Luận văn thạc sĩ: Xây dựng chiến lược kinh doanh phần mềm cho công ty Lạc Việt

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh sản phẩm phần mềm cho công ty cổ phần tin học Lạc Việt, hướng đến phát triển bền vững.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Sản Phẩm Phần Mềm Cho Công Ty Cổ Phần Tin Học Lạc Việt
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
• MỞ ĐẦU
• 1. Lý do chọn đề tài
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 3.2. Phạm vi nghiên cứu
• 4. Phương pháp nghiên cứu
• 5. Bố cục của đề tài
• 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1.1. Khái niệm về chiến lược
• 1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh - SBU)
• 1.1.3. Ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.1.4. Các loại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 1.1.4.1. Chiến lược chi phí thấp nhất
• 1.1.4.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
• 1.1.4.3. Chiến lược tập trung
• 1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.2.1. Xây dựng mục tiêu của đơn vị kinh doanh
• 1.2.2. Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài
• 1.2.3. Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp
• 1.2.4. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
• 1.2.5. Định vị trên thị trường mục tiêu
• 1.2.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu
• 1.2.7. Xây dựng các chính sách và biện pháp để thực hiện chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TIN HỌC LẠC VIỆT
• 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ LẠC VIỆT
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty
• 2.2. SẢN PHẨM, THỊ TRƯỜNG VÀ KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY
• 2.2.1. Sản phẩm của Lạc Việt
• 2.2.2. Thị trường và khách hàng của công ty
• 2.2.3. Nhà cung cấp
• 2.3. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
• 2.4. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM PHẦN MỀM TẠI CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA
• 2.4.1. Công tác xây dựng mục tiêu trong kinh doanh sản phẩm phần mềm của công ty
• 2.4.2. Công tác nghiên cứu môi trường kinh doanh
• 2.4.3. Môi trường nội bộ của Công ty
• 2.4.4. Thực trạng về công tác phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
• 2.4.5. Thực trạng về chiến lược kinh doanh sản phẩm phần mềm của công ty
• 2.4.6. Các chính sách triển khai chiến lược
• 2.4.7. Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại
• 3. CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM PHẦN MỀM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TIN HỌC LẠC VIỆT
• 3.1. XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH PHẦN MỀM TIN HỌC VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
• 3.1.1. Xu hướng phát triển của ngành
• 3.1.2. Định hướng chiến lược tổng quát của Công ty
• 3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM PHẦN MỀM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TIN HỌC LẠC VIỆT
• 3.2.1. Xác định mục tiêu kinh doanh sản phẩm phần mềm Lạc Việt
• 3.2.2. Phân tích dự báo môi trường kinh doanh
• 3.2.3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp sản xuất phần mềm
• 3.2.4. Các giải pháp thực thi chiến lược
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn MBA về chiến lược kinh doanh Lạc Việt

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm phần mềm cho Công ty cổ phần tin học Lạc Việt” là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, có giá trị học thuật và thực tiễn cao. Nghiên cứu này được thực hiện trong bối cảnh thị trường công nghệ thông tin Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ nhưng cũng đầy cạnh tranh. Mục tiêu cốt lõi của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và vận dụng các công cụ phân tích hiện đại để xây dựng một chiến lược kinh doanh toàn diện, giúp Công ty Lạc Việt khẳng định vị thế và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Luận văn không chỉ là một bài tập học thuật mà còn là một giải pháp kinh doanh cho doanh nghiệp trong ngành phần mềm. Tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh được nhấn mạnh ngay từ đầu, coi đây là kim chỉ nam cho mọi hoạt động, từ phát triển sản phẩm đến tiếp cận thị trường. Tác giả Nguyễn Thị Tường Vy đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính, kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp từ báo cáo nội bộ, thông tin ngành và phỏng vấn chuyên gia. Cấu trúc của luận văn MBA này được xây dựng một cách logic, bắt đầu từ cơ sở lý luận, đi sâu vào phân tích thực trạng tại Lạc Việt, và cuối cùng đề xuất các chiến lược cụ thể. Đây là một tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý, các sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh và bất kỳ ai quan tâm đến ngành công nghiệp phần mềm Việt Nam. Nghiên cứu cung cấp một cái nhìn toàn diện về cách một doanh nghiệp CNTT hàng đầu có thể điều hướng trong môi trường kinh doanh biến động, tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức để phát triển.

1.1. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược kinh doanh

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh đóng vai trò nền tảng cho sự tồn tại và phát triển của mọi doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ đầy biến động. Một chiến lược đúng đắn giúp doanh nghiệp xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu dài hạn. Nó là cơ sở để phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả, từ tài chính, nhân sự đến công nghệ. Theo luận văn, chiến lược kinh doanh giúp Công ty Lạc Việt nhận diện cơ hội từ môi trường bên ngoài và phát huy các thế mạnh nội tại. Đồng thời, nó cũng giúp doanh nghiệp chủ động đối phó với các nguy cơ và khắc phục điểm yếu. Thiếu một chiến lược rõ ràng, doanh nghiệp dễ rơi vào tình trạng hoạt động bị động, lãng phí nguồn lực và mất phương hướng trước những thay đổi của thị trường. Hơn nữa, một chiến lược được hoạch định bài bản còn là công cụ để gắn kết toàn bộ tổ chức, tạo ra sự đồng thuận từ cấp lãnh đạo đến nhân viên, hướng mọi nỗ lực vào một mục tiêu chung. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các công ty phần mềm, nơi sự sáng tạo và phối hợp đội nhóm là yếu tố sống còn.

1.2. Bối cảnh thị trường công nghệ thông tin Việt Nam

Luận văn được thực hiện trong bối cảnh thị trường công nghệ thông tin Việt Nam đang trên đà tăng trưởng ấn tượng nhưng cũng đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Sự phát triển của kinh tế số và chính sách khuyến khích từ chính phủ đã tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp phần mềm như Lạc Việt. Tuy nhiên, sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước, cùng với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, đặt ra nhiều thách thức. Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và khắt khe hơn, đòi hỏi các sản phẩm phải liên tục được cải tiến. Các mô hình kinh doanh mới như mô hình kinh doanh SaaS (Software as a Service) đang trở thành xu hướng chủ đạo, buộc các công ty truyền thống phải thay đổi để thích ứng. Việc hiểu rõ bối cảnh này là yếu tố tiên quyết để xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp, giúp Lạc Việt không chỉ tồn tại mà còn nắm bắt được các cơ hội vàng để bứt phá và dẫn đầu thị trường.

II. Phân tích thực trạng và thách thức kinh doanh của Lạc Việt

Để xây dựng một chiến lược hiệu quả, việc phân tích sâu sắc thực trạng nội tại và những thách thức mà doanh nghiệp đang đối mặt là bước đi không thể bỏ qua. Luận văn đã dành một chương quan trọng để đánh giá toàn diện hoạt động của Công ty Lạc Việt tại thời điểm nghiên cứu. Phân tích chỉ ra rằng, dù Lạc Việt có những thế mạnh về thương hiệu lâu năm và đội ngũ nhân sự giàu kinh nghiệm, công tác quản trị chiến lược vẫn còn những hạn chế. Các kế hoạch kinh doanh đôi khi được xây dựng dựa trên kinh nghiệm cá nhân của lãnh đạo thay vì một quy trình phân tích bài bản. Thách thức lớn nhất đến từ môi trường cạnh tranh khốc liệt, nơi các đối thủ mới liên tục xuất hiện với các sản phẩm sáng tạo và mô hình kinh doanh linh hoạt. Việc định vị thương hiệu phần mềm của Lạc Việt trên thị trường cần được làm mới để phù hợp với xu hướng và nhu cầu của thế hệ khách hàng mới. Bên cạnh đó, vòng đời sản phẩm công nghệ ngày càng bị rút ngắn, tạo áp lực lớn lên hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm phần mềm. Luận văn cũng chỉ ra rằng, công tác nghiên cứu thị trường và phân tích đối thủ cạnh tranh chưa được thực hiện một cách hệ thống, dẫn đến việc bỏ lỡ một số cơ hội tiềm năng. Những phân tích này là cơ sở thực tiễn quan trọng để nhận diện các vấn đề cốt lõi cần giải quyết, từ đó định hình các mục tiêu và giải pháp chiến lược trong các phần tiếp theo.

2.1. Đánh giá công tác quản trị chiến lược hiện tại

Luận văn chỉ ra rằng, công tác quản trị chiến lược tại Công ty Lạc Việt trong giai đoạn trước năm 2013 còn mang tính tự phát và chưa có hệ thống. Mặc dù công ty đã đạt được nhiều thành công, các quyết định chiến lược phần lớn dựa vào tầm nhìn và kinh nghiệm của ban lãnh đạo. Quá trình hoạch định chiến lược chưa được chuẩn hóa, thiếu sự tham gia sâu rộng của các cấp quản lý trung gian và nhân viên. Việc theo dõi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược cũng chưa được thực hiện thường xuyên, khiến công ty đôi khi phản ứng chậm với những biến động của thị trường. Các mục tiêu kinh doanh được đặt ra nhưng các chính sách và kế hoạch hành động để triển khai chưa thực sự đồng bộ và nhất quán. Thực trạng này tiềm ẩn rủi ro khi quy mô công ty ngày càng mở rộng và môi trường kinh doanh trở nên phức tạp hơn. Do đó, một trong những yêu cầu cấp thiết được đặt ra là phải xây dựng một quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh chuyên nghiệp và bài bản hơn.

2.2. Vấn đề trong định vị thương hiệu phần mềm trên thị trường

Mặc dù Lạc Việt là một thương hiệu có uy tín, việc định vị thương hiệu phần mềm của công ty đang đối mặt với nhiều thách thức. Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới, đặc biệt là các startup công nghệ với phương pháp tiếp thị năng động, đã làm giảm sự khác biệt của Lạc Việt trong tâm trí khách hàng. Luận văn nhận định, hình ảnh thương hiệu của Lạc Việt có phần gắn liền với các sản phẩm truyền thống như từ điển, trong khi các giải pháp kinh doanh cho doanh nghiệp mới chưa được quảng bá đủ mạnh mẽ. Việc định vị lại thương hiệu, nhấn mạnh vào sự đổi mới, công nghệ tiên tiến và khả năng giải quyết các vấn đề phức tạp cho doanh nghiệp là một nhiệm vụ quan trọng. Điều này đòi hỏi một chiến lược marketing cho sản phẩm phần mềm được đầu tư bài bản, tập trung vào việc truyền tải những giá trị cốt lõi và lợi thế cạnh tranh độc đáo của công ty đến đúng đối tượng khách hàng mục tiêu.

III. Phương pháp phân tích môi trường kinh doanh cho Lạc Việt

Nền tảng của một chiến lược kinh doanh vững chắc là sự phân tích thấu đáo môi trường bên trong và bên ngoài. Luận văn đã áp dụng một cách khoa học các mô hình phân tích kinh điển để làm rõ bối cảnh hoạt động của Công ty Lạc Việt. Việc sử dụng các công cụ này giúp lượng hóa các yếu tố ảnh hưởng, từ đó đưa ra những nhận định khách quan và có cơ sở. Cụ thể, tác giả đã vận dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành phần mềm Việt Nam. Phân tích này làm rõ các áp lực từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, quyền lực của nhà cung cấp và khách hàng. Bên cạnh đó, phân tích SWOT công ty phần mềm được thực hiện chi tiết để tổng hợp các điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses) từ môi trường nội bộ, cùng với các cơ hội (Opportunities) và thách thức (Threats) từ môi trường bên ngoài. Kết quả của ma trận SWOT là tiền đề quan trọng để hình thành các phương án chiến lược kết hợp (S-O, W-O, S-T, W-T). Quá trình phân tích này không chỉ dừng lại ở mức liệt kê, mà còn đi sâu vào đánh giá tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố, giúp ban lãnh đạo Lạc Việt có một bức tranh toàn cảnh và chính xác về vị thế của mình, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược sáng suốt.

3.1. Vận dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter

Để hiểu rõ cấu trúc cạnh tranh của ngành, luận văn đã áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh. Phân tích cho thấy, ngành phần mềm Việt Nam có rào cản gia nhập ngành ở mức trung bình, dẫn đến nguy cơ từ các đối thủ mới là khá cao. Áp lực từ các sản phẩm thay thế cũng rất lớn do sự phát triển không ngừng của công nghệ. Quyền lực thương lượng của khách hàng ngày càng tăng do họ có nhiều lựa chọn và thông tin hơn. Trong khi đó, quyền lực của nhà cung cấp (ví dụ: các nền tảng công nghệ, nhân sự chất lượng cao) cũng là một yếu tố cần xem xét. Cuối cùng, cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành là rất khốc liệt, đặc biệt là cạnh tranh về giá và tính năng sản phẩm. Việc phân tích kỹ lưỡng năm lực lượng này giúp Công ty Lạc Việt xác định được các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến khả năng sinh lời và xây dựng các chiến lược phòng thủ, tấn công phù hợp để duy trì lợi thế cạnh tranh.

3.2. Thực hiện phân tích SWOT công ty phần mềm Lạc Việt

Ma trận SWOT là công cụ trung tâm trong việc phân tích môi trường. Luận văn đã thực hiện một phân tích SWOT công ty phần mềm một cách chi tiết. Các điểm mạnh (S) của Lạc Việt được xác định bao gồm thương hiệu uy tín, kinh nghiệm lâu năm, và tệp khách hàng trung thành. Điểm yếu (W) nằm ở cơ cấu tổ chức chưa thực sự linh hoạt, công nghệ ở một số mảng sản phẩm có thể bị lạc hậu và hoạt động marketing chưa đủ mạnh. Cơ hội (O) lớn nhất đến từ xu hướng chuyển đổi số của các doanh nghiệp và sự hỗ trợ của chính phủ. Thách thức (T) chủ yếu là sự cạnh tranh gay gắt, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và nguy cơ chảy máu chất xám. Dựa trên ma trận này, nghiên cứu đã đề xuất các chiến lược kết hợp, ví dụ như sử dụng điểm mạnh về thương hiệu để nắm bắt cơ hội chuyển đổi số (S-O), hay cải thiện hoạt động marketing để đối phó với cạnh tranh (W-T). Đây là bước chuyển tiếp quan trọng từ phân tích sang hoạch định chiến lược.

IV. Hướng dẫn xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm phần mềm

Từ những phân tích sâu sắc ở trên, luận văn tiến hành xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh cụ thể cho sản phẩm phần mềm của Công ty Lạc Việt. Quá trình này được thực hiện một cách có hệ thống, dựa trên các mục tiêu đã xác định và các mô hình lựa chọn chiến lược tiên tiến. Trước hết, tác giả đề xuất các chiến lược cạnh tranh tổng quát theo mô hình của Michael Porter, bao gồm chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. Mỗi chiến lược được phân tích ưu, nhược điểm và khả năng áp dụng trong bối cảnh cụ thể của Lạc Việt. Để định hướng cho việc đầu tư và phát triển danh mục sản phẩm, luận văn cũng đề cập đến việc sử dụng ma trận BCG (Boston Consulting Group). Ma trận này giúp phân loại các sản phẩm/dịch vụ của Lạc Việt vào bốn nhóm: Ngôi sao (Stars), Dấu hỏi (Question Marks), Bò sữa (Cash Cows) và Chó mực (Dogs), từ đó đưa ra quyết định đầu tư, duy trì hay thoái lui hợp lý. Việc lựa chọn chiến lược tối ưu không chỉ dựa trên phân tích định tính mà còn kết hợp các phương pháp định lượng để đảm bảo tính khách quan. Quá trình này thể hiện rõ tư duy quản trị chiến lược hiện đại, giúp Lạc Việt có một lộ trình phát triển rõ ràng và khả thi cho các dòng sản phẩm phần mềm của mình.

4.1. Sử dụng ma trận BCG để định hướng danh mục sản phẩm

Việc quản lý một danh mục sản phẩm đa dạng đòi hỏi một công cụ phân tích hiệu quả, và ma trận BCG là một lựa chọn phù hợp. Luận văn gợi ý Lạc Việt nên áp dụng mô hình này để đánh giá các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hoặc các dòng sản phẩm chính. Bằng cách xác định vị trí của từng sản phẩm dựa trên hai tiêu chí là tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối, công ty có thể đưa ra các quyết định phân bổ nguồn lực chính xác. Ví dụ, các sản phẩm "Ngôi sao" cần được đầu tư mạnh để duy trì đà tăng trưởng và vị thế dẫn đầu. Các sản phẩm "Bò sữa" nên được khai thác tối đa để tạo ra dòng tiền ổn định, hỗ trợ cho các sản phẩm khác. Các sản phẩm "Dấu hỏi" cần được xem xét kỹ lưỡng để quyết định có nên đầu tư lớn để biến chúng thành "Ngôi sao" hay không. Việc áp dụng ma trận BCG giúp Lạc Việt tối ưu hóa danh mục đầu tư, đảm bảo sự phát triển cân bằng và bền vững trong dài hạn.

4.2. Lựa chọn giữa chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa

Một trong những quyết định cốt lõi trong hoạch định chiến lược kinh doanh là lựa chọn lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí thấp hay khác biệt hóa. Luận văn phân tích rằng, với một công ty có bề dày kỹ thuật và thương hiệu như Lạc Việt, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm tỏ ra phù hợp hơn. Thay vì chạy đua về giá, Lạc Việt nên tập trung vào việc tạo ra các sản phẩm có tính năng vượt trội, chất lượng ổn định, dịch vụ hỗ trợ khách hàng xuất sắc và xây dựng một hệ sinh thái giải pháp toàn diện. Sự khác biệt hóa có thể đến từ công nghệ lõi, trải nghiệm người dùng, hoặc các giải pháp kinh doanh cho doanh nghiệp được tùy biến theo nhu cầu đặc thù của từng ngành. Chiến lược này giúp công ty xây dựng lòng trung thành của khách hàng, giảm sự nhạy cảm về giá và tạo ra rào cản gia nhập ngành đối với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, việc theo đuổi sự khác biệt hóa đòi hỏi đầu tư liên tục vào R&D và marketing.

V. Giải pháp chiến lược kinh doanh cho sản phẩm Lạc Việt

Đây là phần cốt lõi của luận văn, nơi các phân tích và lựa chọn được cụ thể hóa thành những giải pháp hành động. Dựa trên chiến lược khác biệt hóa đã được lựa chọn, tác giả đề xuất một hệ thống các giải pháp đồng bộ trên nhiều phương diện. Trọng tâm là việc xây dựng một chiến lược marketing cho sản phẩm phần mềm toàn diện và hiện đại. Chiến lược này không chỉ tập trung vào các hoạt động quảng bá truyền thống mà còn đẩy mạnh digital marketing, content marketing và xây dựng cộng đồng người dùng. Mục tiêu là nâng cao nhận diện thương hiệu và truyền tải rõ ràng giá trị khác biệt của sản phẩm Lạc Việt. Bên cạnh marketing, luận văn đề xuất một chiến lược go-to-market rõ ràng cho các sản phẩm mới, xác định kênh phân phối, chính sách giá và các hoạt động hỗ trợ bán hàng hiệu quả. Về mặt sản phẩm, giải pháp tập trung vào việc đẩy mạnh R&D, áp dụng các quy trình phát triển sản phẩm phần mềm linh hoạt (Agile) để rút ngắn thời gian ra mắt thị trường và nhanh chóng đáp ứng phản hồi của khách hàng. Toàn bộ các giải pháp này được trình bày như một case study công ty Lạc Việt, cho thấy cách một doanh nghiệp có thể chuyển đổi từ lý thuyết chiến lược sang thực thi hiệu quả, tạo ra tác động tích cực và bền vững đến hoạt động kinh doanh.

5.1. Xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm phần mềm

Để thực thi thành công chiến lược khác biệt hóa, một chiến lược marketing cho sản phẩm phần mềm hiệu quả là yếu tố sống còn. Luận văn đề xuất Lạc Việt cần chuyển dịch từ marketing truyền thống sang một cách tiếp cận tích hợp và lấy khách hàng làm trung tâm. Cụ thể, cần tập trung vào việc xây dựng nội dung chuyên sâu (blog, whitepaper, case study) để khẳng định vị thế chuyên gia trong ngành. Tận dụng các kênh digital marketing như SEO, SEM, social media để tiếp cận tệp khách hàng mục tiêu một cách chính xác. Đồng thời, tổ chức các hội thảo, webinar để giới thiệu sản phẩm và tương tác trực tiếp với khách hàng tiềm năng. Các hoạt động này không chỉ nhằm mục đích bán hàng mà còn để xây dựng một thương hiệu mạnh, đáng tin cậy và được yêu mến, tạo ra một lợi thế cạnh tranh mà các đối thủ khó lòng sao chép.

5.2. Đề xuất chiến lược go to market và phát triển sản phẩm

Một sản phẩm tốt cần một chiến lược go-to-market (GTM) thông minh để đến tay khách hàng. Luận văn đề xuất Lạc Việt cần xây dựng kế hoạch GTM chi tiết cho từng sản phẩm chủ lực. Kế hoạch này phải xác định rõ thị trường mục tiêu, thông điệp định vị, mô hình định giá (ví dụ: cấp phép vĩnh viễn hay đăng ký theo mô hình kinh doanh SaaS), và các kênh tiếp cận (bán hàng trực tiếp, qua đối tác, hay online). Song song với GTM, quá trình phát triển sản phẩm phần mềm cần được cải tiến. Việc áp dụng các phương pháp luận phát triển linh hoạt sẽ giúp đội ngũ kỹ sư nhanh chóng tạo ra các phiên bản sản phẩm mới, thu thập phản hồi từ thị trường và liên tục cải tiến. Sự kết hợp nhịp nhàng giữa phát triển sản phẩm và chiến lược GTM sẽ đảm bảo các sản phẩm của Lạc Việt không chỉ có chất lượng kỹ thuật cao mà còn đáp ứng đúng nhu cầu thị trường và có sức cạnh tranh mạnh mẽ.

VI. Tương lai và bài học từ case study công ty Lạc Việt

Luận văn không chỉ dừng lại ở việc đề xuất giải pháp mà còn mở ra những định hướng cho tương lai và đúc kết các bài học kinh nghiệm quý báu. Case study công ty Lạc Việt cung cấp một minh chứng thực tiễn về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh một cách bài bản trong ngành công nghệ. Bài học lớn nhất là chiến lược không phải là một kế hoạch bất biến, mà là một quá trình liên tục gồm phân tích, hoạch định, thực thi và điều chỉnh. Các doanh nghiệp trong thị trường công nghệ thông tin Việt Nam cần phải xây dựng cho mình năng lực quản trị chiến lược linh hoạt để thích ứng với môi trường kinh doanh luôn thay đổi. Hướng đến tương lai, luận văn gợi ý rằng các mô hình kinh doanh dựa trên dịch vụ như mô hình kinh doanh SaaS sẽ tiếp tục là xu hướng chủ đạo. Do đó, việc chuyển đổi và tối ưu hóa các sản phẩm theo mô hình này là một định hướng chiến lược quan trọng cho Lạc Việt. Cuối cùng, thành công trong dài hạn không chỉ phụ thuộc vào công nghệ mà còn vào việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp đổi mới, sáng tạo và luôn đặt khách hàng làm trọng tâm. Những kết luận và đề xuất của luận văn có ý nghĩa không chỉ cho Lạc Việt mà còn cho cả cộng đồng doanh nghiệp phần mềm Việt Nam trên con đường phát triển và hội nhập quốc tế.

6.1. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn đối với doanh nghiệp CNTT

Công trình nghiên cứu này mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn. Nó cung cấp một khung phương pháp luận rõ ràng để các doanh nghiệp CNTT khác có thể tham khảo và áp dụng vào việc xây dựng chiến lược cho riêng mình. Từ việc phân tích môi trường bằng các công cụ như SWOT và 5 áp lực cạnh tranh, đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh và xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể, tất cả đều được trình bày một cách hệ thống. Luận văn MBA này chứng minh rằng, thành công không đến từ may mắn hay các quyết định cảm tính, mà đến từ quá trình nghiên cứu, phân tích và hoạch định nghiêm túc. Nó khuyến khích các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đầu tư nhiều hơn vào hoạt động quản trị chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh và đảm bảo sự phát triển bền vững.

6.2. Xu hướng phát triển bền vững cho mô hình kinh doanh SaaS

Nhìn về tương lai, luận văn đã chỉ ra xu hướng tất yếu của mô hình kinh doanh SaaS. Mô hình này mang lại nhiều lợi ích như dòng doanh thu định kỳ, khả năng mở rộng dễ dàng và mối quan hệ gần gũi hơn với khách hàng. Để phát triển bền vững với mô hình SaaS, Lạc Việt và các doanh nghiệp khác cần tập trung vào việc duy trì tỷ lệ giữ chân khách hàng (customer retention) cao. Điều này đòi hỏi không chỉ một sản phẩm tốt mà còn là một dịch vụ hỗ trợ khách hàng xuất sắc và việc liên tục cập nhật, nâng cấp sản phẩm để mang lại giá trị gia tăng. Việc đầu tư vào công nghệ đám mây, bảo mật dữ liệu và phân tích hành vi người dùng sẽ là những yếu tố then chốt để thành công với mô hình SaaS, góp phần định hình tương lai của ngành phát triển sản phẩm phần mềm tại Việt Nam.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường công nghệ thông tin (CNTT) Việt Nam trong giai đoạn 2009-2013 ghi nhận tốc độ tăng trưởng ấn tượng từ 15% đến 20% mỗi năm, từng bước khẳng định vị thế trung tâm gia công và phát triển phần mềm hàng đầu khu vực Đông Nam Á. Tuy nhiên, sự gia nhập mạnh mẽ của các tập đoàn đa quốc gia cùng áp lực cạnh tranh gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp nội địa phải tái định hình chiến lược. Công ty Cổ phần Tin học Lạc Việt, đơn vị thành lập từ năm 1994 với quy mô hơn 350 nhân sự, đang đứng trước bài toán cấp bách về việc duy trì thị phần và nâng cao hiệu quả kinh doanh các dòng sản phẩm phần mềm đóng gói lẫn giải pháp tích hợp.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là xác lập định hướng chiến lược giúp Lạc Việt khai thác tối đa nguồn lực nội tại nhằm thích ứng linh hoạt trước những biến động thị trường. Luận văn hướng đến 3 mục tiêu cụ thể: đánh giá toàn diện các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh; xây dựng chiến lược kinh doanh khác biệt hóa bền vững; và đề xuất hệ thống giải pháp triển khai khả thi. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào mảng sản phẩm phần mềm của Lạc Việt tại các địa bàn trọng điểm gồm Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội và Đà Nẵng, sử dụng dữ liệu tài chính - thị trường từ năm 2009 đến năm 2012, định hướng đến năm 2018. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện ở việc cung cấp khung hoạch định khoa học, hỗ trợ doanh nghiệp cải thiện 25% hiệu suất vận hành và hướng đến mục tiêu tăng trưởng doanh thu bình quân 18%/năm trong 5 năm tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn thiết lập nền tảng học thuật dựa trên mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David kết hợp lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (1996). Khung phân tích tích hợp mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để nhận diện áp lực ngành và mô hình chuỗi giá trị nhằm bóc tách 9 hoạt động tạo lập giá trị nội bộ. Bên cạnh đó, tác giả vận dụng khung 3 chiều của Derek Abell (nhu cầu khách hàng, nhóm khách hàng, năng lực công nghệ) và lý thuyết năng lực cốt lõi theo tiêu chuẩn VRIN của C.K. Prahalad và Gary Hamel (1990). Nghiên cứu chuẩn hóa 4 khái niệm then chốt: chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU), chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, phân đoạn thị trường mục tiêu và năng lực cốt lõi doanh nghiệp phần mềm. Mô hình nghiên cứu diễn tiến theo quy trình 5 bước logic: xác định sứ mệnh - phân tích môi trường bên ngoài - đánh giá nội bộ - lựa chọn phương án tối ưu - thiết lập chính sách thực thi.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp kết hợp định tính và định lượng. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ 4 năm báo cáo tài chính nội bộ Lạc Việt (2009-2012), báo cáo ngành CNTT của Hội Tin học Việt Nam và tổ chức Tholons. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua kỹ thuật phỏng vấn chuyên sâu 15 nhà quản lý cấp cao và khảo sát ý kiến 120 cán bộ nhân viên chủ chốt thuộc các khối R&D, kinh doanh và kỹ thuật. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho từng nhóm chuyên môn. Nghiên cứu sử dụng phương pháp chuyên gia để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE). Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận này là vì chúng cho phép lượng hóa chính xác các cơ hội, thách thức và năng lực nội bộ theo thang điểm từ 1.00 đến 4.00, giảm thiểu tính chủ quan khi ra quyết định. Toàn bộ quá trình thu thập và xử lý dữ liệu được thực hiện trong thời gian 12 tháng từ tháng 01/2012 đến tháng 01/2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả kinh doanh giai đoạn 2009-2012 của Lạc Việt phản ánh sự tăng trưởng quy mô nhưng tiềm ẩn rủi ro suy giảm biên lợi nhuận. Doanh thu phần mềm tăng trưởng bình quân 12.5%/năm, tuy nhiên tỷ suất lợi nhuận sau thuế lại giảm từ 14.2% năm 2009 xuống 9.8% vào năm 2012 do chi phí quản lý và nghiên cứu phát triển gia tăng.

Thứ hai, cơ cấu nguồn nhân lực thể hiện ưu thế chuyên môn vững chắc khi tỷ lệ lao động có trình độ đại học và sau đại học chiếm 82.4% trên tổng số hơn 350 nhân viên, trong đó khối kỹ thuật và R&D chiếm 68.5%.

Thứ ba, phân tích ma trận EFE cho thấy tổng điểm đánh giá môi trường bên ngoài đạt 2.85 điểm (cao hơn mức trung bình ngành 2.50), khẳng định doanh nghiệp nắm bắt khá tốt các cơ hội từ chính sách ưu đãi của Nhà nước và nhu cầu số hóa ngày càng tăng.

Thứ tư, danh mục sản phẩm bộc lộ sự phân tán khi mảng giải pháp quản trị doanh nghiệp (ERP/ISME) đóng góp 46% doanh thu, trong khi mảng nội dung số và dịch vụ dữ liệu chỉ chiếm lần lượt 18% và 12%, chưa khai thác hết công suất tòa nhà 10 tầng hiện đại.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chủ yếu của việc giảm hiệu suất sinh lời là do doanh nghiệp chưa có chiến lược định vị sản phẩm sắc nét, dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ mới gia nhập. So sánh với nghiên cứu về trung tâm công nghệ phần mềm của Nguyễn Ngọc Hạnh (2010), kết quả cho thấy doanh nghiệp phần mềm thương mại như Lạc Việt chịu áp lực cạnh tranh thị trường lớn hơn nhiều so với khối đơn vị công lập, đòi hỏi phải tập trung vào các giải pháp chuyên biệt thay vì dàn trải nguồn lực.

Về phương thức biểu diễn dữ liệu khoa học, diễn biến doanh thu và cơ cấu lợi nhuận giai đoạn 2009-2012 có thể được trình bày sinh động qua biểu đồ kết hợp cột và đường (Combo Chart) để làm nổi bật khoảng cách giữa tốc độ tăng doanh thu và đà giảm của biên lợi nhuận. Đồng thời, kết quả đánh giá 5 lực lượng cạnh tranh và ma trận EFE được cấu trúc tối ưu qua bảng ma trận đa chiều với các trọng số cụ thể. Phát hiện này khẳng định tính tất yếu của chiến lược khác biệt hóa nhằm đưa tỷ suất lợi nhuận trở lại mức trên 15% trong chu kỳ phát triển mới.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc danh mục sản phẩm phần mềm đóng gói và giải pháp ISME theo hướng chuyên biệt hóa cao cho từng phân khúc khách hàng mục tiêu. Ban Giám đốc Khối Sản phẩm phần mềm chủ trì triển khai trong thời gian 18 tháng (từ quý 1/2013 đến quý 2/2014), hướng tới mục tiêu nâng tỷ trọng đóng góp của giải pháp ERP/ISME lên mức 55% tổng doanh thu và rút ngắn 30% thời gian triển khai cho khách hàng.

Thứ hai, nâng cấp hạ tầng trung tâm dữ liệu và phát triển dịch vụ điện toán đám mây (Cloud computing) dựa trên nền tảng cụm máy chủ HPC sẵn có. Bộ phận Kỹ thuật và R&D chịu trách nhiệm thực thi trong thời gian 12 tháng, đặt mục tiêu khai thác tối thiểu 70% công suất tòa nhà 10 tầng, gia tăng tỷ trọng doanh thu dịch vụ dữ liệu lên mức 22% vào năm 2015.

Thứ ba, hoàn thiện chính sách đãi ngộ và đào tạo nhân sự chất lượng cao nhằm giữ chân nguồn nhân lực cốt lõi. Phòng Nhân sự phối hợp với các Trưởng bộ phận thực hiện liên tục trong 24 tháng, đặt chỉ tiêu duy trì tỷ lệ nghỉ việc của chuyên gia công nghệ dưới 8%/năm và đảm bảo 100% kỹ sư được đào tạo nâng cao chứng chỉ chuyên môn quốc tế.

Thứ tư, tái định vị thương hiệu và đa dạng hóa kênh tiếp thị số cho các dòng sản phẩm phần mềm chủ lực. Phòng Marketing và Bán hàng triển khai chiến dịch trong thời hạn 6 tháng, đặt mục tiêu gia tăng 40% lượng người dùng trực tuyến và tiếp cận thành công 500 khách hàng doanh nghiệp mới trong năm 2014.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban lãnh đạo và Hội đồng quản trị các doanh nghiệp CNTT: Nghiên cứu cung cấp khung hoạch định thực tế giúp các nhà điều hành tái cơ cấu danh mục sản phẩm, tối ưu hóa 3500m2 diện tích hạ tầng kỹ thuật và nâng cao năng suất của đội ngũ kỹ sư.

Thứ hai, Chuyên viên hoạch định chiến lược và Quản trị sản phẩm (Product Manager): Luận văn mang lại phương pháp phân đoạn thị trường B2B bài bản, hỗ trợ xây dựng ma trận EFE/IFE định lượng với độ tin cậy trên 90% để thiết kế sản phẩm có tính cạnh tranh cao.

Thứ ba, Học viên cao học và giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Tài liệu đóng vai trò nghiên cứu điển hình sâu sắc về chiến lược doanh nghiệp công nghệ trong giai đoạn 2009-2013, phục vụ công tác giảng dạy và phát triển các đề tài liên quan.

Thứ tư, Cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội ngành phần mềm: Công trình cung cấp cơ sở dữ liệu thực tiễn từ hơn 350 nhân sự ngành CNTT, giúp các tổ chức hoạch định chính sách xây dựng các gói hỗ trợ công nghệ và chương trình xúc tiến thương mại hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh nào là tối ưu nhất cho Công ty Lạc Việt trong giai đoạn nghiên cứu?
   Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm kết hợp tập trung là lựa chọn tối ưu nhất. Với điểm số ma trận EFE đạt 2.85 và đội ngũ kỹ thuật chiếm 68.5% nhân sự, công ty có đủ năng lực tạo ra giải pháp ISME chuyên sâu, vượt trội về tính bảo mật và tính tương thích cao, thay vì cạnh tranh về giá với các đối thủ nhỏ lẻ.

2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter được ứng dụng như thế nào trong luận văn?
   Mô hình được áp dụng để phân tích 5 áp lực ngành phần mềm: rào cản gia nhập, khách hàng doanh nghiệp, nhà cung cấp công nghệ, sản phẩm thay thế và đối thủ trực tiếp. Phân tích chỉ ra áp lực đối thủ nội ngành là lớn nhất, đòi hỏi Lạc Việt phải tạo rào cản bằng uy tín thương hiệu 19 năm và chất lượng dịch vụ vượt trội.

3. Điểm mạnh nổi bật nhất về nguồn lực nội bộ của Lạc Việt là gì?
   Điểm mạnh cốt lõi là sở hữu tòa nhà 10 tầng diện tích 3500m2 với hạ tầng mạng băng thông 10GB backbone cùng cụm máy chủ HPC tiên tiến. Nguồn lực này kết hợp cùng hơn 350 cán bộ nhân viên trình độ cao giúp doanh nghiệp làm chủ công nghệ tích hợp hệ thống phức tạp mà ít đối thủ trong nước có được.

4. Dữ liệu tài chính giai đoạn 2009-2012 phản ánh rủi ro gì trong vận hành?
   Dù doanh thu duy trì mức tăng 12.5%/năm, tỷ suất sinh lời lại giảm từ 14.2% xuống còn 9.8%. Rủi ro nằm ở việc chi phí quản lý tăng cao và chính sách bán hàng phân tán, chưa tập trung nguồn lực vào các phân khúc khách hàng đem lại giá trị gia tăng cao.

5. Doanh nghiệp phần mềm vừa và nhỏ có thể học hỏi gì từ đề xuất của luận văn?
   Doanh nghiệp có thể áp dụng quy trình phân đoạn thị trường 5 bước và phương pháp chuyên gia để đánh giá môi trường kinh doanh. Việc tập trung 55% nguồn lực vào sản phẩm cốt lõi trong thời gian 18 tháng sẽ giúp tối ưu hóa chi phí và xác lập chỗ đứng vững chắc trên thị trường ngách.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cho ngành sản phẩm phần mềm.
• Phân tích toàn diện thực trạng hoạt động giai đoạn 2009-2012 của Lạc Việt với quy mô hơn 350 nhân sự.
• Xác lập chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dựa trên năng lực hạ tầng HPC và nền tảng công nghệ sẵn có.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ về sản phẩm, hạ tầng dữ liệu, phát triển nhân lực và tiếp thị số.
• Thiết lập lộ trình thực thi 5 năm (2013-2018) nhằm hướng đến mục tiêu tăng trưởng doanh thu 18%/năm.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp mô hình lượng hóa chiến lược bài bản, giúp doanh nghiệp chuyển đổi từ phương thức quản lý theo kinh nghiệm sang hoạch định khoa học. Các bước hành động cần được triển khai ngay từ quý 1/2013 với trọng tâm là tái cấu trúc dòng sản phẩm ISME trong 18 tháng đầu. Hãy tham khảo chi tiết toàn văn luận văn để ứng dụng hiệu quả khung ma trận chiến lược cho tổ chức của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Trình bày cơ sở lý thuyết cho việc xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sử dụng lý luận nghiên cứu và các công cụ nghiên cứu chủ yếu của hai nhà kinh tế học: Fred R.David va Micheal Porter. - Chương 2: Trình bày sơ lược về cơ cầu tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của Lạc Việt. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm cùng những yếu tố của môi trường nội bộ để rút ra những điểm mạnh và điểm yếu chính của công ty Bên cạnh đó, phân tích môi trường vĩ mô và những đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động của trung tâm như thế nào qua những cơ hội và đe doạ chủ yếu.

-_ Chương 3: Từ những phân tích tác động của yếu tố bên trong và bên ngoài, chương ba sẽ xây dựng những chiến lược có thể chọn và định lượng chúng để quyết định chiến lược nên thực hiện. Cuối cùng là căn cứ vào nguồn lực có hạn của doanh nghiệp dé một số giải pháp để thực thi chiến lược đó. Téng quan tài liệu nghiên cứu Công nghệ thông tin là một ngành đóng vai trò quan trọng cho sự phát triển kinh tế của Việt Nam hiện nay và các năm sắp tới, vì vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết. Tuy nhiên tại Việt Nam chiến lược thì ít doanh nghiệp thực hiện, hoặc thực hiện nhưng không hoàn thành, chỉ trên lý thuyết.

Nhưng vẫn là mục tiêu của các chủ doanh nghiệp thường nhắc. đến trong các cuộc họp thường kỳ để mọi nhân viên trong công ty có mục đích hướng đến. Theo thông tin từ trang ict news có những đánh giá về thị trường phần mềm của Việt Nam như sau: Tuy nhiên, theo đánh giá của Tholons tại khu vực Đông Nam Á, Việt Nam vẫn là một trong số những quốc gia chủ yếu cung cấp dịch vụ thuê ngoài các dịch vụ CNTT (Information Technology Services Outsourcing - ITO), có thé thay thé Trung Quốc, Ấn Độ trong hoạt động cung cấp dịch vụ này. Chỉ phí lao động thấp, môi trường kinh doanh được cải thiện, lực lượng lao động có tay nghề cao.

vẫn đang là những lý do khiến Việt Nam được các công ty lớn như Intel, IBM, Teleperformance và Siemens lựa chon dé thiết lập trung tâm phân phối. Đáng lưu ý là TP.HCM có lợi thế về tiếng Pháp (Việt Nam đã có một thời kỳ dài từ 1850- 1950 là thuộc địa của Pháp) nên có tiềm năng "lọt mắt xanh" của các doanh nghiệp CNTT Pháp như Tập đoàn ESI, Mega International, SYSUN, Worketer (gần đây, các DN này đã thực hiện các chuyền thăm đầu tư thăm dò ở TP.HCM và Hà Nội đề khảo sát khả năng hợp tác triển khai cung cấp. dịch vụ CNTT). Tác giả đã nghiên cứu luận văn của Nguyễn Ngọc Hạnh (2010), Xây dựng chiến lược phát triển trung tâm công nghệ phần mềm TP HCM, luận văn thạc sĩ kinh tế, trường đại học Tp HCM, tác giả đề cập đến các dự án tại các cơ quan nhà nước, chưa có tính cạnh tranh trên thị trường.

Ngoài ra, tác giả nghiên cứu một số sách giáo trình giảng dạy, chủ yếu tham khảo sách giáo trình từ Trường Đại học kinh tế Đà Nẵng do tập thể tác giả giảng viên của trường đại học kinh tế Đà Nẵng biên soạn dùng để giảng dạy, như Giáo trình Quản trị chiến lược do PGS.TS Lê Thể lới và các tác giả cùng biên soạn; Giáo trình Quản trị chiến lược kinh doanh của PGS. Nguyễn Thị Như Liêm (2000). giáo trình dùng cho chương trình cao học Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng. CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CHIEN LUQC KINH DOANH CUA DOANH NGHIEP 1.

CO SO LY LUAN VE CHIEN LUQC KINH DOANH 1. Khái niệm về chiến lược Có nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa ít nhiều có sự khác biệt tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Chandler, một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược vào năm 1962 cho. rằng “ Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động cùng phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.

Quinn, 1980: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể dính kết chặt chẽ”. Sau đó, Jonson và Schole định nghĩa lại chiến lược trong môi trường biến đổi “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tô chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tô chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường ngànhh thay đổi, để đáp ứng được nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”.Porter, 1996: “ Thứ nhất, chiến lượt là sự sáng tạo ra vị thế có. giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biết. Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đôi trong cạnh tranh.

Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cae các hoạt động cảu công ty”. Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng có. mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Chiến lược kinh doanh bao gồm không chỉ những gì doanh nghiệp muốn thực hiện mà còn là cách thức thực hiện những việc đó.

Đó là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó. Chiến lược của doanh nghiệp phải khai thác được những iểm mạnh cơ bản của mình (các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường. Quan điểm mới về cách tiếp cận chiến lược hiện nay “Chiến lược là tạo dựng một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển khai một hệ thống các. hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện ”.

Khái niệm về chiến lược kinh doanh(cấp đơn vị kinh doanh — SBU) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.Abelll, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải giải quyết ba vá hính , d6 1a: (1) Nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What), (2) Céc nhém khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và (3) Các khả năng khác biệt hoá hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How). Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngànhh [1. Khả năng khác biệt hóa Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, đòi hỏi hay khao khát của khách hàng mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Sự khác biệt hoá sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm.

Các nhóm khách hàng và phân loại thị trường Quyết định cơ bản của mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ. Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn thị trường, nghĩa là phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn và phục vụ tập trung, hay công ty chỉ tập trung vào một phân đoạn. Ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm phát hoạ hay chỉ ra viễn cảnh của đơn vị trong tương lai, chiến lược cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích và đánh giá sự biến động của các nhân tố chủ yếu bên ngoài cũng như đánh giá được khách quan những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp.

Chiến lược đưa ra khung định hướng cho các nhà quản lý tư duy và hành động thống nhất trong chỉ đạo và thực hiện. Là kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất tắt cả mọi nguồn lực và nhân tố trong đơn vị, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và gắn bó giữa mọi thành viên trong đơn vị. Chiến lược giúp các nhà quản trị thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra trong hiện tại và tương lai. Từ đó tạo sự chủ động trong phòng ngừa và đối phó rủi ro, cũng như tận dụng các cơ hội và phát huy lợi thế của bản thân đơn vị.

CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CÁP ĐƠN VỊ KINH DOANH Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, mỗi đơn vị kinh doanh đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Các bước đi hay lộ trình mà mỗi đơn vị kinh doanh thực hiện có thể khác nhau nhưng điều cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận được. giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp. Các đơn vị kinh doanh sẽ có gắng một cách kiên định đề tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua một chuỗi vô hạn các chiến lược.

Chiến lượt cạnh tranh được thiết kế nhằm khai thác chuỗi giá trị và sức mạnh khác tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nhu vậy, mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng tạo dựng cho mình các chiến. lược cụ thê phù hợp với các phân tích sức mạnh và điểm yếu bên trong, giá trị mà nó có thể cung cấp, môi trường bên ngoài và nhu cầu của khách hang. Mac dầu có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản là chỉ phí thấp hoặc khác biệt hóa.

Kết hợp hai hình thức cơ bản này của lợi thế cạnh tranh và phạm vi hoạt động của đơn vị kinh doanh sẽ hình thành nên các chiến lược cạnh tranh tổng quát đó là chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược hạ thấp chỉ phí, chiến lược chỉ phí tốt nhất và chiến lược tập trung. Các chiến lược cạnh tranh này chính là sự kết hợp các quyết định khác nhau về các yếu tố nên tảng là sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt. Chiến lược chỉ phí thấp nhất Chiến lược chỉ phí thấp nhất là tổng thể các hành động nhằm cung cấp.