Luận văn thạc sĩ UEH: Hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ công chức Kho bạc Nhà nước

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị đội ngũ công chức kho bạc nhà nước, nâng cao hiệu quả công việc.

• Tác giả: Trần Thị Thắng
• Người hướng dẫn: Ts. Nguyễn Thanh Hội
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp.hcm
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ công chức kho bạc nhà nước
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC KBNN
• 1.1. Khái niệm quản trị NNL
• 1.2. Quá trình phát triển của quản trị NNL
• 1.2.1. Trên thế giới
• 1.2.2. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học
• 1.2.3. Phong trào các mối quan hệ con người
• 1.3. Quản trị nguồn nhân lực
• 1.4. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
• 1.5. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực và bài học có thể vận dụng ở hệ thống KBNN
• 1.5.1. Công tác tuyển dụng và đào tạo tại Cộng hòa Pháp
• 1.5.2. Kinh nghiệm tuyển chọn cán bộ lãnh đạo của Nhật Bản
• 1.5.3. Bài học kinh nghiệm rút ra đối với hệ thống KBNN
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC KBNN
• 2.1. Quá trình hình thành và phát triển ngành KBNN
• 2.1.1. Sự ra đời của KBNN
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của KBNN
• 2.1.2.1. Chức năng của KBNN
• 2.1.2.2. Nhiệm vụ, quyền hạn của KBNN
• 2.1.2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy KBNN
• 2.2. Chất lượng đội ngũ công chức KBNN
• 2.2.1. Cơ cấu về giới tính
• 2.2.2. Cơ cấu về trình độ
• 2.2.3. Cơ cấu về ngạch công chức
• 2.2.4. Cơ cấu về độ tuổi
• 2.3. Thực trạng công tác quản trị đội ngũ công chức KBNN
• 2.3.1. Công tác tuyển dụng công chức
• 2.3.2. Công tác đào tạo, bồi dưỡng
• 2.3.3. Công tác đánh giá công chức
• 2.3.4. Công tác quy hoạch cán bộ
• 2.3.5. Công tác luân chuyển cán bộ
• 2.3.6. Công tác bổ nhiệm cán bộ
• 2.3.7. Các chế độ, chính sách
• 2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị đội ngũ công chức KBNN
• 2.4.1. Kết quả đạt được
• 2.4.2. Một số hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ CC KBNN
• 3.1. Mục tiêu, định hướng phát triển đội ngũ CC KBNN đến năm 2020
• 3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ CC KBNN
• 3.2.1. Xây dựng đội ngũ công chức trực tiếp làm công tác cán bộ
• 3.2.2. Đánh giá đúng thực chất đội ngũ CC
• 3.2.3. Đổi mới công tác đào tạo, bồi dưỡng CC
• 3.2.4. Hoàn thiện công tác tuyển dụng CC
• 3.2.5. Hoàn thiện công tác quy hoạch cán bộ
• 3.2.6. Đẩy mạnh công tác luân chuyển công chức
• 3.2.7. Đổi mới công tác bổ nhiệm CC
• 3.2.8. Tạo lập môi trường làm việc và cơ chế, chính sách đối với CC; thực hiện tốt công tác thi đua, khen thưởng
• 3.2.8.1. Tạo lập môi trường làm việc hiệu quả
• 3.2.8.2. Thực hiện chính sách thu hút nhân tài và đãi ngộ
• 3.2.8.3. Thực hiện tốt công tác thi đua, khen thưởng
• 3.3. Một số kiến nghị
• 3.3.1. Kiến nghị với Chính phủ
• 3.3.2. Kiến nghị với Bộ Tài chính
• 3.3.3. Kiến nghị với KBNN
• KẾT LUẬN CHUNG
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về luận văn thạc sĩ ueh hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ công chức kho bạc nhà nước

Luận văn thạc sĩ ueh về công tác quản trị đội ngũ công chức kho bạc nhà nước là một nghiên cứu quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự trong hệ thống kho bạc. Đề tài này không chỉ tập trung vào lý thuyết mà còn đưa ra các giải pháp thực tiễn để cải thiện công tác quản trị, từ đó nâng cao chất lượng đội ngũ công chức. Việc hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ công chức là cần thiết để đáp ứng yêu cầu phát triển của hệ thống kho bạc nhà nước trong bối cảnh hiện đại.

1.1. Khái niệm và vai trò của công tác quản trị đội ngũ công chức

Công tác quản trị đội ngũ công chức kho bạc nhà nước bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phát triển nhân lực. Vai trò của công tác này là rất quan trọng, giúp đảm bảo rằng đội ngũ công chức có đủ năng lực và phẩm chất để thực hiện nhiệm vụ được giao.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn thạc sĩ

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng công tác quản trị đội ngũ công chức kho bạc nhà nước, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kho bạc.

II. Vấn đề và thách thức trong công tác quản trị đội ngũ công chức kho bạc nhà nước

Công tác quản trị đội ngũ công chức kho bạc nhà nước hiện đang đối mặt với nhiều thách thức. Những vấn đề như chất lượng tuyển dụng, đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu, và sự thiếu hụt trong công tác đánh giá công chức là những yếu tố cần được khắc phục. Việc nhận diện và giải quyết những vấn đề này là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự.

2.1. Thực trạng chất lượng đội ngũ công chức kho bạc nhà nước

Chất lượng đội ngũ công chức kho bạc nhà nước hiện nay còn nhiều hạn chế. Cần có các biện pháp cụ thể để nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng làm việc của công chức.

2.2. Những thách thức trong công tác tuyển dụng và đào tạo

Công tác tuyển dụng và đào tạo công chức kho bạc nhà nước gặp nhiều khó khăn, từ việc xác định tiêu chí tuyển dụng đến việc tổ chức các khóa đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế.

III. Phương pháp hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ công chức kho bạc nhà nước

Để hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ công chức, cần áp dụng các phương pháp hiện đại và hiệu quả. Việc xây dựng một hệ thống quản lý nhân sự đồng bộ và khoa học sẽ giúp nâng cao chất lượng đội ngũ công chức. Các giải pháp như cải tiến quy trình tuyển dụng, nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển kỹ năng cho công chức là rất cần thiết.

3.1. Cải tiến quy trình tuyển dụng công chức

Cần xây dựng một quy trình tuyển dụng rõ ràng, minh bạch và hiệu quả, từ đó thu hút được những ứng viên có năng lực tốt nhất vào làm việc tại kho bạc nhà nước.

3.2. Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển công chức

Đào tạo và phát triển công chức cần được thực hiện thường xuyên và liên tục, với các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế và xu hướng phát triển của ngành.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu trong công tác quản trị đội ngũ công chức

Kết quả nghiên cứu từ luận văn sẽ cung cấp những thông tin quý giá cho việc cải cách công tác quản trị đội ngũ công chức kho bạc nhà nước. Việc áp dụng các giải pháp đề xuất sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kho bạc, từ đó đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của chính phủ và xã hội.

4.1. Kết quả đạt được từ việc cải cách công tác quản trị

Việc cải cách công tác quản trị đội ngũ công chức đã mang lại nhiều kết quả tích cực, giúp nâng cao chất lượng phục vụ và hiệu quả công việc của kho bạc nhà nước.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Các bài học kinh nghiệm từ việc thực hiện các giải pháp quản trị sẽ là cơ sở để tiếp tục hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ công chức trong tương lai.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của công tác quản trị đội ngũ công chức

Kết luận từ luận văn cho thấy rằng công tác quản trị đội ngũ công chức kho bạc nhà nước cần được hoàn thiện hơn nữa để đáp ứng yêu cầu phát triển trong bối cảnh hiện đại. Hướng phát triển tương lai sẽ tập trung vào việc nâng cao chất lượng đội ngũ công chức, cải tiến quy trình quản lý và áp dụng công nghệ thông tin trong quản trị.

5.1. Định hướng phát triển công tác quản trị đội ngũ công chức

Định hướng phát triển công tác quản trị đội ngũ công chức sẽ tập trung vào việc xây dựng một hệ thống quản lý nhân sự hiện đại, hiệu quả và bền vững.

5.2. Tầm quan trọng của công nghệ trong quản trị nhân sự

Công nghệ thông tin sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc cải tiến quy trình quản lý nhân sự, từ đó nâng cao hiệu quả công tác quản trị đội ngũ công chức.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Hệ thống Kho bạc Nhà nước Việt Nam quản lý một mạng lưới tổ chức rộng lớn bao gồm Cơ quan Kho bạc Nhà nước Trung ương, 63 Kho bạc Nhà nước cấp tỉnh và 636 Kho bạc Nhà nước cấp huyện với quy mô nhân sự đạt 14.589 công chức vào tháng 9 năm 2010. Bước sang giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, vị thế của hệ thống có sự chuyển dịch mang tính chiến lược theo Quyết định số 108/2009/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, quy định bổ sung chức năng tổng kế toán nhà nước bên cạnh nhiệm vụ quản lý quỹ ngân sách và huy động vốn. Đứng trước yêu cầu vận hành hệ thống thông tin quản lý ngân sách và kho bạc hiện đại cùng chiến lược phát triển kho bạc điện tử đến năm 2020, vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trở thành mắt xích mang tính quyết định.

Tuy nhiên, công tác quản trị đội ngũ công chức trong toàn ngành còn bộc lộ nhiều điểm nghẽn về cơ cấu trình độ, sự mất cân đối giữa ngạch bậc công chức với văn bằng thực tế, cùng sự chồng chéo trong quy trình đào tạo và đánh giá. Luận văn tập trung giải quyết mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực khu vực công, phân tích thực trạng toàn diện công tác cán bộ giai đoạn 2007 đến tháng 9 năm 2010, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ công chức Kho bạc Nhà nước đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ đội ngũ công chức trực tiếp thi hành công vụ và công chức lãnh đạo trong toàn hệ thống trên cả nước. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn sâu sắc trong việc hỗ trợ các cấp lãnh đạo chuẩn hóa cơ cấu ngạch chuyên viên đạt tỷ lệ mục tiêu từ 60% đến 80%, giải quyết bài toán thiếu hụt nhân lực trình độ cao cho hơn 700 đơn vị kho bạc trực thuộc, bảo đảm sự ổn định và an toàn tuyệt đối cho nền tài chính công quốc gia.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của các lý thuyết quản trị hiện đại và khoa học quản lý hành chính công. Luận văn kế thừa trường phái quản trị khoa học của Taylor và lý thuyết quan hệ con người từ các công trình nghiên cứu của Elton Mayo và Roethlisberger, khẳng định con người không chỉ là chi phí đầu vào mà là nguồn tài sản chiến lược cần được đầu tư phát triển liên tục. Khung phân tích trọng tâm vận dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực của French, Dessler, Torrington và Hall, chia tách các hoạt động thành ba nhóm chức năng cốt lõi:

Thứ nhất, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, tập trung vào công tác dự báo, hoạch định biên chế, phân tích công việc và thi tuyển công chức. Thứ hai, nhóm chức năng đào tạo và phát triển, định hướng nâng cao năng lực chuyên môn, bồi dưỡng kỹ năng lãnh đạo và chuẩn hóa ngạch bậc theo vị trí việc làm. Thứ ba, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực, bao gồm đánh giá hiệu quả thực thi công vụ, chính sách tiền lương, đãi ngộ vật chất, kích thích tinh thần và phát triển văn hóa công sở.

Bên cạnh đó, nghiên cứu làm rõ các khái niệm then chốt như ngạch công chức, quy hoạch cán bộ, luân chuyển công vụ và quản trị nhân lực trong cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Đồng thời, tác giả nghiên cứu đối chiếu kinh nghiệm tuyển dụng 4 hạng ngạch của Pháp với tỷ lệ công chức loại A chiếm 18%, cùng mô hình luân chuyển lãnh đạo định kỳ 2 năm một lần của Nhật Bản để rút ra bài học cho Kho bạc Nhà nước.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử kết hợp với các kỹ thuật thu thập và xử lý thông tin định lượng lẫn định tính. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo thống kê chính thức của Vụ Tổ chức cán bộ Kho bạc Nhà nước trong giai đoạn từ năm 2007 đến tháng 9 năm 2010 về cơ cấu giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, kết quả tuyển dụng và ngân sách đào tạo.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi với cỡ mẫu khảo sát là 186 đối tượng, bao gồm các công chức giữ chức vụ lãnh đạo và công chức trực tiếp làm công tác tổ chức cán bộ tại Kho bạc Nhà nước Trung ương và Kho bạc Nhà nước các tỉnh, thành phố. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích kết hợp phân tầng địa lý được áp dụng nhằm bảo đảm mẫu khảo sát phản ánh chính xác các khó khăn đặc thù tại từng vùng miền và đơn vị cơ sở.

Lý do lựa chọn phương pháp thống kê mô tả kết hợp phân tích đối chiếu là để lượng hóa cụ thể các chỉ số nhân sự, làm rõ mức độ tương quan giữa trình độ học vấn thực tế và ngạch bậc đảm nhiệm, đồng thời đo lường chính xác tỷ lệ trùng lặp chương trình đào tạo lên đến 65%. Timeline nghiên cứu dữ liệu kéo dài trong 4 năm liên tục, tạo cơ sở dữ liệu vững chắc cho việc dự báo nhu cầu phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng quản trị đội ngũ công chức Kho bạc Nhà nước giai đoạn 2007 đến tháng 9 năm 2010 mang lại bốn phát hiện trọng tâm:

Thứ nhất, quy mô nhân sự tăng trưởng ổn định nhưng tồn tại sự mất cân đối về giới tính. Tổng số công chức tăng từ 13.823 người năm 2007 lên 14.589 người vào tháng 9 năm 2010, trong đó nữ giới luôn chiếm tỷ lệ áp đảo khoảng 70,0% (tương đương 10.218 người) và nam giới chiếm 30,0% (4.371 người). Tỷ lệ nữ cao xuất phát từ đặc thù hoạt động kế toán và kiểm ngân truyền thống.

Thứ hai, trình độ học vấn được nâng cao nhưng chưa đồng bộ với cơ cấu ngạch công chức. Tính đến tháng 9 năm 2010, công chức có trình độ đại học và trên đại học đạt 55,0% (8.020 người), cao đẳng và trung cấp chiếm 28,8% (4.204 người), sơ cấp và chưa qua đào tạo chiếm 16,2% (2.356 người). Tuy nhiên, số công chức giữ ngạch chuyên viên chính và tương đương chỉ chiếm 9,1% (1.334 người, trong đó có 6 chuyên viên cao cấp), ngạch chuyên viên đạt 44,3% (6.470 người), còn lại là cán sự chiếm 26,2% (3.809 người) và các ngạch khác chiếm 20,4% (2.976 người). Tỷ lệ người có bằng đại học (55,0%) cao hơn tỷ lệ người giữ ngạch chuyên viên trở lên (53,4%), phản ánh tình trạng chậm chuyển ngạch.

Thứ ba, nhu cầu bổ sung nhân lực chất lượng cao tại các địa phương rất bức thiết. Khảo sát 186 cán bộ lãnh đạo và cán bộ tổ chức cho thấy 61,8% (115/186 ý kiến) khẳng định đơn vị thiếu biên chế, với 68 ý kiến đề nghị bổ sung trình độ đại học và 39 ý kiến yêu cầu trình độ trên đại học. Về nhu cầu đào tạo bồi dưỡng, có tới 97,3% (181/186 ý kiến) mong muốn được tham gia học tập, tập trung cao nhất vào chuyên môn nghiệp vụ đạt 86,0% (160 ý kiến), tin học nâng cao đạt 82,8% (154 ý kiến), lý luận chính trị đạt 70,9% (132 ý kiến) và quản lý nhà nước đạt 55,9% (104 ý kiến).

Thứ tư, công tác tuyển dụng và đào tạo còn nhiều điểm bất cập. Toàn ngành đã tuyển dụng 1.368 công chức giai đoạn 2007 đến tháng 9 năm 2010, chuyển dịch từ ký hợp đồng sang thi tuyển tập trung. Mặc dù ngân sách bồi dưỡng được cấp đạt 9.236 triệu đồng cho 129 lớp với 8.667 lượt học viên, chương trình bồi dưỡng tiền công vụ và quản lý nhà nước ngạch chuyên viên lại bị trùng lặp tới khoảng 65% nội dung.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu phản ánh rõ nét những rào cản mang tính lịch sử và cơ chế. Nguyên nhân chính của sự chênh lệch giữa trình độ và ngạch bậc là quy định thời gian giữ ngạch ngặt nghèo (3 năm từ sơ cấp lên trung cấp, 5 năm từ sơ cấp lên đại học) và định mức chỉ tiêu thi ngạch chuyên viên chính hàng năm do cấp trên phân bổ còn hạn chế.

Dữ liệu thực tế cho thấy cơ cấu tuổi của ngành khá trẻ trung và sung sức khi nhóm tuổi từ 30 đến 40 tuổi chiếm tỷ trọng lớn nhất với 40,0% (5.841 người), nhóm 41 đến 50 tuổi chiếm 23,2% (3.389 người), dưới 30 tuổi chiếm 19,0% (2.772 người) và trên 50 tuổi chiếm 17,8% (2.587 người). Nhóm tuổi 30 đến 40 là lực lượng nòng cốt tiếp thu công nghệ thông tin nhưng đang gặp khó khăn về lộ trình thăng tiến và thu nhập.

Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ tròn thể hiện cơ cấu trình độ học vấn và biểu đồ cột kết hợp đường biểu diễn sự chênh lệch giữa tỷ lệ công chức có bằng đại học (55,0%) so với tỷ lệ ngạch chuyên viên thực tế (44,3%). So sánh với mô hình công vụ Nhật Bản, Kho bạc Nhà nước Việt Nam cần khắc phục việc thiếu hụt cơ chế luân chuyển bắt buộc và chính sách hỗ trợ kinh phí đào tạo đang bị giới hạn ở cấp tỉnh mà chưa mở rộng tới các giám đốc kho bạc cấp huyện.

Đề xuất và khuyến nghị

Để hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ công chức Kho bạc Nhà nước đến năm 2020, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

Thứ nhất, đổi mới toàn diện quy trình tuyển dụng và bố trí công chức. Vụ Tổ chức cán bộ Kho bạc Nhà nước cần phối hợp với Bộ Tài chính đổi mới hình thức thi tuyển, kết hợp giữa bài thi viết chuyên môn với phỏng vấn đánh giá kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống thực tế. Phấn đấu đưa tỷ lệ ngạch chuyên viên và tương đương tại Kho bạc Nhà nước cấp tỉnh đạt từ 60% đến 80%, cấp huyện đạt từ 50% đến 70% trong giai đoạn 2011–2015.

Thứ hai, tái cấu trúc chương trình đào tạo và phân bổ ngân sách bồi dưỡng. Trường Nghiệp vụ Kho bạc cần chủ động rà soát, cắt giảm triệt để 65% dung lượng kiến thức trùng lặp giữa chương trình tiền công vụ và bồi dưỡng quản lý nhà nước ngạch chuyên viên nhằm tiết kiệm thời gian và ngân sách. Mở rộng diện hỗ trợ kinh phí đào tạo từ nguồn kinh phí hàng năm (vượt mức 9.236 triệu đồng của giai đoạn trước) cho 100% cán bộ quy hoạch lãnh đạo Kho bạc Nhà nước cấp huyện.

Thứ ba, chuẩn hóa công tác đánh giá, quy hoạch và luân chuyển công chức. Ban Tổng Giám đốc Kho bạc Nhà nước chỉ đạo xây dựng bộ tiêu chí đánh giá định lượng dựa trên kết quả đầu ra của công việc, thực hiện lấy phiếu tín nhiệm công khai và minh bạch. Đẩy mạnh công tác luân chuyển lãnh đạo với chu kỳ từ 3 đến 5 năm, ưu tiên đào tạo nguồn cán bộ trẻ thuộc nhóm tuổi 30 đến 40 tuổi chiếm 40% lực lượng toàn ngành để chuẩn bị đội ngũ kế cận.

Thứ tư, hoàn thiện môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ đặc thù. Bộ Tài chính kiến nghị Chính phủ cho phép áp dụng cơ chế tiền lương tăng thêm gắn với hiệu suất công vụ, bổ sung chính sách thu hút chuyên gia công nghệ thông tin giỏi nhằm đáp ứng yêu cầu triển khai thành công hệ thống TABMIS và dự án hiện đại hóa kho bạc điện tử tầm nhìn 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị cho 4 nhóm đối tượng chính sau:

Thứ nhất, Ban Tổng Giám đốc và lãnh đạo các đơn vị trực thuộc hệ thống Kho bạc Nhà nước. Luận văn cung cấp bức tranh thực chứng với số liệu chi tiết tại 63 tỉnh thành và 636 huyện, hỗ trợ việc ra quyết định hoạch định biên chế và bố trí nhân sự chính xác.

Thứ hai, công chức làm công tác tổ chức cán bộ thuộc Bộ Tài chính và các cơ quan quản lý hành chính công. Đây là cẩm nang hữu ích giúp cải tiến quy trình thi tuyển công chức, tái cơ cấu giáo trình đào tạo và khắc phục bất cập trong chuyển ngạch công vụ.

Thứ ba, các nhà nghiên cứu, giảng viên và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực và Quản lý công. Nghiên cứu cung cấp khung lý thuyết hoàn chỉnh, bộ câu hỏi khảo sát thực tế 186 mẫu và phương pháp xử lý dữ liệu thống kê chuyên sâu.

Thứ tư, lãnh đạo các cơ quan tài chính công đang trong lộ trình chuyển đổi số. Tài liệu cung cấp góc nhìn toàn diện về bài học kinh nghiệm quản trị công vụ của Pháp và Nhật Bản, giúp các đơn vị xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao thích ứng với công nghệ mới.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn giải quyết vấn đề cấp bách nào của hệ thống Kho bạc Nhà nước?

Luận văn giải quyết bài toán thiếu hụt nhân lực chất lượng cao khi Kho bạc Nhà nước tiếp nhận thêm chức năng tổng kế toán nhà nước theo Quyết định 108/2009/QĐ-TTg. Nghiên cứu đưa ra giải pháp chuẩn hóa đội ngũ hơn 14.500 người nhằm vận hành hiệu quả các hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và kho bạc điện tử.

Cơ cấu trình độ và giới tính của công chức Kho bạc Nhà nước giai đoạn 2007–2010 có đặc điểm gì?

Số liệu tháng 9 năm 2010 chỉ ra nữ giới chiếm áp đảo với tỷ lệ 70,0% (10.218 người). Về trình độ học vấn, tỷ lệ đại học và trên đại học đạt 55,0% (8.020 người), trong khi tỷ lệ giữ ngạch chuyên viên trở lên chỉ đạt 53,4%, cho thấy sự tồn đọng công chức có bằng cấp nhưng chưa được chuyển ngạch tương xứng.

Nghiên cứu phát hiện những bất cập lớn nào trong công tác đào tạo cán bộ Kho bạc?

Nghiên cứu chỉ ra sự trùng lặp khoảng 65% nội dung giữa chương trình bồi dưỡng tiền công vụ và quản lý nhà nước ngạch chuyên viên. Ngoài ra, nguồn kinh phí đào tạo 9.236 triệu đồng giai đoạn 2007–2010 chưa bao phủ tới chức danh Giám đốc Kho bạc cấp huyện, gây cản trở cho công tác bồi dưỡng quy hoạch cán bộ cơ sở.

Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực quốc tế nào được tác giả đúc kết?

Tác giả đúc kết bài học tuyển dụng 4 phân hạng công chức minh bạch từ Cộng hòa Pháp (với 18% công chức loại A cấp cao) và quy trình luân chuyển cán bộ lãnh đạo nghiêm ngặt theo nhiệm kỳ ngắn 2 năm của Nhật Bản, từ đó kiến nghị áp dụng cơ chế thi tuyển và luân chuyển thực tế tại Việt Nam.

Khảo sát thực tế trong luận văn phản ánh nhu cầu đào tạo của công chức ra sao?

Khảo sát 186 cán bộ cho thấy có tới 97,3% ý kiến khẳng định đơn vị có nhu cầu đào tạo bồi dưỡng cấp thiết. Trong đó, nhu cầu cập nhật chuyên môn nghiệp vụ chiếm cao nhất với 86,0%, tiếp theo là kỹ năng tin học ứng dụng với 82,8% và bồi dưỡng lý luận chính trị với 70,9%.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và bài học kinh nghiệm quốc tế áp dụng vào hệ thống Kho bạc Nhà nước.
• Đánh giá thực chứng cơ cấu của 14.589 công chức toàn quốc giai đoạn 2007 đến tháng 9 năm 2010, chỉ ra điểm nghẽn về ngạch bậc và giới tính.
• Khảo sát 186 cán bộ quản lý chỉ ra 61,8% đơn vị thiếu biên chế và 97,3% công chức có nhu cầu đào tạo bồi dưỡng nâng cao.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá nhằm hoàn thiện tuyển dụng, xóa bỏ 65% trùng lặp giáo trình và chuẩn hóa tiêu chí đánh giá cán bộ.
• Thiết lập lộ trình phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020 nhằm đáp ứng mục tiêu xây dựng hệ thống kho bạc điện tử hiện đại và an toàn.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là đã cung cấp hệ thống luận cứ khoa học và giải pháp thực tế, bám sát các văn bản quy phạm pháp luật hiện hành mà không mang tính lý thuyết suông. Các đơn vị Kho bạc Nhà nước cần khẩn trương áp dụng khung giải pháp này trong kế hoạch đào tạo và quy hoạch nhân sự giai đoạn 2011–2015. Hãy tham khảo và áp dụng ngay kết quả nghiên cứu của luận văn để tối ưu hóa công tác quản trị nhân lực tại đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC KHO BẠC NHÀ NƯỚC 1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị NNL. Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”. Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia.

Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”. Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”. Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, chưa có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức.

Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp. Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL: - Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự.

Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W.

Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị NNL là sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức; đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự. - Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị.

Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M. Hook, Mabey và Graeme,.

Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,. sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 lượng quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh. - Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị nhân sự.

Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe,. Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắ khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,. phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển. Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL là rất lớn và có tính chất đặc thù.

Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động,. Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí,. đều do Nhà nước ban hành và được thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó cách tiếp cận quản trị NNL tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị NNL, có quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới.

Sự khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL tại các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi được thể hiện trong Bảng 1. Quản trị NNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Như vậy các khái niệm quản trị NNL tại các nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau: 1- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. 2- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ chức.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 3- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. 4- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn. 5- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng. 6- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu.

Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,.

nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực Các tiêu thức so Quản trị nhân sự Quản trị NNL tại sánh các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung* Tại các nước có Tại các nước khác nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung Quan điểm, triết lý Nhân viên là chủ Lao động là yếu tố Con người là về nhân viên trong nhân của doanh chi phí đầu vào vốn quý, NNL doanh nghiệp nghiệp cần được đầu tư phát triển Mục tiêu quan tâm Ý nghĩa, lợi ích Lợi ích của tổ chức, Cả lợi ích của tổ hàng đầu chính trị trong các doanh nghiệp chức lẫn nhân hoạt động sản xuất, viên dịch vụ Quan hệ giữa nhân Không rõ ràng Quan hệ thuê mướn Quan hệ hợp tác viên và chủ doanh bình đẳng, hai nghiệp bên cùng có lợi Cơ sở của năng Tổ chức + công Công nghệ, kỹ thuật Quản trị + chất suất, chất lượng nghệ, kỹ thuật + quản trị lượng NNL + Công nghệ, kỹ thuật Quyền thiết lập Nhà nước Nhà nước + tổ chức, Nhà nước + tổ các chính sách, thủ doanh nghiệp chức, doanh tục cán bộ nghiệp Định hướng hoạt Dài hạn Ngắn hạn và trung Dài hạn động hạn Mối quan hệ giữa Tách rời Phục vụ cho chiến Phối hợp với chiến lược, chính lược, chính sách chiến lược, sách quản trị con kinh doanh của tổ chính sách kinh người với chiến chức doanh của tổ lược, chính sách chức kinh doanh của tổ chức (*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị NNL sẽ có những yêu cầu cao hơn. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.

Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 1.