.159,8 tỷ đồng, chiếm 44% tổng nguồn vốn huy động với lãi suất huy động neo cao từ 15% đến 16,8%/năm. Trong khi đó, lãi suất cho vay cuối năm 2008 giảm còn 12,72%/năm, kéo chênh lệch lãi suất đầu vào - đầu ra giảm xuống mức 0,36, chỉ đạt 69% so với năm 2007.

Thứ ba, nợ xấu và nợ quá hạn gia tăng đột biến dưới sức ép thiểu phát cuối năm 2008. Tỷ lệ nợ quá hạn của chi nhánh chiếm 15,7% trên tổng dư nợ, tăng 23,8% so với thời điểm cuối năm 2007, phản ánh khó khăn thanh khoản của các doanh nghiệp và hộ sản xuất trên địa bàn.

Thứ tư, mảng dịch vụ thẻ tăng trưởng nhanh về quy mô nhưng chưa tối ưu về hiệu quả kinh tế. Năm 2008, số lượng máy ATM trang bị đạt 13 máy, thị phần phát hành thẻ tăng 62,5% so với năm 2007 và chiếm 37,8% toàn tỉnh. Tuy vậy, số dư tiền gửi thẻ chỉ đạt 22 tỷ đồng, tăng trưởng khiêm tốn 8,4% so với năm 2007, thấp hơn nhiều so với hiệu suất khai thác tài khoản của các đối thủ cạnh tranh.

Thảo luận kết quả

Diễn biến sụt giảm thị phần và suy giảm biên lợi nhuận bắt nguồn từ sự kết hợp của biến động vĩ mô và hạn chế nội tại. Khi trình bày dữ liệu qua biểu đồ tăng trưởng thị phần giai đoạn 2006 - 2008, sự phân kỳ giữa khối ngân hàng thương mại nhà nước và ngân hàng cổ phần thể hiện rất rõ nét. Cuộc đua lãi suất trong giai đoạn lạm phát 2008 đã làm chi phí quản lý của Agribank Bến Tre tăng vọt gần 200% so với năm 2007.

Dù chi nhánh đã hoàn thành chuyển đổi hệ thống Corebanking IPCAS giai đoạn I trong 6 tháng cuối năm 2008 trên toàn bộ 32 điểm giao dịch (hòa mạng cùng hệ thống xử lý 17 triệu giao dịch mỗi ngày trên cả nước), việc đổi mới công nghệ diễn ra chậm hơn các đối thủ. Bảng cơ cấu nhân sự năm 2008 chỉ ra rằng phần lớn cán bộ nhân viên còn hạn chế về trình độ tin học và ngoại ngữ, tạo điểm nghẽn lớn khi triển khai mô hình giao dịch một cửa.

So sánh với các nghiên cứu tương tự về hệ thống ngân hàng tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long, kết quả khẳng định mạng lưới vật lý rộng khắp không còn là lợi thế bảo đảm vị thế dẫn đầu nếu thiếu đi chất lượng dịch vụ chuyên nghiệp, biểu phí cạnh tranh và khả năng phân tích quản trị rủi ro tín dụng hiện đại.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và vận dụng Chiến lược Đại dương xanh, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank Bến Tre:

Thứ nhất, tái cấu trúc danh mục cấp tín dụng và kiểm soát rủi ro nợ quá hạn. Ban Giám đốc chi nhánh chỉ đạo Phòng Tín dụng xây dựng quy trình thẩm định tín dụng phân tầng theo chuỗi giá trị nông nghiệp sạch, tập trung vào thế mạnh cây ăn trái và thủy sản của tỉnh. Mục tiêu cụ thể là kéo giảm tỷ lệ nợ quá hạn từ 15,7% xuống dưới mức an toàn 3% vào năm 2011, đồng thời duy trì hệ số an toàn vốn CAR đạt trên 9%.

Thứ hai, phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử. Phòng Dịch vụ và Marketing chủ trì tận dụng tối đa nền tảng IPCAS, mở rộng mạng lưới từ 13 máy ATM lên 25 máy và lắp đặt thêm 100 máy POS tại các trung tâm thương mại, hợp tác xã giai đoạn 2009 - 2012. Mục tiêu nâng tốc độ tăng trưởng số dư tiền gửi thẻ đạt trên 25% mỗi năm.

Thứ ba, chuẩn hóa và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Phòng Tổ chức cán bộ triển khai chương trình đào tạo kỹ năng tư vấn tài chính và thao tác giao dịch một cửa cho 100% nhân viên giao dịch. Phấn đấu nâng tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học và sau đại học từ 6,39% thời kỳ đầu lên trên 75% vào năm 2012, áp dụng cơ chế khoán lương gắn liền với chỉ số hiệu quả công việc.

Thứ tư, tái định vị thương hiệu gắn liền với tam nông và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Phòng Kế hoạch kinh doanh thiết kế các gói sản phẩm tiền gửi linh hoạt, xây dựng chính sách ưu đãi khách hàng truyền thống để giữ vững thị phần huy động vốn trên 45% và thị phần tín dụng trên 50% trong suốt giai đoạn 2009 - 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu cung cấp giá trị học thuật và thực tiễn phong phú cho 4 nhóm đối tượng:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và cán bộ quản lý hệ thống Agribank tại các chi nhánh khu vực miền Tây Nam Bộ. Luận văn cung cấp mô hình thực tiễn về ứng phó khủng hoảng thanh khoản, quản trị nguồn vốn lãi suất cao và quy trình vận hành hệ thống Corebanking trong môi trường cạnh tranh mở.

Thứ hai, giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Kinh tế, Tài chính - Ngân hàng. Tài liệu là một case study điển hình về việc ứng dụng kết hợp mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter và Chiến lược Đại dương xanh, đi kèm kỹ thuật xử lý số liệu điều tra qua phần mềm SPSS 13.0 trên cỡ mẫu 100 đến 120 đối tượng.

Thứ ba, cán bộ tín dụng và nhân viên phát triển sản phẩm của các tổ chức tín dụng. Nhóm này có thể tham khảo bảng đánh giá hành vi và mức độ quan tâm của hơn 1,3 triệu cư dân nông thôn về lãi suất, vị trí địa lý và chất lượng phục vụ để tối ưu hóa thiết kế sản phẩm tài chính bán lẻ.

Thứ tư, các cơ quan hoạch định chính sách kinh tế và Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Bến Tre. Luận văn cung cấp góc nhìn thực tế về thị trường tiền tệ địa phương sau khi thông xe cầu Rạch Miễu, hỗ trợ công tác điều tiết cung cầu tín dụng phục vụ phát triển nông nghiệp, nông thôn.

Câu hỏi thường gặp

Bối cảnh gia nhập WTO và hoàn thành cầu Rạch Miễu tác động ra sao đến Agribank Bến Tre? Việc gia nhập WTO và khánh thành cầu Rạch Miễu đầu năm 2009 đã xóa bỏ thế cô lập tự nhiên của tỉnh Bến Tre. Điều kiện giao thông thuận lợi đã thu hút 4 ngân hàng thương mại cổ phần gia nhập thị trường, tạo áp lực cạnh tranh gay gắt làm thị phần tín dụng của Agribank Bến Tre giảm từ mức trên 64% các năm trước xuống còn 48,9% vào năm 2008.

Biến động lãi suất năm 2008 ảnh hưởng như thế nào đến tình hình tài chính của chi nhánh? Lãi suất huy động biến động dữ dội từ 7,8% lên 17%/năm trong 6 tháng đầu năm 2008. Việc chi nhánh huy động 1.159,8 tỷ đồng tiền gửi bậc thang kỳ hạn 12 đến 36 tháng với lãi suất cao từ 15% đến 16,8%/năm trong khi lãi suất cho vay cuối năm hạ về 12,72%/năm đã làm chênh lệch lãi suất thu hẹp còn 0,36, gây áp lực lớn lên chi phí hoạt động.

Hệ thống Corebanking IPCAS mang lại lợi ích gì cho năng lực cạnh tranh của ngân hàng? Hệ thống IPCAS được triển khai đồng bộ tại toàn bộ 32 chi nhánh và phòng giao dịch của Agribank Bến Tre trong năm 2008. Công nghệ này cho phép xử lý dữ liệu tập trung trực tuyến, kết nối cùng mạng lưới hơn 2.300 điểm giao dịch xử lý 17 triệu giao dịch mỗi ngày trên toàn quốc, rút ngắn thời gian chuyển tiền xuống vài phút và chuyển đổi thành công sang mô hình giao dịch một cửa.

Tại sao tỷ lệ nợ quá hạn của Agribank Bến Tre lại tăng lên mức 15,7% vào năm 2008? Tỷ lệ nợ quá hạn năm 2008 tăng 23,8% so với năm 2007, chạm mức 15,7% tổng dư nợ. Nguyên nhân chủ yếu do chính sách thắt chặt tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước để kiềm chế lạm phát, mặt bằng lãi suất cho vay tăng cao khiến các doanh nghiệp và hộ nông dân gặp khó khăn dòng tiền trả nợ, kết hợp với rủi ro mùa vụ trong sản xuất nông nghiệp.

Chiến lược Đại dương xanh được vận dụng như thế nào trong giải pháp nâng cao cạnh tranh? Luận văn vận dụng Chiến lược Đại dương xanh nhằm chuyển hướng cạnh tranh từ việc đối đầu giảm giá lãi suất sang việc mở rộng ranh giới thị trường. Ngân hàng tập trung phát triển các sản phẩm tài chính phục vụ kinh tế vườn, thủy sản công nghệ cao và các gói dịch vụ thẻ tiện ích tại vùng sâu vùng xa nơi các ngân hàng thương mại cổ phần chưa tiếp cận.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận vững chắc về cạnh tranh ngân hàng thông qua việc kết hợp mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter và Chiến lược Đại dương xanh.
• Tổng kết chặng đường 21 năm phát triển của Agribank Bến Tre từ mức vốn ban đầu 3.140 triệu đồng năm 1988 phát triển thành mạng lưới 32 điểm giao dịch phủ kín toàn tỉnh.
• Nhận diện chính xác các nguy cơ sụt giảm thị phần tín dụng xuống 48,9% và nợ quá hạn tăng lên 15,7% trong giai đoạn biến động kinh tế 2006 - 2008.
• Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ về quản trị rủi ro tín dụng, đẩy mạnh công nghệ Corebanking IPCAS, chuẩn hóa nhân sự và xây dựng thương hiệu nông nghiệp bền vững.
• Đề ra lộ trình thực hiện cụ thể từ năm 2009 đến năm 2015 nhằm củng cố vững chắc thị phần huy động trên 45% và tín dụng trên 50%.

Đóng góp quan trọng nhất của luận văn là cung cấp khung giải pháp thực tiễn giúp các ngân hàng thương mại nhà nước giữ vững vị thế dẫn đầu trong kỷ nguyên hội nhập. Quý độc giả, các nhà nghiên cứu và nhà quản lý ngân hàng hãy tiếp tục khai thác các phát hiện từ luận văn để ứng dụng vào công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 HOẠT ĐỘNG CỦA NHTM: 1.1 Các hoạt động chủ yếu của NHTM: 1.1 Hoạt động huy động vốn: NHTM được nhận tiền gửi của tổ chức, cá nhân và các TCTD khác dưới hình thức tiền gửi không kỳ hạn (tiền gửi thanh toán), tiền gửi có kỳ hạn và tiền gửi tiết kiệm. NHTM được huy động vốn thông qua phát hành giấy tờ có giá: để huy động vốn ngắn hạn NHTM có thể phát hành chứng chỉ tiền gửi ngắn hạn, kỳ phiếu,…huy động vốn trung dài hạn NHTM có thể phát hành kỳ phiếu, trái phiếu và cổ phiếu. Trong hoạt động kinh doanh của NHTM có thể xảy ra tình trạng thừa thiếu vốn tạm thời, để đảm bảo hoạt động trong trường hợp thiếu vốn do nhu cầu thanh toán, chi trả hoặc rút tiền của khách hàng, NHTM có thể huy động vốn bằng cách vay của các tổ chức tín dụng khác hoặc vay vốn ngắn hạn của NHNN. Vay vốn của các tổ chức tín dụng khác: Các NHTM vay và cho vay lẫn nhau dưới hình thức vay qua đêm thông qua thị trường liên ngân hàng hoặc cho vay trực tiếp lẫn nhau.

Vay vốn ngắn hạn của NHNN dưới các hình thức: tái cấp vốn; chiết khấu, tái chiết khấu thương phiếu và các giấy tờ có giá ngắn hạn khác; cho vay có đảm bảo bằng thế chấp hoặc cầm cố giấy tờ có giá; cho vay lại theo hồ sơ tín dụng.2 Hoạt động cấp tín dụng: NHTM được cho các tổ chức, cá nhân vay vốn ngắn, trung, dài hạn nhằm đáp ứng nhu cầu vốn sản xuất kinh doanh, dịch vụ và đời sống. NHTM được chiết khấu thương phiếu và các giấy tờ có giá ngắn hạn khác đối với tổ chức, cá nhân và tái chiết khấu đối với các NHTM khác. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 NHTM được bảo lãnh vay, bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh dự thầu và các hình thức bảo lãnh khác bằng uy tín và khả năng tài chính của NHTM. Ngoài ra NHTM còn cấp tín dụng dưới các hình thức như cho thuê tài chính, bao thanh toán, tài trợ nhập khẩu, tài trợ xuất khẩu, cho vay thấu chi và cho vay theo hạn mức tín dụng.

Trong các hoạt động cấp tín dụng, cho vay là hoạt động quan trọng và chiếm tỷ trọng lớn nhất.3 Hoạt động dịch vụ thanh toán và ngân quỹ: Khách hàng mở tài khoản tại các NHTM và thông qua NHTM để thực hiện các dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng với nhau. Dịch vụ ngân quỹ là các dịch vụ liên quan đến thu chi tiền mặt cho khách hàng của NHTM. Hoạt động dịch vụ thanh toán và ngân quỹ của NHTM bao gồm:Cung cấp các phương tiện thanh toán; thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước cho khách hàng; thực hiện dịch vụ thanh toán quốc tế khi được NHNN cho phép; thực hiện dịch vụ thu hộ và chi hộ, thu đổi tiền không đủ tiêu chuẩn lưu thông; thực hiện các dịch vụ thanh toán và ngân quỹ khác theo quy định của NHNN. NHTM phải mở tài khoản tiền gửi tại NHNN nơi NHTM đặt trụ sở chính và duy trì tại đó số dư tiền gửi dự trữ bắt buộc theo quy định để thực hiện thanh toán giữa các ngân hàng với nhau.4 Các hoạt động khác: ™ Góp vốn và mua cổ phần: NHTM được dùng vốn điều lệ và quỹ dự trữ để góp vốn, mua cổ phần của các doanh nghiệp và các TCTD khác trong nước theo quy định của pháp luật.

Ngoài ra, NHTM còn được góp vốn, mua cổ phần và liên doanh với ngân hàng nước ngoài để thành lập ngân hàng liên doanh.