Luận văn thạc sĩ: Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng ACB - Chi nhánh Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu chi, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu Chi Nhánh Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (Customer Relationship Management - CRM)
• 1.2. THÀNH PHẦN KIẾN TRÚC CRM
• 1.2.1. CRM hoạt động (Operational CRM)
• 1.2.2. CRM phân tích (Analytical CRM)
• 1.2.3. Mối liên hệ giữa các thành phần CRM
• 1.3. Ý NGHĨA CỦA CRM
• 1.3.1. Chức năng của CRM
• 1.3.2. Lợi ích của CRM
• 1.4. QUY TRÌNH THỰC HIỆN CRM
• 1.4.1. Xây dựng cơ sở dữ liệu chung về khách hàng
• 1.4.2. Phân tích, thống kê dữ liệu
• 1.4.3. Thu thập những thông tin có liên quan đến khách hàng
• 1.4.4. Lựa chọn khách hàng
• 1.4.5. Xây dựng tương tác với khách hàng
• 1.4.6. Đánh giá hiệu quả
• 1.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB) - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG VÀ CƠ SỞ THỰC HIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 2.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 2.1.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Á Châu - Chi nhánh Đà Nẵng
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Á Châu - Chi nhánh Đà Nẵng
• 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh Ngân hàng ACB - Chi nhánh Đà Nẵng
• 2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG Á CHÂU - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 2.2.1. Đặc điểm sản phẩm và đặc điểm khách hàng sử dụng dịch vụ Ngân hàng ACB - Chi nhánh Đà Nẵng
• 2.2.2. Cơ sở dữ liệu khách hàng
• 2.2.3. Công tác phân nhóm khách hàng
• 2.2.4. Hoạt động tương tác với khách hàng
• 2.2.5. Các chương trình chăm sóc khách hàng
• 2.2.6. Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng
• 2.2.7. Những thành công, tồn tại và nguyên nhân tồn tại của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng ACB - Chi nhánh Đà Nẵng
• 2.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG ACB - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG Á CHÂU - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG TỚI NĂM 2015
• 3.1.1. Quan điểm trong hoạt động ngân hàng của ACB - Chi nhánh Đà Nẵng
• 3.1.2. Định hướng phát triển của Ngân hàng Á Châu - Chi nhánh Đà Nẵng
• 3.2. ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CRM TẠI NGÂN HÀNG Á CHÂU - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 3.2.1. Sự cần thiết phải thiết kế hệ thống Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng ACB - Chi nhánh Đà Nẵng
• 3.2.2. Giải pháp phát triển CRM trong thời gian tới ở Ngân hàng ACB - Chi nhánh Đà Nẵng
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)

Tóm tắt

I. Khám phá luận văn CRM tại ngân hàng ACB chi nhánh Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh về đề tài quản trị quan hệ khách hàng (CRM) tại Ngân hàng TMCP Á Châu - Chi nhánh Đà Nẵng là một nghiên cứu điển hình (case study) sâu sắc, cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn vững chắc. Nghiên cứu này khẳng định CRM không chỉ là một công cụ công nghệ mà là một chiến lược kinh doanh toàn diện, đặt khách hàng làm trung tâm. Mục tiêu của chiến lược này là thiết lập, duy trì và mở rộng các mối quan hệ bền vững, từ đó tối ưu hóa lợi nhuận và nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Trong bối cảnh ngành ngân hàng cạnh tranh khốc liệt, việc áp dụng hiệu quả CRM trong ngân hàng trở thành yếu tố sống còn. Luận văn đã chỉ ra rằng, việc đầu tư vào giữ chân khách hàng cũ mang lại hiệu quả chi phí cao hơn gấp nhiều lần so với tìm kiếm khách hàng mới. Một hệ thống CRM hiệu quả giúp ngân hàng thấu hiểu sâu sắc hành vi khách hàng, từ đó cung cấp các sản phẩm, dịch vụ được cá nhân hóa, đáp ứng chính xác nhu cầu. Điều này không chỉ giúp gia tăng giá trị vòng đời khách hàng (CLV) mà còn củng cố lòng trung thành của khách hàng, biến họ thành những người ủng hộ thương hiệu. Tài liệu này là nguồn tham khảo giá trị cho các nhà quản lý và sinh viên theo đuổi luận văn MBA.

1.1. Tầm quan trọng của quản trị quan hệ khách hàng ngành bank

Trong lĩnh vực ngân hàng, quản trị quan hệ khách hàng đóng vai trò then chốt để tạo dựng lợi thế cạnh tranh. Đây là một phương pháp toàn diện giúp các tổ chức tài chính tiếp cận và giao tiếp với khách hàng một cách có hệ thống. Mục tiêu chính là thu hút, duy trì khách hàng bằng cách tạo ra giá trị tối ưu, đáp ứng mong muốn của họ. Các nghiên cứu chỉ ra rằng chi phí để có một khách hàng mới cao hơn gấp 6 lần so với việc giữ một khách hàng cũ. Hơn nữa, một khách hàng hài lòng có thể giới thiệu sản phẩm cho nhiều người khác. Do đó, việc xây dựng một chiến lược CRM bài bản giúp ngân hàng không chỉ giảm chi phí marketing mà còn tăng doanh thu bền vững thông qua việc xây dựng lòng trung thành của khách hàng.

1.2. Tổng quan về nghiên cứu điển hình tại ACB Đà Nẵng 2013

Luận văn của tác giả Nguyễn Thị Bảo Thu (2013) tập trung vào việc phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng ACB - Chi nhánh Đà Nẵng. Đối tượng nghiên cứu là các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạt động CRM của chi nhánh. Phạm vi nghiên cứu bao gồm việc phân tích cơ sở dữ liệu, quy trình tương tác và các chương trình chăm sóc khách hàng ngân hàng đang được triển khai. Mục tiêu của luận văn MBA này là đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác CRM, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và củng cố vị thế cạnh tranh của ACB Đà Nẵng trên thị trường.

II. Phân tích thực trạng CRM tại ngân hàng ACB Đà Nẵng 2013

Tại thời điểm nghiên cứu (2013), Ngân hàng ACB Chi nhánh Đà Nẵng đã có những nỗ lực nhất định trong việc quản lý mối quan hệ với khách hàng. Chi nhánh đã xây dựng được một cơ sở dữ liệu khách hàng ban đầu và triển khai các chương trình chăm sóc định kỳ. Tuy nhiên, hoạt động quản trị quan hệ khách hàng vẫn còn nhiều tồn tại và thách thức. Quá trình thu thập thông tin chưa được hệ thống hóa, dẫn đến dữ liệu phân mảnh và thiếu nhất quán. Công tác phân nhóm khách hàng chủ yếu dựa trên các tiêu chí định tính, chưa khai thác sâu vào việc phân tích dữ liệu khách hàng để xác định giá trị và tiềm năng. Các hoạt động tương tác còn mang tính thụ động, chưa tạo ra sự gắn kết thực sự. Chính những hạn chế này đã ảnh hưởng đến khả năng giữ chân khách hàng và tối ưu hóa giá trị vòng đời khách hàng (CLV). Luận văn chỉ rõ, việc thiếu một chiến lược CRM tích hợp và một phần mềm CRM cho ngân hàng chuyên dụng là rào cản lớn nhất. Để cải thiện sự hài lòng của khách hàng, ACB Đà Nẵng cần một cách tiếp cận bài bản và toàn diện hơn.

2.1. Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng ngân hàng ACB

Hoạt động chăm sóc khách hàng ngân hàng tại ACB Đà Nẵng đã triển khai các chương trình như gửi quà tặng vào các dịp lễ, tết, sinh nhật. Tuy nhiên, các chương trình này còn mang tính đại trà, chưa có sự cá nhân hóa cao. Dữ liệu khách hàng được thu thập nhưng chưa được phân tích sâu để hiểu rõ hành vi khách hàng. Việc đánh giá mức độ hài lòng chủ yếu thông qua các cuộc khảo sát khách hàng định kỳ nhưng chưa có cơ chế xử lý và phản hồi các góp ý một cách hệ thống, làm giảm hiệu quả trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ.

2.2. Những tồn tại trong chiến lược CRM tại chi nhánh Đà Nẵng

Luận văn đã chỉ ra một số tồn tại cốt lõi. Thứ nhất, cơ sở dữ liệu khách hàng chưa được chuẩn hóa và quản lý tập trung. Thứ hai, chi nhánh thiếu các công cụ phân tích dữ liệu khách hàng hiện đại để phân loại và dự báo nhu cầu. Thứ ba, hoạt động tương tác với khách hàng còn rời rạc, chưa tạo thành một quy trình thống nhất giữa các bộ phận. Cuối cùng, việc đo lường hiệu quả của các hoạt động CRM chưa được chú trọng, gây khó khăn trong việc đánh giá và cải tiến chiến lược CRM.

III. Bí quyết xây dựng CSDL cho quản trị quan hệ khách hàng

Để khắc phục những tồn tại, luận văn đề xuất giải pháp cốt lõi là xây dựng một cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung và toàn diện. Đây là nền tảng của mọi hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. Quá trình này bắt đầu bằng việc chuẩn hóa quy trình thu thập thông tin từ mọi điểm tiếp xúc: tại quầy giao dịch, qua email, điện thoại và website. Dữ liệu không chỉ bao gồm thông tin nhân khẩu học mà còn phải ghi nhận lịch sử giao dịch, các sản phẩm đã sử dụng, và cả những phản hồi, khiếu nại. Sau khi thu thập, bước tiếp theo là phân tích dữ liệu khách hàng. Việc ứng dụng các công cụ phân tích giúp ngân hàng phân loại khách hàng thành các nhóm khác nhau dựa trên giá trị và nhu cầu. Chẳng hạn, phân loại theo giá trị vòng đời khách hàng (CLV) giúp xác định nhóm khách hàng mang lại lợi nhuận cao nhất. Hay phân loại theo hành vi khách hàng giúp thiết kế các gói sản phẩm phù hợp. Một cơ sở dữ liệu "sạch" và được phân tích tốt sẽ là chìa khóa để triển khai các chiến lược CRM thành công, từ đó nâng cao dịch vụ khách hàng ACB một cách hiệu quả.

3.1. Quy trình thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng hiệu quả

Giải pháp đề xuất một quy trình thu thập thông tin bài bản. Mọi nhân viên từ giao dịch viên đến chuyên viên tư vấn đều phải tuân thủ một biểu mẫu chung để nhập liệu. Dữ liệu sau đó được đồng bộ vào một hệ thống quản lý tập trung. Tiếp theo, ngân hàng cần sử dụng các kỹ thuật thống kê và phân tích để nhận diện các mô hình hành vi, xác định các nhóm khách hàng tiềm năng. Ví dụ, phân tích tần suất giao dịch và số dư bình quân để đánh giá mức độ gắn bó và tiềm năng tài chính của từng cá nhân, doanh nghiệp.

3.2. Phương pháp phân loại khách hàng theo giá trị và nhu cầu

Luận văn đề xuất phân loại khách hàng thành các nhóm chính: khách hàng có giá trị nhất (MVCs), khách hàng có tiềm năng tăng trưởng cao (MGCs), và nhóm khách hàng cần dịch chuyển. Việc phân loại này không chỉ dựa trên số dư tiền gửi mà còn kết hợp các yếu tố như thời gian quan hệ, số lượng sản phẩm sử dụng. Dựa trên sự phân loại này, ngân hàng có thể xây dựng các chính sách chăm sóc riêng biệt, đảm bảo nguồn lực được phân bổ hợp lý để giữ chân khách hàng quan trọng và phát triển khách hàng tiềm năng.

IV. Phương pháp tương tác và cá biệt hóa dịch vụ khách hàng

Từ nền tảng dữ liệu vững chắc, giải pháp tiếp theo trong luận văn MBA này là xây dựng các chương trình tương tác và cá biệt hóa dịch vụ. Mục tiêu là chuyển từ mối quan hệ giao dịch đơn thuần sang quan hệ đối tác tin cậy. Hoạt động tương tác cần được chủ động và đa kênh. Thay vì chờ khách hàng đến, ngân hàng có thể gửi các thông điệp cá nhân hóa qua email, SMS về các sản phẩm mới phù hợp với lịch sử giao dịch của họ. Việc cá biệt hóa còn thể hiện ở việc thiết kế các gói sản phẩm linh hoạt. Ví dụ, một khách hàng doanh nghiệp có dòng tiền tốt sẽ được ưu tiên tiếp cận các khoản vay với lãi suất ưu đãi. Đối với khách hàng cá nhân VIP, ngân hàng có thể cung cấp dịch vụ tư vấn tài chính riêng. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua cá biệt hóa giúp tạo ra trải nghiệm vượt trội, là yếu tố quyết định để củng cố lòng trung thành của khách hàng và gia tăng sự hài lòng của khách hàng một cách bền vững. Đây là cốt lõi của CRM trong ngân hàng hiện đại.

4.1. Xây dựng tương tác nhằm giữ chân khách hàng hiệu quả

Giải pháp nhấn mạnh việc tạo ra các điểm chạm giá trị. Ngân hàng cần xây dựng một lịch trình tương tác định kỳ, không chỉ giới hạn trong các giao dịch. Các hoạt động có thể bao gồm việc gửi bản tin thị trường tài chính, các mẹo quản lý tài chính cá nhân, hoặc các cuộc gọi thăm hỏi từ chuyên viên quan hệ khách hàng. Mục đích là để khách hàng cảm thấy được quan tâm và hỗ trợ liên tục, qua đó tăng cường mối liên kết và hiệu quả giữ chân khách hàng.

4.2. Cá biệt hóa sản phẩm để nâng cao chất lượng dịch vụ ACB

Cá biệt hóa là tạo ra những sản phẩm "may đo" cho từng phân khúc khách hàng. Dựa trên phân tích dữ liệu, ACB có thể thiết kế các chương trình tiết kiệm với kỳ hạn và lãi suất linh hoạt cho nhóm khách hàng hưu trí, hoặc các gói vay vốn kinh doanh với thủ tục nhanh gọn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Việc cải tiến dịch vụ khách hàng ACB theo hướng này không chỉ đáp ứng nhu cầu mà còn tạo ra sự khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh.

V. Mô hình CRM đề xuất và kết quả cho ACB chi nhánh Đà Nẵng

Luận văn không chỉ dừng lại ở việc đề xuất giải pháp rời rạc mà còn xây dựng một mô hình nghiên cứu CRM hoàn chỉnh, có tính ứng dụng cao cho ACB Đà Nẵng. Mô hình này bao gồm ba thành phần chính: CRM hoạt động (Operational CRM), CRM phân tích (Analytical CRM) và CRM cộng tác (Collaborative CRM). CRM hoạt động tập trung vào tự động hóa các quy trình tương tác với khách hàng như bán hàng, marketing và dịch vụ. CRM phân tích sử dụng dữ liệu thu thập được để khai phá thông tin chi tiết về hành vi khách hàng. CRM cộng tác đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các kênh giao tiếp (ngân hàng, email, website). Việc áp dụng mô hình này được kỳ vọng sẽ mang lại nhiều kết quả tích cực: gia tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng, cải thiện sự hài lòng của khách hàng, và tối ưu hóa hiệu quả của các chiến dịch marketing. Quan trọng hơn, nó tạo ra một quy trình làm việc lấy khách hàng làm trọng tâm, giúp nâng cao chất lượng dịch vụ một cách toàn diện và bền vững.

5.1. Mô hình nghiên cứu CRM ứng dụng thực tiễn tại ngân hàng

Mô hình được đề xuất trong luận văn là sự kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn tại chi nhánh. Nó bắt đầu từ việc xây dựng cơ sở dữ liệu, sau đó tiến hành phân tích để phân loại khách hàng. Dựa trên kết quả phân tích, các bộ phận marketing, bán hàng và dịch vụ sẽ triển khai các chương trình tương tác và chăm sóc phù hợp. Cuối cùng, hiệu quả của toàn bộ quy trình được đo lường và đánh giá liên tục để điều chỉnh chiến lược CRM kịp thời. Đây là một chu trình khép kín, đảm bảo tính hệ thống và hiệu quả.

5.2. Đánh giá hiệu quả Tăng lòng trung thành của khách hàng

Hiệu quả của mô hình được đánh giá dựa trên các chỉ số cụ thể. Các chỉ số bên trong bao gồm tỷ lệ thu nhận khách hàng mới, tỷ lệ bán chéo sản phẩm. Các chỉ số bên ngoài bao gồm mức độ hài lòng (đo bằng khảo sát khách hàng), tỷ lệ khách hàng rời bỏ, và quan trọng nhất là mức độ lòng trung thành của khách hàng. Luận văn dự báo rằng việc triển khai thành công mô hình CRM sẽ giúp ACB Đà Nẵng tăng đáng kể các chỉ số này, tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài.

VI. Hướng phát triển quản trị quan hệ khách hàng tương lai

Luận văn thạc sĩ này, dù được thực hiện vào năm 2013, vẫn đặt ra những định hướng phát triển có giá trị cho hoạt động quản trị quan hệ khách hàng trong ngành ngân hàng. Tương lai của CRM trong ngân hàng gắn liền với sự phát triển của công nghệ, đặc biệt là dữ liệu lớn (Big Data) và trí tuệ nhân tạo (AI). Việc ứng dụng các phần mềm CRM cho ngân hàng ngày càng trở nên tinh vi hơn, cho phép phân tích dự báo hành vi khách hàng với độ chính xác cao. Xu hướng cá nhân hóa trải nghiệm sẽ tiếp tục là kim chỉ nam, đòi hỏi các ngân hàng phải linh hoạt và sáng tạo trong việc cung cấp dịch vụ. Các kênh tương tác kỹ thuật số như ngân hàng di động, mạng xã hội sẽ đóng vai trò chủ đạo. Tóm lại, các giải pháp được đề xuất trong nghiên cứu điển hình này về việc xây dựng dữ liệu, phân tích và tương tác vẫn là những nguyên tắc nền tảng. Tuy nhiên, để thành công trong tương lai, các ngân hàng như ACB cần liên tục cập nhật công nghệ và đổi mới chiến lược CRM để không bị tụt hậu trong cuộc đua chinh phục khách hàng.

6.1. Kết luận từ luận văn MBA về chiến lược CRM tại ACB

Nghiên cứu kết luận rằng quản trị quan hệ khách hàng là một chiến lược bắt buộc đối với các ngân hàng thương mại. Sự thành công của CRM không chỉ phụ thuộc vào công nghệ mà còn đòi hỏi sự thay đổi trong tư duy quản lý và văn hóa doanh nghiệp, với định hướng luôn đặt khách hàng lên hàng đầu. Các giải pháp đề xuất cho ACB Đà Nẵng tập trung vào việc hệ thống hóa quy trình, từ đó làm nền tảng cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ và xây dựng mối quan hệ khách hàng bền chặt.

6.2. Xu hướng áp dụng phần mềm CRM cho ngân hàng hiện đại

Trong tương lai, các phần mềm CRM cho ngân hàng sẽ tích hợp AI để tự động hóa nhiều tác vụ, từ phân tích dữ liệu đến hỗ trợ khách hàng qua chatbot. Công nghệ CRM trên nền tảng đám mây (Cloud CRM) sẽ giúp các ngân hàng triển khai nhanh chóng, giảm chi phí và dễ dàng mở rộng. Việc tích hợp CRM với các hệ thống khác như Core Banking, Marketing Automation sẽ tạo ra một hệ sinh thái đồng bộ, mang lại cái nhìn 360 độ về khách hàng và tối ưu hóa mọi điểm chạm.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường tài chính - ngân hàng tại Việt Nam bước vào giai đoạn cạnh tranh khốc liệt, việc chuyển dịch từ mô hình kinh doanh định hướng sản phẩm sang định hướng khách hàng trở thành điều kiện tiên quyết cho sự phát triển bền vững. Thực tế hoạt động kinh doanh cho thấy chi phí để tiếp cận và thu hút một khách hàng mới cao gấp từ 6 đến 7 lần so với chi phí duy trì một khách hàng hiện hữu, trong khi một khách hàng không hài lòng có thể lan truyền trải nghiệm tiêu cực đến khoảng 8 đến 10 người khác. Ngược lại, có tới 70% khách hàng phát sinh khiếu nại vẫn sẵn sàng duy trì lòng trung thành nếu khúc mắc của họ được giải quyết thỏa đáng, nhanh chóng.

Đứng trước thực tiễn đó, luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh với đề tài "Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu - Chi nhánh Đà Nẵng" của tác giả Nguyễn Thị Bảo Thu, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Thanh Liêm tại Đại học Đà Nẵng (năm 2013), đã đi sâu nghiên cứu quy trình và thực trạng triển khai hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM). Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là đánh giá toàn diện công tác quản trị khách hàng tại đơn vị, nhận diện những rào cản trong xử lý dữ liệu và tương tác, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả CRM đến giai đoạn 2015.

Nghiên cứu được giới hạn trong phạm vi hoạt động của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu - Chi nhánh Đà Nẵng, bao hàm cả nhóm khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp trong giai đoạn từ năm 2010 đến 2013. Về mặt thực tiễn, luận văn cung cấp các giải pháp ứng dụng giúp chi nhánh tối ưu hóa tỷ lệ giữ chân khách hàng thêm 15% đến 20%, nâng cao tỷ suất sinh lời trên từng tài khoản và thiết lập chuẩn mực dịch vụ ngân hàng hiện đại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị quan hệ khách hàng hiện đại của các học giả hàng đầu như Swift (2001), Kristin Anderson và Carol Kerr (2000), kết hợp với quan điểm định vị CRM từ tổ chức Gartner. Theo đó, CRM không đơn thuần là một công cụ công nghệ thông tin hay một quy trình bán hàng cục bộ, mà là một chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm tối ưu hóa lợi nhuận, doanh thu và mức độ hài lòng của khách hàng thông qua chu kỳ vòng đời toàn diện.

Mô hình kiến trúc CRM được phân tích chi tiết qua ba trụ cột cốt lõi:

1. CRM cộng tác (Collaborative CRM): Tạo lập kênh tương tác đồng bộ đa điểm tiếp xúc giữa ngân hàng với khách hàng (điện thoại, email, giao dịch tại quầy, dịch vụ trực tuyến).
2. CRM hoạt động (Operational CRM): Tự động hóa các quy trình nền tảng thông qua tự động hóa tiếp thị (Marketing Automation), tự động hóa lực lượng bán hàng (Sales Force Automation - SFA), và tự động hóa dịch vụ khách hàng (Service Automation).
3. CRM phân tích (Analytical CRM): Khai thác cơ sở dữ liệu tập trung thông qua các giải pháp thông minh kinh doanh (Business Intelligence - BI) để phân tích hành vi và dự báo nhu cầu.

Luận văn vận dụng quy luật Pareto 80/20, chỉ ra rằng 20% nhóm khách hàng trung thành thường đóng góp tới 80% tổng lợi nhuận cho ngân hàng. Đồng thời, mô hình phân loại giá trị khách hàng được áp dụng chặt chẽ để phân chia khách hàng thành 4 nhóm chiến lược: Khách hàng có giá trị nhất (Most Valuable Customers - MVCs), Khách hàng có tiềm năng tăng trưởng cao nhất (Most Growable Customers - MGCs), Khách hàng dưới điểm hòa vốn (Below-zeros - BZs), và Khách hàng cần dịch chuyển hành vi (Migrators).

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn quán triệt phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học.

Quy trình thu thập dữ liệu được thực hiện trên cỡ mẫu khảo sát gồm 180 khách hàng (bao gồm 120 khách hàng cá nhân và 60 khách hàng doanh nghiệp) cùng 45 cán bộ nhân viên thuộc các vị trí chuyên trách tại ngân hàng như chuyên viên tư vấn tài chính cá nhân (PFC), nhân viên dịch vụ khách hàng tiền gửi (CSRtg), nhân viên dịch vụ khách hàng tiền vay (CSRtv) và giao dịch viên (Teller). Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện, đảm bảo phản ánh đầy đủ các phân khúc giao dịch tại Chi nhánh Đà Nẵng.

Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, so sánh đối chiếu số liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 - 2013, phân tích bảng chéo và tổng hợp logic. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ tính chất đặc thù của hoạt động dịch vụ ngân hàng: vừa cần đo lường các chỉ số tài chính định lượng rõ ràng, vừa cần nắm bắt các cảm nhận định tính về sự hài lòng và mức độ gắn kết của khách hàng trước, trong và sau khi sử dụng dịch vụ.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát thực tế và phân tích hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu - Chi nhánh Đà Nẵng mang lại các phát hiện trọng tâm sau:

Thứ nhất, mức độ phân mảnh cơ sở dữ liệu khách hàng còn cao. Khoảng 65% thông tin khách hàng bị phân tán rời rạc giữa các bộ phận chuyên môn như tín dụng, huy động vốn và quầy giao dịch. Việc lưu trữ dữ liệu mang tính tĩnh, chưa chuyển hóa thành cơ sở dữ liệu động có khả năng cập nhật thời gian thực, dẫn đến tình trạng hơn 40% thông tin về sở thích, hành vi tiêu dùng và phản hồi sau dịch vụ chưa được tích hợp vào hồ sơ chung.

Thứ hai, công tác phân tầng và cá biệt hóa dịch vụ chưa đạt hiệu quả tối ưu. Mặc dù nhóm 20% khách hàng có giá trị cao nhất (MVCs) đóng góp tới 78% tổng số dư tiền gửi bình quân tại chi nhánh, nhưng chính sách chăm sóc khách hàng đặc quyền vẫn còn mang tính đại trà. Khảo sát cho thấy chỉ có khoảng 32% khách hàng thuộc nhóm MVCs nhận thấy sự khác biệt rõ rệt trong gói quyền lợi và dịch vụ tư vấn tài chính chuyên biệt so với nhóm khách hàng thông thường.

Thứ ba, sự thiếu đồng bộ giữa các kênh tương tác và tự động hóa dịch vụ. Hoạt động tương tác truyền thống qua giao dịch viên trực tiếp và nhân viên chăm sóc vẫn chiếm tỷ trọng chi phối trên 75% tổng lượt tương tác, trong khi tỷ lệ tương tác qua các kênh tự động hóa (email marketing cá nhân hóa, hệ thống nhắc lịch tự động) chỉ đạt xấp xỉ 25%. Đồng thời, tỷ lệ giải quyết dứt điểm các khiếu nại của khách hàng ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên chỉ đạt mức 68%, thấp hơn kỳ vọng chuẩn 85% của mô hình dịch vụ chất lượng cao.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu hoàn toàn tương thích với các cảnh báo lý thuyết của Swift (2001) và các nghiên cứu về quản trị ngân hàng bán lẻ. Nguyên nhân chính của những hạn chế trên bắt nguồn từ việc chi nhánh chưa trang bị một nền tảng phần mềm CRM đồng bộ và thiếu "người gác cổng" dữ liệu chuyên trách. Các bộ phận kinh doanh vẫn duy trì tư duy bảo mật thông tin nội bộ giữa các phòng ban, gây cản trở dòng chảy thông tin xuyên suốt từ khâu tiếp thị đến dịch vụ sau bán.

Khi trình bày kết quả phân tích, dữ liệu có thể được mô hình hóa trực quan thông qua bảng ma trận phân hạng khách hàng dựa trên điểm số dư tiền gửi bình quân kết hợp với thời gian quan hệ giao dịch (từ dưới 1 năm, 1 đến 3 năm, và trên 3 năm). Bên cạnh đó, việc sử dụng biểu đồ tròn để thể hiện cơ cấu đóng góp lợi nhuận giữa các nhóm khách hàng MVCs, MGCs và BZs sẽ làm nổi bật sự chênh lệch giá trị đóng góp, từ đó củng cố tính cấp thiết của việc tái phân bổ nguồn lực chăm sóc khách hàng.

Ý nghĩa thực tiễn từ kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, việc đầu tư nâng cấp quy trình và văn hóa chia sẻ dữ liệu nội bộ có vai trò quyết định không kém gì việc đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ, giúp ngân hàng tránh được lãng phí ngân sách và nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực trạng, luận văn đưa ra hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược có tính khả thi cao nhằm phát triển toàn diện hệ thống CRM tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu - Chi nhánh Đà Nẵng:

1. Xây dựng và chuẩn hóa cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung: Khối Công nghệ thông tin phối hợp cùng Ban Giám đốc Chi nhánh triển khai tích hợp dữ liệu phân tán từ các bộ phận tiền gửi, tiền vay, thẻ và giao dịch viên vào một kho dữ liệu quan hệ đồng nhất. Thiết lập quy chế "người gác cổng dữ liệu" để kiểm soát chất lượng thông tin đầu vào. Mục tiêu là giảm 40% thời gian tra cứu hồ sơ khách hàng, rút ngắn độ trễ xử lý giao dịch xuống dưới 3 phút/giao dịch, triển khai hoàn tất trong khung thời gian 6 tháng.

2. Hoàn thiện chính sách phân khúc và cá biệt hóa dịch vụ theo giá trị khách hàng: Phòng Dịch vụ khách hàng và Chuyên viên tư vấn tài chính cá nhân (PFC) tiến hành rà soát, áp dụng bộ tiêu chí chấm điểm giá trị khách hàng đa chiều dựa trên số dư bình quân, tần suất giao dịch và khả năng sinh lời tiềm năng. Thiết lập các gói chính sách ưu đãi chuyên biệt dành riêng cho nhóm MVCs và MGCs (như tư vấn tài chính tận nơi, kênh giao dịch ưu tiên, hạn mức tín dụng linh hoạt). Mục tiêu nâng tỷ lệ giữ chân khách hàng giá trị cao lên 85% và gia tăng doanh số bán chéo sản phẩm thêm 25% trong vòng 9 tháng.

3. Tự động hóa quy trình tương tác và xử lý phản hồi đa kênh: Khối Dịch vụ khách hàng đưa vào vận hành hệ thống Service Automation và Thư viện giải pháp chuẩn (Knowledge Base), đồng bộ hóa kênh tổng đài cuộc gọi, tin nhắn thông báo tự động và thư điện tử cá nhân hóa. Nâng cao tỷ lệ xử lý dứt điểm khiếu nại ngay trong vòng 24 giờ lên mức tối thiểu 90%, thiết lập quy trình báo động đỏ tự động khi các phản ánh bị quá hạn xử lý, triển khai liên tục trong 12 tháng.

4. Đào tạo nâng cao năng lực nhân sự và văn hóa định hướng khách hàng: Phòng Quản trị nhân sự định kỳ tổ chức các khóa huấn luyện chuyên sâu cho 100% nhân viên tiếp xúc trực tiếp (Teller, PFC, CSR) về kỹ năng giao tiếp ứng xử, nghệ thuật xử lý khiếu nại và kỹ thuật khai thác dữ liệu từ hệ thống CRM. Gắn chỉ số hiệu quả CRM (mức độ hài lòng của khách hàng, tỷ lệ duy trì tài khoản) vào hệ thống đánh giá hiệu năng KPI hàng quý, bắt đầu thực hiện ngay trong quý đầu tiên.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu này mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn phong phú, phù hợp cho nhiều nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo và nhà quản lý các ngân hàng thương mại: Nắm bắt phương pháp luận và mô hình đánh giá hiệu quả CRM thực tế để hoạch định chiến lược kinh doanh, tối ưu hóa cơ cấu chi phí tiếp thị và tái cấu trúc quy trình dịch vụ khách hàng tại các chi nhánh.
• Chuyên viên Marketing, Chăm sóc khách hàng và Tư vấn tài chính (PFC, CSR): Tiếp cận quy trình thu thập thông tin, kỹ thuật phân nhóm khách hàng theo ma trận giá trị và các phương thức bán chéo sản phẩm tài chính hiệu quả trong thực tế.
• Học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng luận văn như một tài liệu tham khảo chuẩn mực về cấu trúc đề tài thạc sĩ, phương pháp kết hợp lý thuyết CRM quốc tế vào bối cảnh thị trường tài chính Việt Nam.
• Các chuyên gia phân tích nghiệp vụ và phát triển giải pháp phần mềm: Hiểu rõ đặc thù dòng công việc, yêu cầu kết nối dữ liệu giữa các phòng ban ngân hàng, từ đó thiết kế các phân hệ phần mềm CRM chuyên biệt cho ngành tài chính.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao chi phí thu hút khách hàng mới trong ngành ngân hàng lại cao hơn nhiều lần so với việc giữ chân khách hàng cũ? Theo phân tích của Swift (2001) và số liệu trong luận văn, chi phí tiếp cận một khách hàng mới thường gấp 6 đến 7 lần chi phí duy trì khách hàng hiện tại. Nguyên nhân là ngân hàng phải chi trả lớn cho quảng cáo diện rộng, chi phí thẩm định hồ sơ ban đầu và thiết lập tài khoản mới, trong khi khách hàng cũ đã có lịch sử tín dụng minh bạch và độ tin cậy giao dịch cao.

2. Hệ thống CRM toàn diện trong một ngân hàng bao gồm những thành phần kiến trúc nào? Hệ thống CRM toàn diện gồm ba phân hệ chính: CRM cộng tác (tích hợp các điểm tiếp xúc đa kênh như quầy giao dịch, internet banking, email, điện thoại), CRM hoạt động (tự động hóa tiếp thị, bán hàng và hỗ trợ khách hàng), và CRM phân tích (sử dụng công nghệ BI để phân tích cơ sở dữ liệu, phân khúc khách hàng và dự báo xu hướng tài chính).

3. Ma trận phân loại giá trị khách hàng MVCs, MGCs, BZs giúp ngân hàng giải quyết bài toán gì? Mô hình này giúp ngân hàng phân bổ nguồn lực tối ưu theo quy luật 80/20. Bằng cách nhận diện nhóm mang lại giá trị cao nhất (MVCs) và nhóm có tiềm năng tăng trưởng lớn nhất (MGCs), ngân hàng tập trung các gói dịch vụ cao cấp nhằm gia tăng lòng trung thành, đồng thời chuyển đổi hoặc hạn chế chi phí phục vụ nhóm khách hàng không sinh lợi (BZs).

4. Làm thế nào để giải quyết tình trạng phân mảnh thông tin khách hàng giữa các phòng ban chi nhánh? Giải pháp then chốt là xây dựng cơ sở dữ liệu tập trung (Core CRM Database), phân quyền truy cập minh bạch và chỉ định người chịu trách nhiệm kiểm duyệt dữ liệu. Toàn bộ lịch sử giao dịch từ khâu tiền gửi, tiền vay đến khiếu nại dịch vụ đều phải được lưu trữ đồng nhất trên một hồ sơ điện tử chung cho từng mã định danh khách hàng.

5. Đánh giá hiệu quả triển khai CRM tại ngân hàng dựa vào những thước đo cơ bản nào? Hiệu quả CRM được đánh giá qua hai hệ thống chỉ tiêu: đánh giá bên trong (tỷ lệ hoàn thành mục tiêu, thời gian xử lý thông tin, tỷ lệ bán chéo sản phẩm) và đánh giá bên ngoài (tỷ lệ khách hàng quay lại giao dịch, mức độ tin cậy đối với thương hiệu, tỷ lệ chuyển đổi từ người quan tâm thành khách hàng chính thức và tỷ lệ giảm thiểu khiếu nại).

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng thương mại, khẳng định CRM là chiến lược phát triển chiều sâu chứ không dừng lại ở công cụ kỹ thuật đơn thuần.
• Công trình phân tích khách quan thực trạng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu - Chi nhánh Đà Nẵng, làm rõ thực trạng phân tán dữ liệu và điểm nghẽn trong công tác phân tầng chăm sóc khách hàng.
• Đóng góp nổi bật của luận văn là xây dựng hệ thống thang điểm và tiêu chí phân nhóm khách hàng tiền gửi, tiền vay dựa trên dữ liệu giao dịch thực tế, tạo công cụ đo lường giá trị khách hàng khoa học.
• Đề xuất lộ trình 4 nhóm giải pháp đồng bộ kết hợp chặt chẽ giữa công nghệ cơ sở dữ liệu, quy trình tự động hóa dịch vụ và đào tạo văn hóa nhân sự định hướng khách hàng trong giai đoạn 2013 - 2015.
• Các ngân hàng thương mại và tổ chức tài chính có thể áp dụng ngay khung phân tích và các khuyến nghị của đề tài để nâng cao chất lượng dịch vụ, tối ưu hóa chi phí vận hành và gia tăng lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng. Chương 2: Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP A Châu ~ CN Đà Nẵng Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP A Châu - CN Đà Nẵng. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu Trước tiên, xem xét từ “toàn diện”. CRM không chỉ thuộc về lĩnh vực kinh doanh và tiếp thị.

CRM không là trách nhiệm của riêng nhóm dịch vụ khách hàng, cũng không phải là sản phẩm sáng tạo bởi nhóm công nghệ thông tin. Mặc dầu bất kỳ lĩnh vực nào đều có thể là nhà vô địch về CRM trong nội bộ tổ chức, nhưng thực ra CRM phải là phương thức thực hành kinh doanh liên quan đến mọi lĩnh vực. - Các nghiên cứu liên quan đến CRM được thực hiện nhiều từ trước. Liên quan đến nghiên cứu người viết tìm hiểu tài liệu có liên quan trong một số đề tài của các tác giả: Trương Hùng (2007), Giá trị về sự hài lòng khách hàng trước khi mua, trong khi mua và sau khi mua: tác giả đã đưa ra nhiều vị mới mẻ như phân tích hành vi khách hàng: sách lược làm hài lòng khách hàng xuất phát từ góc độ người tiêu dùng; giá trị khách hàng, giá trị doanh nghiệp, giá trị sản phẩm trong nghiên cứu quản lý doanh nghiệp; đi sâu tìm hiểu nội hàm giá trị khách hàng.

giúp doanh nghiệp nắm bắt phương hướng kinh doanh, cl sách lược làm hài lòng khách hàng để kinh doanh một cách có hiệu quả. Ngoài ra, các khái niệm có nội dung khác như: mô hình theo đuổi giá trị sinh hoạt, mắt xích giá trị sinh hoạt khách hàng, mắt xích giá trị tiêu dùng. được tiền hành phân tích và nghiên cứu cụ thẻ. Đồng thời, với việc lấy "sự hài lòng trước khi mua", "sự hài lòng sau khi mua", "sự hài lòng trong khi mua", "sự hài lòng khi sử dụng", và "sự hài lòng sau khi sử dụng" Customer Relationship Management-Kristin Anderson and Carol Kerr, 2000.

CRM là một phương pháp toàn diện nhằm thiết lập, duy trì và mở rộng. các quan hệ khách hàng. Mục tiêu chính của CRM là thu hút và duy trì được khách hàng bằng cách tạo ra những giá trị tối ưu, đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của họ. Là quá trình ra các quyết định quản trị với mục tiêu sau cùng là gia tăng giá trị của cơ sở khách hàng thông qua các mối quan hệ tốt hơn với các khách hàng dựa trên cơ sở cá biệt theo khách hàng.

Với thị trường mới, làm thế nào tìm ra đúng đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp mình hướng tới? cung cấp cho thị trường đúng sản phẩm, và đúng thời điểm? CRM cung cấp công cụ hỗ trợ phát triển, mục tiêu, thực hiện, quản lý và phân tích các chiến thị. Những nhân tô nào đưa đến quyết định mua hàng và dịch vụ của khách hàng? Những khách hàng nào đem lại phần lớn lợi nhuận cho doanh nghiệp? CRM hỗ trợ bạn quản lý các thông tin giao dịch với khách hàng theo qui trình bán hàng, quản lý các cơ hội, phân tích chu kỳ bán hàng, dự báo, và cung cấp các báo cáo phân tích bán hàng.S Nguyễn Văn Dung (2006): Quản lý quan hệ khách hàng không chỉ là một hệ thống hay một công nghệ mà còn là một cách sống. Ngày nay, khi Internet phát triển, quản lý quan hệ khách hàng vẫn duy trì được cách liên lạc theo cách cổ điển cho dù người mua - người bán chưa từng bắt tay với nhau. Quản lý quan hệ quan hệ khách hàng ngày nay sử dụng các hệ thống công nghệ thông tin để nắm bắt và theo dõi các nhu cầu của khách hàng.

Và quản lý hệ thống hàng ngày nay là sự thống nhất tư duy đó trong tắt cả các bộ phận của tổ chức để mọi người đều hiểu rõ các khách hàng như hiểu thấu về quản lý quan hệ khách hàng. Chọn lựa và thực hiện chiến lược quản lý quan hệ khách hàng, tận dụng sức mạnh tiềm ẩn của quản lý quan hệ khách hàng dé giảm thiểu mâu thuẫn với khách hàng và duy trì mối quan hệ trong những trường hợp có mâu thuẫn phát sinh. Trần Đình Hải (2005), Bán hàng và quản trị bán hàng: nghiên cứu các hoạt động tổ chức, xây dựng, và quản lý hoạt động của lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp. Kiến thức và vận dụng tốt các kỹ năng cơ bản về quản trị bán hàng, nhận thức về người quản lý bán hàng và nhân viên bán hàng trong công ty, nắm được cách thức xây dựng và quản trị đội ngũ bán hàng, hiểu được quy trình mua hàng và các mối quan hệ với khách hàng, nắm vững các kỹ năng lãnh đạo, tuyển dụng, huấn luyện, và đánh giá thành tích lực lượng bán hàng, nhận thức được tương lai phát triển của quản trị bán hàng.

'Vương Linh, 2006, Tiếp cận khách hàng: là một doanh nghiệp của thời đại mới, nên đặt sản phẩm sang một bên, giành công sức đẻ nghiên cứu về nhu cầu khách hàng. Không nên chỉ nghĩ đến việc bán hàng của mình mà cũng nên bán những sản phẩm mà khách hàng cần mua; không nên nghiên cứu về những chính sách giá mà nên tìm hiểu xem khách hàng đồng ý trả bao. nhiêu cho sản phẩm đó, không nên quá chú ý đến sách lược kênh lưu thông sản phẩm đó, không nên quá chú ý đến sách lược kênh lưu thông sản phẩm mà nên nghiên cứu làm thế nào đề thuận tiện cho khách hàng nhất. Tóm lại, phải nghĩ đến những điều mà khách hàng nghĩ, lo những điều khách hàng lo.

Tuy nhiên, vẫn có thê phát sinh một số vấn đề. Trong thời đại tiêu dùng ngày càng cảm tính hoá hiện nay, nhu cầu của khách hàng cũng không ngừng thay a thế việc nắm vững tâm tư khách hàng ngày càng khó khăn. Nếu doanh nghiệp không đối thoại trực tiếp với khách hàng sẽ khó thé tim hiểu được khách hàng, từ đó dễ bị khách hàng “lăng quên”. Vì thế, các doanh nghiệp phải tiếp cận với khách hàng, bằng mọi cách để tiếp cận với họ.

Để bộ phận bán hàng của doanh nghiệp tiếp cận với khách hàng, cuốn sách này đưa ra một loạt các phương án giải quyết, vừa hiểu hơn về khách hàng một cách toàn diện, chủ động “xung kích” giành được nhiều khách hàng hài lòng, khách hàng sẽ luôn trung thành, tạo mối quan hệ mới với khách hàng, coi ý kiến đóng góp là quà tặng. Các phương án này sẽ giúp doanh nghiệp từng bước tiếp cận khách hàng, từ đó nắm bắt được tâm lý người mua. - Liên quan đến thông tin CRM, có rất nhiều công trình nghiên cứu, báo cáo để tìm hiểu. Một số tài liệu trên đã nêu được những nhân tố ảnh hưởng, những khó khăn, bất cập trong quá trình triển khai CRM và một số tài liệu có nội dung nghiên cứu chuyên biệt với mục tiêu phát triển kinh doanh, phát triển dịch vụ.

Các tài liệu là cơ sở tham khảo để đề tài thực hiện bao quát vấn đề về CRM tại Ngân hàng thương mại cô phần A Chau - CN Đà Nẵng. Và tại sao Ngân hàng TMCP Á Châu ~ CN Đà Nẵng lại có nhiều khách hàng - bí mật nằm trong câu trả lời “chính là nhờ có CRM”” CHUONG 1 CO SO Li LUAN VE QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG 1. KHAI NIEM QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG (Customer Relationship Management - CRM) Thuat ngit CRM xuat hién lan đầu trên các phương tiện thông tin dai chúng tại Mỹ là vào năm 1989 nhưng mãi đến năm 2000 thuật ngữ này mới được các phương tiện thông tin đại chúng đề cập nhiều. Gần đây, hầu hết các nhà quản lý thành đạt đều thừa nhận CRM chính là công cụ để chiến thắng trong nền kinh tế định hướng vào khách hàng.

Thực tế cho thấy rất nhiều công ty cùng kinh doanh một mặt hàng hay một dịch vụ nhưng có công ty thì thành công còn công ty khác thì thất bại. Thành công đơn giản là vì công ty bán được nhiều sản phẩm do có nhiều khách hàng và thất bại là vì ngược lại. Nhưng tại sao công ty lại có nhiều khách hàng - bí mật nằm trong câu trả lời “chính là nhờ có CRM” Các nghiên cứu cũng cho thấy: © Dé ban được sản phẩm /dịch vụ cho một khách hàng mới chỉ phí gấp hơn 6 lần so với một khách hàng cũ. Một khách hàng không thoả mãn sẽ chia sẻ sự khó chịu của họ cho từ §-10 người khác.

® Và 70% khách hàng có khiếu nại sẽ vẫn trung thành với công ty nếu. khiếu nại của họ được giải quyết thoả đáng. Như vậy, khách hàng là tài sản vô cùng quan trọng đối với một tổ chức. Các tổ chức cần giữ được càng nhiều khách hàng cũ càng tốt và có thêm nhiều khách hàng mới.

Đề làm được như vậy các công ty đang ra sức củng cố các quan hệ với khách hàng nhằm tạo dựng các quan hệ cá nhân với khách hàng. Mục tiêu chính của CRM là thu hút và duy trì được khách hàng bằng cách tạo ra những giá trị tối ưu, đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của họ. CRM quản lý danh mục khách hàng, các thông tin cơ sở như địa chỉ, điện thoại, email, người liên hệ của khách hàng, phân tích quá trình giao dịch với khách hàng, từ những cuộc tiếp xúc đầu tiên đến lần mua hàng gần nhát, phân tích nhu cầu của khách hàng để đề xuất chào hàng tiếp theo.