Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dịch vụ điện thoại di động tại Việt Nam trong giai đoạn 2001-2006 đã chứng kiến sự phát triển vượt bậc với tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 60-65% mỗi năm, cao gấp đôi mức tăng trưởng 30% của thế giới và 39,5% của khu vực châu Á - Thái Bình Dương. Tính đến hết tháng 12 năm 2006, toàn mạng viễn thông quốc gia đã đạt mốc 14,57 triệu thuê bao thực (hơn 19 triệu thuê bao đăng ký), tăng gấp 4 lần so với thời điểm cuối năm 2003. Trong giai đoạn 2001-2005, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) đạt tổng doanh thu 135.814 tỷ đồng và đóng góp vào ngân sách nhà nước 23 nghìn tỷ đồng; riêng năm 2006 doanh thu đạt gần 33.000 tỷ đồng. Doanh thu từ dịch vụ di động chiếm tỷ trọng chủ đạo lên tới 47,41% trong tổng cơ cấu dịch vụ viễn thông của tập đoàn.

Tuy nhiên, bối cảnh mở cửa thị trường và Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã đặt VNPT trước sức ép cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp mới như Viettel, S-Fone và EVN Telecom. Mặc dù sở hữu hai mạng di động lớn là VinaPhone và MobiFone, VNPT bắt đầu bị suy giảm thị phần, gặp khó khăn do cơ chế quản lý còn mang nặng tính hành chính và chịu áp lực giảm giá cước từ cơ quan quản lý. Luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành Quản trị Kinh doanh của tác giả Đặng Văn Công được thực hiện nhằm phân tích thực trạng phát triển thị trường dịch vụ điện thoại di động của VNPT giai đoạn 1998-2006, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp marketing hỗn hợp đồng bộ đến năm 2015. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp luận cứ khoa học giúp VNPT duy trì vị thế dẫn đầu thị trường viễn thông, bảo vệ thị phần trên 60% và nâng cao hiệu quả kinh doanh bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn ứng dụng mô hình bốn giai đoạn phát triển thị trường thông tin di động của Liên minh Viễn thông Quốc tế (ITU), bao gồm: giai đoạn chiếm ưu thế, giai đoạn bổ sung, giai đoạn thay thế và giai đoạn bão hòa. Theo mô hình này, thị trường Việt Nam giai đoạn 2001-2006 được định vị nằm trong giai đoạn bổ sung và đang chuyển dịch mạnh mẽ sang giai đoạn thay thế mạng cố định. Bên cạnh đó, tác giả sử dụng lý thuyết quá trình chấp nhận sản phẩm mới của Everett Rogers với năm nhóm đối tượng tiêu dùng: người khai phá (2,5%), người tiên phong (13,5%), người đến sớm (34%), người đến muộn (34%) và người lạc hậu (16%).

Khung phân tích marketing hỗn hợp 4P trong kinh doanh dịch vụ viễn thông được triển khai xuyên suốt, kết hợp với các khái niệm cốt lõi:

  • Thị trường tiềm năng và thị trường sẵn sàng chi trả.
  • Hiệu ứng kinh tế mạng (Network Externalities), chỉ ra rằng giá trị của mạng lưới tăng theo cấp số nhân khi số lượng nút thuê bao hòa mạng tăng lên.
  • Độ co giãn của cầu theo giá dạng bậc thang, phản ánh đặc thù cầu dịch vụ di động chỉ bùng nổ khi mức giảm giá cước chạm đến các ngưỡng tâm lý nhất định.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính, báo cáo nghiệp vụ định kỳ giai đoạn 1998-2006 của Tập đoàn VNPT, Công ty VMS (MobiFone), Công ty VinaPhone và số liệu thống kê chính thức từ Bộ Bưu chính Viễn thông. Dữ liệu sơ cấp được trích xuất từ cuộc khảo sát thị trường viễn thông với cỡ mẫu 1.200 khách hàng cá nhân và doanh nghiệp tại 64 tỉnh, thành phố. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp ngẫu nhiên theo mức thu nhập và ngành nghề được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho các tầng lớp người tiêu dùng.

Tác giả lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, so sánh định lượng chuỗi thời gian và mô hình hóa hành vi tiêu dùng viễn thông. Lý do lựa chọn các phương pháp này là nhằm lượng hóa chính xác mối quan hệ tương quan giữa biến động giá cước, tốc độ phát triển thuê bao và doanh thu thực tế, giúp các dự báo xu hướng đến năm 2015 đạt độ tin cậy cao. Toàn bộ quá trình thu thập và xử lý dữ liệu được tiến hành từ tháng 10 năm 2006 đến tháng 4 năm 2007.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tốc độ phát triển thuê bao của VNPT tăng trưởng đột phá nhưng thị phần tổng thể bị suy giảm rõ rệt. Đến ngày 31 tháng 12 năm 2006, VNPT quản lý hơn 10 triệu thuê bao (VinaPhone đạt 5,3 triệu và MobiFone đạt 4,7 triệu), chiếm khoảng 70% thị phần toàn quốc (VinaPhone nắm 37%, MobiFone nắm 33%). Tuy nhiên, sự vươn lên mạnh mẽ của Viettel với 7,3 triệu thuê bao đăng ký (chiếm 21% thị phần chỉ sau hơn 2 năm gia nhập thị trường), cùng sự hiện diện của S-Fone (6%) và EVN Telecom (3%), đã trực tiếp phá vỡ thế độc quyền tuyệt đối trước đây của VNPT.

Thứ hai, thị trường phân hóa thành bốn phân khúc tiêu dùng rõ rệt theo mức độ chi trả hàng tháng:

  • Phân khúc S1 (khách hàng trả sau, chi tiêu trên 350.000 đồng/tháng) chiếm 25% tổng thuê bao.
  • Phân khúc S2 (thuê bao trả trước ngày như Mobi4U, VinaDaily, chi tiêu từ 235.000 đồng/tháng) chiếm 10-15%.
  • Phân khúc S3 (thuê bao trả trước thẻ cào như MobiCard, VinaCard, chi tiêu từ 142.000 đồng/tháng) chiếm tỷ trọng lớn nhất với 55-60%.
  • Phân khúc S4 (thuê bao trả trước một chiều chỉ nhắn tin, chi tiêu từ 60.000 đồng/tháng) chiếm khoảng 5%. Sự ra đời của các gói cước trả trước đã giúp tốc độ phát triển thuê bao mới của VNPT tăng vọt gấp 3 lần.

Thứ ba, chính sách điều chỉnh giá cước đã tạo ra sự bùng nổ về sản lượng nhưng làm giảm hiệu quả đầu tư trên mỗi thuê bao. Trong vòng 10 năm (1996-2006), VNPT đã thực hiện 10 đợt giảm cước với mức giảm lũy kế hơn 300%, đưa giá cước đàm thoại di động tại Việt Nam xuống mức thấp hơn nhiều nước trong khu vực (chỉ bằng 30% của Hồng Kông và 54% của Singapore). Mặc dù cước bình quân trên mỗi phút gọi giảm, tính kinh tế mạng đã giúp tổng doanh thu năm 2006 của tập đoàn vẫn duy trì mức tăng trưởng cao đạt gần 33.000 tỷ đồng.

Thứ tư, cấu trúc kênh phân phối bộc lộ nhiều điểm nghẽn. MobiFone phụ thuộc quá lớn vào 6 tổng đại lý dẫn đến việc mất kiểm soát các điểm bán lẻ vùng sâu vùng xa. Trong khi đó, VinaPhone dù sở hữu hệ thống chân rết rộng khắp với hơn 3.000 bưu cục, 7.893 điểm bưu điện văn hóa xã và trên 7.500 đại lý đa dịch vụ, nhưng công tác quản lý sau bán hàng lại thiếu đồng bộ, dẫn đến hiện tượng cạnh tranh nội bộ giữa các đại lý cấp huyện và các bưu cục.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến sự thay đổi cơ cấu thị trường là chính sách mở cửa viễn thông của Nhà nước, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mới áp dụng công nghệ mới và phương thức tính cước linh hoạt (như cách tính cước block 6 giây của Viettel). Việc khách hàng chuyển dịch mạnh mẽ sang hình thức trả trước (chiếm hơn 75% tổng số thuê bao) phản ánh xu hướng bình dân hóa dịch vụ di động, khi nhóm khách hàng có thu nhập dưới 3 triệu đồng/tháng ngày càng chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu dân số.

Để tối ưu hóa việc phân tích, các dữ liệu về biến động thị phần có thể được trực quan hóa qua biểu đồ tròn so sánh tỷ trọng giữa năm 2000 (VNPT chiếm 100%) và năm 2006 (VNPT còn 70%, Viettel 21%, S-Fone 6%). Đồng thời, mô hình ma trận giá cước kết hợp biểu đồ cột biểu diễn doanh thu bình quân trên một thuê bao (ARPU) sẽ làm nổi bật tính cấp thiết của việc phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng. Kinh nghiệm từ mạng di động Docomo tại Nhật Bản (với 30 triệu người dùng dịch vụ i-Mode trên tổng số 40 triệu thuê bao) cho thấy VNPT cần nhanh chóng vượt ra khỏi giới hạn của dịch vụ thoại truyền thống để khai thác thị trường truyền số liệu băng tải tốc độ cao.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, luận văn đề xuất hệ thống năm nhóm giải pháp chiến lược nhằm phát triển thị trường dịch vụ điện thoại di động của VNPT đến năm 2015:

  1. Nâng cấp hạ tầng mạng lưới và đa dạng hóa dịch vụ giá trị gia tăng: Tập đoàn VNPT chỉ đạo VMS và VinaPhone nâng cấp toàn bộ gần 4.500 trạm thu phát sóng BTS và 110 bộ điều khiển BSC hiện có; đẩy mạnh chuyển dịch sang công nghệ di động thế hệ 2,5G và 3G. Triển khai các gói dịch vụ tiện ích trên nền GPRS, MMS, Mobile Internet và Mobile Commerce, đặt mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu từ các dịch vụ dữ liệu ngoài thoại từ mức dưới 5% năm 2006 lên đạt 20-25% tổng doanh thu vào giai đoạn 2012-2015.

  2. Tối ưu hóa cơ cấu giá cước và đa dạng hóa gói cước: Ban Giá cước và Tiếp thị VNPT chủ động xây dựng lộ trình điều chỉnh giá cước thoại về mức tối ưu 1.000-1.200 đồng/phút nhằm kích cầu lưu lượng đàm thoại; đồng thời giảm 20-25% cước gọi liên mạng. Thiết kế các gói cước chuyên biệt cho từng phân khúc như gói gia đình, gói doanh nghiệp vừa và nhỏ, gói cước đêm cho học sinh - sinh viên và điều chỉnh linh hoạt thời hạn thẻ nạp tiền trả trước theo từng quý.

  3. Tái cấu trúc và chuẩn hóa hệ thống phân phối: Công ty VinaPhone và VMS trực tiếp tiếp quản và quản lý thống nhất hơn 7.500 đại lý trên toàn quốc, xóa bỏ cơ chế trung gian độc quyền của các tổng đại lý; mở rộng áp dụng công nghệ bán hàng điện tử tiện ích như MobiEZ và E-Load tại hơn 10.000 điểm bán lẻ trước năm 2010. Khai thác hiệu quả 7.893 điểm bưu điện văn hóa xã để thâm nhập sâu vào thị trường nông thôn.

  4. Nâng cao hiệu quả hoạt động xúc tiến hỗn hợp: Phòng Marketing của các mạng di động xây dựng chiến dịch truyền thông thương hiệu nhất quán với ngân sách từ 500-700 tỷ đồng mỗi năm; đổi mới thông điệp quảng cáo trên truyền hình và báo chí; gắn kết thương hiệu với các chương trình trách nhiệm xã hội, tài trợ giáo dục và thể thao quy mô lớn trong suốt giai đoạn 2007-2015.

  5. Kiến nghị hoàn thiện khung chính sách vĩ mô: Đề xuất Bộ Bưu chính Viễn thông và các cơ quan quản lý nhà nước xây dựng hành lang pháp lý minh bạch về quản lý giá cước kết nối liên mạng, quy hoạch tài nguyên băng tần 3G công bằng và ban hành quy chế quản lý khuyến mại lành mạnh nhằm thúc đẩy thị trường viễn thông cạnh tranh bền vững.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và cán bộ hoạch định chiến lược tại Tập đoàn VNPT, Tổng công ty MobiFone và Tổng công ty VinaPhone: Ứng dụng các đề xuất về tái cấu trúc kênh phân phối, quản lý đại lý bán lẻ và định hướng lộ trình phát triển mạng 3G để xây dựng kế hoạch kinh doanh trung hạn và dài hạn.

  2. Chuyên viên Marketing và phát triển sản phẩm trong ngành viễn thông: Vận dụng mô hình phân đoạn thị trường bốn tầng (S1-S4) và lý thuyết co giãn giá cước bậc thang để xây dựng các gói cước data, gói cước tích hợp và chương trình chăm sóc khách hàng mục tiêu.

  3. Cán bộ nghiên cứu và quản lý nhà nước tại Bộ Thông tin và Truyền thông: Sử dụng các dữ liệu thực nghiệm về thị phần, cơ chế giá cước và kết nối mạng làm cơ sở tham chiếu trong việc hoạch định chính sách điều tiết thị trường viễn thông thời kỳ hội nhập WTO.

  4. Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing và Kinh tế Viễn thông: Khai thác luận văn như một công trình nghiên cứu tình huống thực tiễn điển hình về quản trị chuyển đổi mô hình kinh doanh từ độc quyền sang cạnh tranh thị trường tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao thị trường thông tin di động Việt Nam giai đoạn 2001-2006 lại đạt tốc độ tăng trưởng cao vượt bậc so với khu vực?
Tốc độ tăng trưởng thuê bao của Việt Nam đạt 60-65%/năm, cao hơn mức bình quân châu Á (39,5%), nhờ vào chính sách mở cửa cấp phép cho các nhà mạng mới như Viettel và S-Fone. Đồng thời, các đợt giảm cước lũy kế hơn 300% cùng sự xuất hiện của các gói cước trả trước linh hoạt (MobiCard, VinaCard) đã hạ thấp rào cản hòa mạng, giúp dịch vụ tiếp cận đông đảo người dân.

Đặc tính co giãn của cầu theo giá dạng bậc thang ảnh hưởng thế nào đến chính sách giá của VNPT?
Cầu dịch vụ di động không phản ứng với các mức giảm giá nhỏ giọt mà chỉ bùng nổ khi giá cước vượt qua các ngưỡng tâm lý nhất định (như mốc giảm xuống dưới 1.200 đồng/phút). Dù doanh thu trên mỗi phút gọi giảm, hiệu ứng kinh tế mạng đã thúc đẩy lượng thuê bao tăng vọt gấp 3-4 lần, giúp tổng doanh thu viễn thông của VNPT năm 2006 vẫn đạt con số ấn tượng gần 33.000 tỷ đồng.

Điểm khác biệt căn bản trong cấu trúc kênh phân phối giữa MobiFone và VinaPhone là gì?
MobiFone vận hành theo mô hình 6 tổng đại lý lớn độc quyền, giúp tiết kiệm chi phí quản lý ban đầu nhưng lại làm mất quyền kiểm soát mạng lưới bán lẻ cấp dưới. Ngược lại, VinaPhone tận dụng mạng lưới hơn 3.000 bưu cục và 7.893 điểm bưu điện văn hóa xã để phủ sóng rộng khắp, nhưng gặp hạn chế về tính chủ động và năng lực phục vụ sau bán hàng của đội ngũ nhân viên.

Các nhà mạng mới như Viettel đã tạo ra áp lực cạnh tranh cho VNPT bằng những lợi thế nào?
Viettel gia nhập thị trường với lợi thế công nghệ đi sau, chính sách định giá cước thấp, cách tính cước block 6 giây tiên phong và các chiến dịch khuyến mại quy mô lớn. Nhờ đó, Viettel đã phát triển thần tốc 7,3 triệu thuê bao đăng ký chỉ trong hơn 2 năm, chiếm 21% thị phần và thu hút mạnh mẽ tầng lớp thanh niên, học sinh, sinh viên.

Bài học kinh nghiệm từ dịch vụ i-Mode của NTT Docomo (Nhật Bản) có ý nghĩa gì đối với VNPT?
NTT Docomo đạt hơn 30 triệu thuê bao i-Mode nhờ chiến lược gắn di động với Internet và mô hình hợp tác chia sẻ doanh thu mở với các nhà cung cấp nội dung thứ ba. Bài học cốt lõi cho VNPT là cần sớm chuyển đổi từ việc phụ thuộc vào cước thoại cơ bản sang đầu tư hạ tầng dữ liệu 2,5G/3G và xây dựng hệ sinh thái nội dung số đa dạng.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị phát triển thị trường viễn thông, ứng dụng hiệu quả mô hình bốn giai đoạn của ITU và lý thuyết kinh tế mạng vào phân tích dịch vụ di động.
  • Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh giai đoạn 1998-2006, làm rõ kết quả đạt được với hơn 10 triệu thuê bao của VNPT và đóng góp ngân sách gần 6,3 nghìn tỷ đồng năm 2006.
  • Chỉ rõ những thách thức nội tại của VNPT như cơ chế quản lý kênh phân phối qua tổng đại lý còn bất cập, nguy cơ sụt giảm thị phần trước Viettel và áp lực cạnh tranh hậu gia nhập WTO.
  • Đề xuất hệ thống năm nhóm giải pháp marketing 4P mang tính khả thi cao, tập trung vào hiện đại hóa 4.500 trạm BTS, đón đầu công nghệ 3G, điều chỉnh giá cước thoại về mức 1.000-1.200 đồng/phút và mở rộng mạng lưới bán lẻ điện tử.
  • Cung cấp cơ sở khoa học và các kiến nghị chính sách quan trọng giúp cơ quan quản lý hoàn thiện khung pháp lý về kết nối và tần số viễn thông.

Lộ trình triển khai các giải pháp được xác định theo hai giai đoạn: giai đoạn 2007-2010 ưu tiên củng cố mạng lưới phân phối và tối ưu hóa gói cước; giai đoạn 2011-2015 tập trung bứt phá công nghệ 3G và dịch vụ dữ liệu đa phương tiện. Các nhà quản trị viễn thông và nhà nghiên cứu quan tâm có thể ứng dụng ngay các phát hiện và khung phân tích phân đoạn khách hàng từ luận văn này để xây dựng chiến lược phát triển thị phần vững chắc cho doanh nghiệp.