LỜI MỞ ĐẦU Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về hệ thống kiểm soát nội bộ Chƣơng 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Xí nghiệp may LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 4 Kon Tum trên cơ sở quản trị rủi ro doanh nghiệp. Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Xí nghiệp may Kon Tum KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ 1. Khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ Hình thức ban đầu của kiểm soát nội bộ là kiểm soát tiền và bắt đầu từ cuộc cách mạng công nghiệp. Do yêu cầu phát triển, các công ty cần có vốn và từ đó đƣa đến nhu cầu tăng cƣờng quản lý vốn và kiểm tra thông tin về sử dụng vốn, thuật ngữ kiểm soát nội bộ bắt đầu từ giai đoạn này.
Trải qua nhiều giai đoạn, kiểm soát nội bộ luôn đƣợc coi là vấn đề thƣờng gây tranh cãi về cả bản chất và cách sử dụng từ ngữ. Khi không có chuẩn mực chung về kiểm soát nội bộ, không chỉ các nhà chuyên môn mà ngay cả các tổ chức cũng không có cơ sở để xác định mức độ khoa học và hiệu lực của kiểm soát nội bộ trong tổ chức của mình. Trƣớc thực tế này, năm 1987, Hiệp hội của các tổ chức tài trợ (COSO – Committee of Sponsoring Organization) đƣợc thành lập từ các tổ chức nghề nghiệp khác nhau (bao gồm: Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA), Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA- The Institute of Internal Auditors), Hiệp hội Quản trị viên tài chính (FEI – Financial Executives Institute), Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA – American Accounting Association), Hiệp hội Kế toán viên Quản trị (IMA- The Institute of Management Accountants) với mục đích nghiên cứu thống nhất định nghĩa về kiểm soát nội bộ phục vụ cho nhu cầu của các đối tƣợng khác nhau nhằm hỗ trợ cho Ủy ban Chống gian lận trong Báo cáo tài chính thuộc Hội đồng Quốc gia Hoa Kỳ (Treadway Commission). Đồng thời, sau một thời gian dài nghiên cứu, đến năm 1992, COSO cũng công bố một hệ thống tiêu chuẩn đầy đủ giúp các tổ chức có thể đánh giá quá trình kiểm soát của họ nhằm tìm giải pháp hoàn thiện.
Báo cáo của COSO đƣợc công bố dƣới tiêu đề “Kiểm soát nội bộ - Khuôn khổ hợp nhất” năm 1992 là tài liệu đầu tiên trên thế giới đƣa ra Khuôn mẫu lý thuyết về kiểm soát nội bộ một cách đầy đủ và có hệ thống. Đặc điểm nổi bật của báo cáo này là cung cấp 1 tầm nhìn rộng và mang tính quản trị, trong đó kiểm soát nội bộ LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 6 không chỉ còn là một vấn đề liên quan đến báo cáo tài chính mà đƣợc mở rộng ra cho cả các phƣơng diện hoạt động và tuân thủ. Khái niệm về hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO 1992: “Kiểm soát nội bộ là quá trình do ngƣời quản lý, hội đồng quản trị, và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó đƣợc thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện các mục tiêu dƣới đây: - Đảm bảo sự tin cậy của báo cáo tài chính; - Đảm bảo sự tuân thủ các quy định và luật lệ; - Đảm bảo các hoạt động đƣợc hoạt động hiệu quả”. Các yếu tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ Theo Báo cáo COSO 1992, hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm 5 bộ phận có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, đó là: 1- Môi trƣờng kiểm soát 2- Đánh giá rủi ro 3- Hoạt động kiểm soát 4- Thông tin và truyền thông 5- Giám sát 1.
Mội trƣờng kiểm soát Môi trƣờng kiểm soát: tạo ra sắc thái chung trong đơn vị - nơi mỗi ngƣời tiến hành các hoạt động và thực hiện nghĩa vụ kiểm soát của mình. Chính môi trƣờng kiểm soát làm nền tảng cho các thành phần khác của hệ thống kiểm soát nội bộ. Môi trƣờng kiểm soát ảnh hƣởng đến cách thức kinh doanh của một tổ chức, các mục tiêu đƣợc thiết lập và các bộ phận còn lại của hệ thống kiểm soát nội bộ. Các nhân tố của môi trƣờng kiểm soát bao gồm Các giá trị đạo đức và tính trung thực, cam kết về năng lực, sơ đồ tổ chức, triết lý và phong cách điều hành của nhà quản trị, phân định quyền hạn và trách nhiệm, chính sách nhân sự và sự chỉ đạo của Hội đồng quản trị, Ủy ban kiểm toán.
Các LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 nhân tố trong môi trƣờng kiểm soát đều quan trọng, nhƣng mức độ quan trọng của mỗi nhân tố tùy thuộc vào từng doanh nghiệp. Các nhân tố để đánh giá môi trƣờng kiểm soát: - Các giá trị đạo đức và tính chính trực: Để đáp ứng yêu cầu này, các nhà quản lý cao cấp phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức trong đơn vị và cƣ xử đúng đắn để có thể ngăn cản không cho các thành viên có các hành vi thiếu đạo đức hoặc phạm pháp. Muốn vậy, nhà quản lý cần phải làm gƣơng cho cấp dƣới về việc tuân thủ các chuấn mực và cần phải phổ biến những quy định đến mọi thành viên bằng các thể thức thích hợp. Ngoài ra, cần phải loại trừ hoặc giảm thiểu những sức ép hay điều kiện có thể dẫn đến nhân viên có những hành vi thiếu trung thực.
- Cam kết về năng lực: là đảm bảo cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng và hiểu biết cần thiết để thực hiện đƣợc nhiệm vụ của mình. Do đó, nhà quản lý chỉ nên tuyển dụng các nhân viên có kiến thức và kinh nghiệm phù hợp với nhiệm vụ sẽ đƣợc giao và phải giám sát huấn luyện cho đầy đủ và thƣờng xuyên. - Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán: Ủy Ban kiểm toán gồm một số thành viên trong và ngoài Hội đồng quản trị nhƣng không tham gia điều hành đơn vị. Ủy Ban kiểm toán có thể có những đóng góp quan trọng cho việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị, thông qua việc giám sát sự tuân thủ pháp luật, giám sát việc lập báo cáo tài chính, giữ sự độc lập của kiểm toán nội bộ.
Các nhân tố đƣợc xem xét để đánh giá sự hữu hiệu của Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán gồm mức độ độc lập, kinh nghiệm và uy tín của các thành viên trong Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán và mối quan hệ của họ với bộ phận kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập. - Phƣơng châm quản lý và cách thức hoạt động: thể hiện qua quan điểm và nhận thức của ngƣời quản lý; qua cá tính, tƣ cách và thái độ của họ khi điều hành đơn vị. Ngoài ra, điều này còn phản ánh trong cách thức nhà quản lý sử dụng các kênh thông tin và quan hệ với cấp dƣới. - Sơ đồ tổ chức: thể hiện cơ cấu tổ chức của đơn vị.
Một cơ cấu phù hợp sẽ LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 là cơ sở để lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động. Sơ đồ tổ chức phải xác định đƣợc các vị trí then chốt với quyền hạn, trách nhiệm và thể thức báo cáo cho phù hợp. Cơ cấu cần phù hợp với quy mô và đặc thù hoạt động của đơn vị. - Phân công quyền hạn và trách nhiệm: cụ thể hóa quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên trong các hoạt động của đơn vị giúp cho mỗi thành viên phải hiểu rằng họ có nhiệm vụ cụ thể gì và từng hoạt động của họ sẽ ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến ngƣời khác trong việc hoàn thành mục tiêu.
Do đó, khi mô tả công việc, đơn vị cần phải thể chế bằng văn bản về những nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của từng thành viên và quan hệ giữa họ với nhau. - Chính sách về nguồn nhân lực và thực tiễn: là các chính sách và thủ tục về việc tuyển dụng, huấn luyện, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, đề bạt, khen thƣởng và kỷ luật.2 Đánh giá rủi ro Mỗi đơn vị luôn phải đối phó với những rủi ro mà mình gặp phải. Tiền đề cho việc đánh giá rủi ro là việc đặt ra mục tiêu (bao gồm mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động của doanh nghiệp). Đánh giá rủi ro là việc nhận dạng và phân tích các rủi ro đe dọa các mục tiêu của mình.
Trên cơ sở nhận dạng và phân tích các rủi ro, nhà quản lý sẽ xác định rủi ro. Để quản lý rủi ro, ngƣời quản lý cần phải: - Thiết lập các mục tiêu của tổ chức: bao gồm việc đƣa ra sứ mệnh, hoạch định các mục tiêu chiến lƣợc, các chỉ tiêu trong ngắn hạn, trung và dài hạn. Việc xác định mục tiêu có thể thực hiện qua việc ban hành các văn bản hoặc đơn giản hơn, qua nhận thức và phát biểu hàng ngày của ngƣời quản lý. - Nhận dạng các rủi ro (thiết lập cơ chế nhận dạng): Rủi ro có thể tác động đến tổ chức ở mức độ toàn đơn vị hay chỉ ảnh hƣởng đến từng hoạt động cụ thể.
Ở mức độ toàn đơn vị, các nhân tố có thể làm phát sinh rủi ro là sự đổi mới kỹ thuật, nhu cầu của khách hàng thay đổi, sự cải tiến sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi trong chính sách của Nhà nƣớc, trình độ nhân viên không đáp ứng yêu cầu LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 hoặc thay đổi cán bộ quản lý. Trong phạm vi từng hoạt động bán hàng, mua hàng, kế toán… rủi ro có thể phát sinh và tác động đến bản thân từng hoạt động trƣớc khi gây ảnh hƣởng dây chuyền đến toàn đơn vị. Để nhận dạng rủi ro, ngƣời quản lý có thể sử dụng nhiều phƣơng pháp khác nhau, từ việc sử dụng các phƣơng tiện dự báo, phân tích các dữ liệu quá khứ, cho đến việc rà soát thƣờng xuyên các hoạt động. - Phân tích rủi ro (nguyên nhân, tác động): Một quy trình phân tích rủi ro bao gồm ƣớc lƣợng tầm cỡ của rủi ro qua ảnh hƣởng có thể có của nó đến mục tiêu của đơn vị, xem xét khả năng xảy ra rủi ro và những biện pháp có thể sử dụng để đối phó với rủi ro.
- Xây dựng các biện pháp trong từng trƣờng hợp - Tổ chức thực hiện.3 Hoạt động kiểm soát Là những chính sách và thủ tục để đảm bảo cho các chỉ thị của nhà quản lý đƣợc thực hiện. Hoạt động kiểm soát diễn ra trong toàn đơn vị ở mọi cấp độ và mọi hoạt động.