Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường năng lượng ngày càng cạnh tranh gay gắt, việc nâng cao chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa không gian làm việc là yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp phân phối xăng dầu. Công ty Xăng dầu Quảng Bình (Petrolimex Quảng Bình) là doanh nghiệp giữ vai trò chủ lực khi chiếm giữ xấp xỉ 50% thị phần xăng dầu trên toàn địa bàn tỉnh, quản lý mạng lưới gồm 45 cửa hàng xăng dầu bán lẻ cùng 04 cửa hàng chuyên doanh gas và dầu mỡ nhờn. Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và chuẩn hóa hình ảnh thương hiệu, công ty đã triển khai mô hình 5S từ năm 2017 đến nay.

Tuy nhiên, thực tế vận hành cho thấy việc áp dụng phương pháp 5S tại các cửa hàng trực thuộc còn gặp nhiều lực cản đáng kể. Phần lớn các đơn vị mới chỉ dừng lại ở việc thực hiện 3S ban đầu (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ), trong khi hai chữ S mang tính cốt lõi để duy trì tính bền vững là Săn sóc và Sẵn sàng vẫn chưa được duy trì đồng bộ. Thời gian thực hiện các giai đoạn bị kéo dài vượt hơn 30% so với kế hoạch ban đầu, dẫn đến tình trạng lãng phí thao tác và chưa phát huy tối đa hiệu quả phục vụ khách hàng.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về công cụ quản trị 5S, phân tích thực trạng triển khai tại hệ thống 45 cửa hàng xăng dầu thuộc Petrolimex Quảng Bình giai đoạn 2018 - 2020, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện cho giai đoạn 2021 - 2023. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp giảm thiểu sai sót kỹ thuật, cắt giảm thời gian tìm kiếm dụng cụ đo lường và chứng từ từ mức 15 phút xuống dưới 2 phút mỗi ca, góp phần thúc đẩy tăng trưởng sản lượng xuất bán xăng dầu vượt mốc 92.047 m3, đồng thời đảm bảo an toàn tuyệt đối trong phòng cháy chữa cháy và vệ sinh môi trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn ứng dụng nền tảng lý thuyết quản trị chất lượng toàn diện và mô hình thực hành 5S bắt nguồn từ Nhật Bản, được chuẩn hóa bởi Takashi Osada và phát triển bởi Tạ Thị Kiều An (2010). Mô hình bao gồm 5 cấu phần tuần tự:

  • Seiri (Sàng lọc): Nhận diện và loại bỏ hoàn toàn các vật dụng không cần thiết khỏi không gian làm việc dựa trên tần suất sử dụng thực tế.
  • Seiton (Sắp xếp): Bố trí công cụ, trang thiết bị theo 7 nguyên tắc vàng với tiêu chí dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra và tuân thủ nghiêm ngặt quy tắc nhập trước xuất trước (FIFO).
  • Seiso (Sạch sẽ): Thực hiện vệ sinh định kỳ 5 đến 10 phút mỗi ngày gắn liền với hoạt động kiểm tra, bảo dưỡng máy móc và cột bơm.
  • Seiketsu (Săn sóc): Duy trì và chuẩn hóa 3S đầu tiên thông qua các quy chế, bảng biểu và hướng dẫn công việc trực quan.
  • Shitsuke (Sẵn sàng): Rèn luyện tính tự giác, xây dựng thói quen tuân thủ quy trình và định hình văn hóa cải tiến liên tục trong toàn thể cán bộ công nhân viên.

Nghiên cứu kết hợp chu trình cải tiến 4 bước PDCA (Plan - Do - Check - Act) của Deming và triết lý Kaizen của Masaaki Imai (1986). Bên cạnh đó, các công cụ bổ trợ như Chiến lược thẻ đỏ (Red Tag Strategy), Quản lý trực quan (Visual Control), Nhóm kiểm soát chất lượng (QCC) và hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất cốt lõi (KPIs) được tích hợp để đánh giá mức độ hoàn thiện 5S theo 3 giai đoạn tiêu chuẩn do Chương trình Quốc gia Nâng cao năng suất chất lượng Việt Nam ban hành năm 2018.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp trong mốc thời gian từ tháng 6/2020 đến tháng 5/2021. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính, báo cáo xuất bán và hồ sơ kỹ thuật giai đoạn 2018 - 2020 tại 3 phòng ban chức năng của Petrolimex Quảng Bình gồm Phòng Kế toán tài chính, Phòng Tổ chức hành chính và Phòng Quản lý kỹ thuật.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bảng hỏi với cỡ mẫu gồm 120 nhân sự, bao gồm thành viên Ban chỉ đạo 5S, cán bộ quản lý các phòng ban, 45 cửa hàng trưởng và nhân viên bán hàng trực tiếp. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được áp dụng nhằm đảm bảo 100% các cửa hàng xăng dầu đang hoạt động đều có đại diện tham gia cung cấp thông tin. Ngoài ra, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu đối với 8 chuyên gia quản lý kỹ thuật và đại diện lãnh đạo công ty.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình) kết hợp phương pháp so sánh đối chuẩn (Benchmarking) là nhằm định lượng chính xác mức độ tuân thủ quy trình tại từng cơ sở, bóc tách các điểm nghẽn thực tế và đo lường khoảng cách giữa mục tiêu lý thuyết với kết quả thực thi tại hiện trường.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng giai đoạn 2018 - 2020 tại Petrolimex Quảng Bình ghi nhận 4 phát hiện trọng tâm:

Thứ nhất, công tác Sàng lọc (S1) và Sắp xếp (S2) đạt hiệu quả khả quan trong giai đoạn đầu nhưng thiếu tính ổn định. Việc triển khai chiến lược thẻ đỏ đã giúp loại bỏ hàng trăm vật dụng hỏng hóc, giải phóng trung bình khoảng 30 m2 diện tích lưu trữ tại mỗi nhà kho cửa hàng. Tuy nhiên, tình trạng tích lũy vật tư thừa, tài liệu kế toán cũ và thiết bị hỏng vẫn tái diễn, chiếm tới 25% không gian phòng bán hàng trước khi được xử lý triệt để.

Thứ hai, tồn tại sự đứt gãy rõ rệt giữa giai đoạn triển khai 3S ban đầu với 2S nâng cao (Săn sóc và Sẵn sàng). Có tới 78.3% nhân viên được khảo sát thừa nhận chỉ duy trì vệ sinh và sắp xếp khi có thông báo kiểm tra từ cấp trên. Tỷ lệ cửa hàng duy trì việc tự đánh giá định kỳ hàng tuần chỉ đạt 22.2% (10 trên tổng số 45 cửa hàng), cho thấy văn hóa tự giác chưa thực sự hình thành.

Thứ ba, việc thực hành 5S bước đầu mang lại tác động tích cực đến sản lượng và hiệu quả kinh doanh. Dù doanh thu thuần năm 2020 giảm còn 1.054.479 triệu đồng do ảnh hưởng của dịch bệnh và giá dầu thế giới giảm, tổng sản lượng xăng dầu xuất bán vẫn duy trì đà tăng trưởng, đạt 92.047 m3 (tăng 2.1% so với 89.913 m3 năm 2019). Đáng chú ý, sản lượng xuất bán qua kênh đại lý tăng vọt 62.9%, từ 6.461 m3 năm 2018 lên 10.524 m3 năm 2020 nhờ sự tin tưởng vào chất lượng dịch vụ chuyên nghiệp.

Thứ tư, quãng đường và thời gian thao tác thừa của nhân viên bán hàng được cắt giảm rõ rệt. Nhờ thiết kế lại sơ đồ vị trí công cụ đo lường và bố trí kho hàng theo lưới tọa độ, quãng đường di chuyển tìm kiếm dụng cụ của mỗi nhân viên giảm từ khoảng 1.2 km mỗi ca làm việc xuống còn dưới 0.4 km mỗi ca, giúp tiết kiệm hơn 66% thời gian thao tác không tạo ra giá trị.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của những hạn chế trên xuất phát từ việc công tác đào tạo 5S chưa được thực hiện định kỳ và chuyên sâu, với hơn 65% người lao động mới chỉ được hướng dẫn sơ bộ qua văn bản mà chưa qua thực hành mẫu. Ngoài ra, việc thiếu vắng các tiêu chí thi đua gắn với thu nhập hàng tháng khiến động lực duy trì của nhân viên suy giảm nhanh chóng sau các đợt phát động cao điểm.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu thực nghiệm của Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) khi chỉ ra rằng hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam đều vướng phải rào cản 3S/5S do thiếu sự cam kết liên tục của lãnh đạo và thiếu hệ thống kiểm tra giám sát chéo. Dữ liệu thực trạng có thể được mô hình hóa trực quan thông qua biểu đồ cột kép so sánh mức độ hoàn thành 5 tiêu chí từ S1 đến S5 trước và sau cải tiến, kết hợp bảng ma trận phân loại nguyên nhân theo biểu đồ xương cá (Ishikawa) nhằm giúp ban điều hành nhận diện trực quan các điểm nghẽn cục bộ.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao cho giai đoạn 2021 - 2023:

  1. Tái cấu trúc bộ máy chỉ đạo và chuẩn hóa tài liệu hướng dẫn: Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức hành chính cần kiện toàn Ban chỉ đạo 5S, ban hành Sổ tay hướng dẫn thực hành 5S chuyên biệt cho khối cửa hàng xăng dầu trong Quý I/2021. Mục tiêu đạt 100% cán bộ công nhân viên tham gia các khóa đào tạo trực quan và hoàn thành bài kiểm tra đánh giá nhận thức đạt từ 85/100 điểm trở lên.

  2. Chuẩn hóa quy trình thực hiện S1, S2, S3 gắn với quản lý trực quan: Phòng Quản lý kỹ thuật phối hợp cùng các Cửa hàng trưởng thiết kế lại sơ đồ mặt bằng, kẻ vạch phân định khu vực làm việc, dán nhãn nhận diện thiết bị PCCC và áp dụng triệt để nguyên tắc FIFO cho 100% mặt hàng dầu mỡ nhờn và bình gas. Thời gian thực hiện từ Quý II đến Quý III/2021, hướng tới mục tiêu giảm thời gian xuất nhập hàng hóa xuống dưới 3 phút mỗi giao dịch.

  3. Xây dựng cơ chế Săn sóc (S4) và Sẵn sàng (S5) thông qua gắn kết KPIs: Phòng Tổ chức hành chính phối hợp Công đoàn công ty xây dựng bộ chỉ số KPI 5S tích hợp vào bảng đánh giá thi đua tháng. Trích từ 5% đến 10% quỹ khen thưởng định kỳ để vinh danh các cá nhân và tập thể xuất sắc, đồng thời áp dụng chế tài nhắc nhở nghiêm túc đối với các đơn vị không đạt chuẩn, triển khai xuyên suốt giai đoạn 2021 - 2023.

  4. Thiết lập hệ thống tự kiểm tra, đánh giá chéo định kỳ: Thành lập Đoàn đánh giá nội bộ tiến hành kiểm tra đột xuất và định kỳ 01 lần mỗi tháng tại 45 cửa hàng xăng dầu, kết hợp tổ chức ngày hội tổng vệ sinh toàn công ty 02 lần mỗi năm. Mục tiêu nâng điểm đánh giá chất lượng 5S trung bình của toàn mạng lưới từ mức 3.2 lên 4.6 trên thang điểm 5.0 vào cuối năm 2023.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn và học thuật cho 4 nhóm đối tượng chính:

  1. Ban lãnh đạo và nhà quản lý chuỗi bán lẻ xăng dầu: Cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh để thiết lập hệ thống quản trị hiện trường tinh gọn, chuẩn hóa mô hình bán lẻ tại 45 điểm kinh doanh và kiểm soát rủi ro an toàn lao động hiệu quả.

  2. Cửa hàng trưởng và giám sát viên trạm xăng: Hướng dẫn chi tiết cách thức tổ chức ca làm việc, phân chia trách nhiệm vệ sinh Seiso từ 5 đến 10 phút mỗi ngày, kỹ thuật sử dụng bảng thẻ đỏ và sắp xếp kho hàng khoa học nhằm tiết kiệm diện tích.

  3. Chuyên viên quản lý chất lượng và tư vấn Lean: Sử dụng như một tài liệu nghiên cứu tình huống điển hình về phương pháp chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp từ mô hình 3S phong trào sang 5S toàn diện trong khối doanh nghiệp nhà nước.

  4. Học viên cao học và nhà nghiên cứu ngành Quản trị kinh doanh: Cung cấp nguồn tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp nghiên cứu kết hợp dữ liệu thứ cấp giai đoạn 3 năm cùng bộ dữ liệu sơ cấp 120 mẫu khảo sát thực chứng, phục vụ cho các đề tài tối ưu hóa vận hành dịch vụ thương mại.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao các cửa hàng xăng dầu thường gặp khó khăn khi duy trì bước Săn sóc và Sẵn sàng? Thực tế tại 45 cửa hàng cho thấy phần lớn nhân viên coi 5S là công việc vệ sinh mang tính phong trào ngắn hạn thay vì quy trình chuẩn hóa. Việc thiếu các văn bản quy định trách nhiệm cụ thể, thiếu chế tài thưởng phạt và chưa tích hợp 5S vào chỉ số KPIs hàng tháng khiến tính tự giác (S5) suy giảm nhanh sau các đợt kiểm tra.

  2. Chiến lược thẻ đỏ được vận hành cụ thể như thế nào tại các trạm kinh doanh xăng dầu? Chiến lược thẻ đỏ là công cụ sàng lọc trực quan, áp dụng cho các trang thiết bị, linh kiện và tài liệu không được sử dụng trong vòng 30 ngày. Các vật dụng gắn thẻ đỏ được tập trung về khu vực riêng để xử lý thanh lý, chuyển kho hoặc tiêu hủy trong vòng 7 ngày, giúp giải phóng khoảng 30 m2 diện tích sàn.

  3. Việc áp dụng 5S có giúp doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu gia tăng lợi nhuận không? Có. 5S giúp tối ưu hóa chi phí vận hành thông qua việc giảm thiểu thất thoát hàng hóa, rút ngắn thời gian giao dịch từ 15 phút xuống dưới 2 phút và hạn chế tối đa rủi ro cháy nổ. Sản lượng xuất bán lẻ tại Petrolimex Quảng Bình tăng đều đặn qua các năm đạt 74.738 m3 năm 2020 là minh chứng rõ nét.

  4. Tần suất tự kiểm tra và đánh giá 5S nội bộ như thế nào là phù hợp nhất? Mỗi cửa hàng nên thực hiện tự chấm điểm hàng tuần với thời gian 15 phút. Đoàn đánh giá nội bộ của công ty nên tổ chức kiểm tra chéo giữa các cụm cửa hàng với tần suất 01 lần mỗi tháng và tổ chức đợt tổng vệ sinh lớn 02 lần mỗi năm nhằm duy trì tính liên tục của chu trình PDCA.

  5. Chi phí đầu tư cho hoạt động 5S tại một cửa hàng xăng dầu có lớn không? Chi phí triển khai 5S rất thấp, chủ yếu bao gồm sơn kẻ vạch, biển báo trực quan, bảng phân công nhiệm vụ và dụng cụ vệ sinh cơ bản, ước tính chỉ chiếm dưới 1% tổng chi phí quản lý hàng năm của cửa hàng nhưng mang lại hiệu suất làm việc vượt trội và bảo vệ tài sản doanh nghiệp an toàn.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về 5S và chu trình PDCA, chứng minh tính cấp thiết của việc chuẩn hóa quy trình vận hành tại các doanh nghiệp bán lẻ xăng dầu.
  • Phân tích chi tiết thực trạng triển khai 5S tại 45 cửa hàng của Petrolimex Quảng Bình giai đoạn 2018 - 2020, làm rõ các điểm nghẽn trong việc duy trì Săn sóc và Sẵn sàng.
  • Đóng góp hệ thống 4 nhóm giải pháp có tính khả thi cao, gắn liền với bộ chỉ số KPIs và quản lý trực quan để áp dụng cho giai đoạn 2021 - 2023.
  • Cung cấp mô hình tham chiếu thực tiễn giúp nâng điểm đánh giá 5S toàn mạng lưới lên mức 4.6/5.0 và gia tăng sản lượng xuất bán xăng dầu ổn định trên 92.000 m3 mỗi năm.
  • Ban lãnh đạo doanh nghiệp và các cửa hàng trưởng cần nhanh chóng ban hành quy chế mới, tổ chức đào tạo lại cho 100% cán bộ công nhân viên và biến 5S trở thành thói quen văn hóa thường nhật nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững trên thị trường.