Luận văn thạc sĩ: Hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty Xăng dầu Bình Định

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh hoàn thiện kênh phân phối tại công ty xăng đầu bình định, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoàn Thiện Kênh Phân Phối Tại Công Ty Xăng Đầu Bình Định
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Bình Định

Tóm tắt

I. Khám phá cơ sở lý luận về kênh phân phối xăng dầu Bình Định

Việc xây dựng và hoàn thiện kênh phân phối là một trong những yếu tố then chốt quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt. Đối với ngành hàng đặc thù như xăng dầu, một hệ thống phân phối xăng dầu hiệu quả không chỉ giúp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng nhanh chóng mà còn là lợi thế cạnh tranh bền vững. Luận văn thạc sĩ về Công ty xăng dầu Bình Định (thuộc Tập đoàn Petrolimex) tập trung vào việc hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc tổ chức, quản trị kênh phân phối. Nghiên cứu này nhấn mạnh vai trò của các trung gian phân phối, các chức năng thiết yếu như thu thập thông tin, xúc tiến, thương lượng và phân phối vật chất. Đặc biệt, tài liệu phân tích sâu vào cơ sở lý luận về kênh phân phối, trích dẫn các học thuyết kinh điển của Philip Kotler về Quản trị Marketing. Theo đó, một kênh phân phối được tổ chức tốt sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua các rào cản về không gian, thời gian và quyền sở hữu, kết nối nhà sản xuất với người tiêu dùng cuối cùng. Việc hiểu rõ các mô hình kênh, từ kênh marketing truyền thống đến hệ thống marketing dọc (VMS), giúp doanh nghiệp lựa chọn cấu trúc phù hợp nhất. Đối với công ty xăng dầu Petrolimex Bình Định, việc áp dụng các lý thuyết này vào thực tiễn đòi hỏi sự am hiểu sâu sắc về đặc điểm sản phẩm, hành vi người mua và môi trường kinh doanh tại khu vực miền Trung, từ đó xây dựng một chiến lược phân phối sản phẩm linh hoạt và hiệu quả.

1.1. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng trong ngành xăng dầu

Trong ngành xăng dầu, quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trò xương sống, đảm bảo dòng chảy sản phẩm từ nhà máy lọc dầu đến tay người tiêu dùng cuối cùng một cách liên tục và an toàn. Chuỗi cung ứng này bao gồm các hoạt động phức tạp như tiếp nhận, tồn trữ, vận chuyển và phân phối. Hiệu quả của chuỗi cung ứng ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí kinh doanh, khả năng đáp ứng thị trường và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Một chuỗi cung ứng được quản trị tốt giúp giảm thiểu chi phí logistics và vận tải xăng dầu, tối ưu hóa lượng hàng tồn kho và đảm bảo chất lượng sản phẩm không đổi trong suốt quá trình lưu thông. Việc quản lý hiệu quả các thành viên trong kênh, từ tổng đại lý đến các cửa hàng bán lẻ, là một phần không thể tách rời của quản trị marketing hiện đại.

1.2. Tổng quan về các mô hình kênh phân phối xăng dầu phổ biến

Hiện nay, các doanh nghiệp xăng dầu thường áp dụng hai mô hình kênh phân phối chính. Mô hình kênh phân phối trực tiếp bao gồm hệ thống các cửa hàng bán lẻ thuộc sở hữu và quản lý trực tiếp của công ty. Mô hình này cho phép doanh nghiệp kiểm soát hoàn toàn chất lượng, giá cả và hình ảnh thương hiệu, mang lại lợi nhuận cao nhất trên từng lít xăng dầu bán ra. Ngược lại, mô hình kênh phân phối gián tiếp hoạt động thông qua các trung gian như tổng đại lý, đại lý nhượng quyền thương mại. Mô hình này giúp doanh nghiệp nhanh chóng mở rộng độ bao phủ thị trường, thâm nhập vào các khu vực địa lý xa xôi với chi phí đầu tư ban đầu thấp hơn. Mỗi mô hình đều có ưu và nhược điểm riêng, và việc kết hợp linh hoạt cả hai sẽ tạo ra một mạng lưới phân phối toàn diện và vững chắc.

II. Phân tích thực trạng kênh phân phối tại Petrolimex Bình Định

Luận văn đã đi sâu vào phân tích thực trạng kênh phân phối của Công ty xăng dầu Bình Định, một doanh nghiệp nhà nước có lịch sử phát triển lâu đời từ năm 1975. Hệ thống kênh của công ty được xây dựng đa dạng, bao gồm kênh bán lẻ trực thuộc, kênh bán buôn cho các tổng đại lý, đại lý và bán hàng công nghiệp. Kênh bán lẻ với 35 cửa hàng trải khắp tỉnh được xác định là kênh phân phối chính, mang lại lợi nhuận cao và ổn định nhất. Tuy nhiên, hệ thống này cũng đối mặt với không ít thách thức. Sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt từ các đối thủ như Tổng Công ty dầu Việt Nam (PVOIL), PETEC và Công ty xăng dầu Quân đội đã làm thị phần xăng dầu tại Bình Định của công ty có xu hướng giảm, từ 49% năm 2010 xuống còn khoảng 42% vào đầu năm 2012. Các đối thủ cạnh tranh bằng nhiều hình thức như chính sách hoa hồng, công nợ và dịch vụ chăm sóc khách hàng. Bên cạnh đó, các vấn đề tồn tại trong quản lý đại lý bán lẻ xăng dầu và sự xung đột lợi ích giữa các kênh cũng được chỉ ra. Ví dụ, sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các tổng đại lý và hệ thống của công ty trong mảng kinh doanh dầu mỡ nhờn và gas đã làm giảm hiệu quả chung. Việc đánh giá hiệu quả kênh phân phối cho thấy cần có những điều chỉnh chiến lược để duy trì vị thế dẫn đầu.

2.1. Những tồn tại và thách thức trong mạng lưới phân phối

Mặc dù sở hữu một mạng lưới phân phối rộng khắp, Công ty xăng dầu Bình Định vẫn đối mặt với nhiều tồn tại. Một trong những thách thức lớn nhất là mâu thuẫn đa kênh, xảy ra khi các kênh khác nhau (bán lẻ trực thuộc, tổng đại lý) cạnh tranh trực tiếp trên cùng một thị trường. Điều này dẫn đến sự xung đột về giá cả và chính sách bán hàng. Thêm vào đó, công tác quản trị các đại lý ở xa còn hạn chế, việc kiểm soát chất lượng dịch vụ và hình ảnh thương hiệu chưa đồng bộ. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới nổi với chính sách linh hoạt cũng là một thách thức lớn, đòi hỏi công ty phải liên tục đổi mới để giữ chân khách hàng và các trung gian phân phối.

2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xây dựng dựa trên nhiều yếu tố, trong đó hệ thống phân phối là một lợi thế cốt lõi. Petrolimex Bình Định có ưu thế về thương hiệu lâu đời, mạng lưới cửa hàng rộng khắp và nguồn cung ổn định. Tuy nhiên, các đối thủ đang dần thu hẹp khoảng cách bằng các chiến lược giá và chiết khấu hấp dẫn. Luận văn chỉ ra rằng, để nâng cao hiệu quả kinh doanh, công ty cần cải thiện tốc độ phục vụ, đa dạng hóa dịch vụ phụ trợ tại các cửa hàng (rửa xe, siêu thị mini) và áp dụng công nghệ vào quản lý. Việc chuẩn hóa nhận diện thương hiệu mới của Petrolimex là một bước đi đúng đắn, nhưng cần được đẩy mạnh hơn nữa để tạo sự khác biệt rõ rệt trong tâm trí người tiêu dùng.

III. Phương pháp thiết kế kênh phân phối xăng dầu hiệu quả nhất

Để hoàn thiện kênh phân phối, luận văn đề xuất một quy trình thiết kế kênh bài bản, bắt đầu từ việc phân tích sâu sắc nhu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp cần xác định rõ khách hàng mục tiêu mua sản phẩm ở đâu, tại sao và mua như thế nào. Từ đó, xây dựng mục tiêu và phương án kênh phân phối cụ thể. Đối với Công ty xăng dầu Bình Định, việc lựa chọn kênh bán lẻ là kênh chính đã được chứng minh là đúng đắn qua các số liệu về lợi nhuận. Tuy nhiên, để tối ưu hóa kênh phân phối này, cần có những cải tiến liên tục. Luận văn gợi ý cần chú trọng vào việc tuyển chọn và đào tạo các thành viên kênh, đặc biệt là nhân viên bán hàng tại các cửa hàng trực thuộc và các đại lý. Tiêu chí tuyển chọn không chỉ dựa trên năng lực tài chính mà còn cả uy tín và khả năng hợp tác lâu dài. Quá trình thiết kế kênh cũng cần xem xét các yếu tố như đặc điểm sản phẩm (hàng hóa có điều kiện, dễ cháy nổ), môi trường cạnh tranh và năng lực tài chính nội tại của công ty. Một chiến lược phân phối sản phẩm thành công là sự kết hợp hài hòa giữa kênh trực tiếp để kiểm soát thương hiệu và kênh gián tiếp để mở rộng thị trường, đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng.

3.1. Quy trình phân tích và lựa chọn cấu trúc kênh phù hợp

Việc lựa chọn cấu trúc kênh phân phối phải dựa trên sự phân tích kỹ lưỡng các yếu tố nội và ngoại vi. Doanh nghiệp cần đánh giá nhu cầu dịch vụ của khách hàng mục tiêu, xác định mục tiêu của kênh (độ phủ thị trường, mức độ kiểm soát, chi phí), và phân tích các phương án kênh khả thi. Các tiêu chí đánh giá chính bao gồm: tiêu chuẩn kinh tế (so sánh doanh số và chi phí), tiêu chuẩn kiểm soát (khả năng điều hành các thành viên kênh) và tiêu chuẩn thích nghi (khả năng ứng phó với biến động thị trường). Đối với Petrolimex Bình Định, việc duy trì kênh bán lẻ làm chủ đạo và phát triển kênh đại lý một cách có chọn lọc là một cấu trúc phù hợp, giúp cân bằng giữa lợi nhuận và độ phủ thị trường.

3.2. Bí quyết tuyển chọn và đào tạo thành viên kênh phân phối

Con người là yếu tố cốt lõi vận hành kênh phân phối. Việc tuyển chọn các thành viên kênh, từ tổng đại lý đến nhân viên bán hàng, cần được thực hiện một cách nghiêm ngặt. Doanh nghiệp phải xác định các tiêu chuẩn rõ ràng như thâm niên trong ngành, tiềm lực tài chính, uy tín và mức độ hợp tác. Sau khi tuyển chọn, công tác đào tạo và kích thích thành viên kênh là vô cùng quan trọng. Theo luận văn, các chính sách kích thích có thể bao gồm mức chiết khấu hấp dẫn, thưởng doanh số, hỗ trợ quảng cáo và trưng bày. Việc xây dựng một mối quan hệ đối tác lâu dài, dựa trên sự hợp tác và chia sẻ lợi ích, sẽ hiệu quả hơn là chỉ áp dụng các biện pháp trừng phạt hay đe dọa chấm dứt hợp đồng.

IV. Giải pháp phát triển kênh phân phối tại Petrolimex Bình Định

Trên cơ sở phân tích thực trạng, luận văn đã đưa ra các giải pháp phát triển kênh phân phối một cách toàn diện và cụ thể cho Công ty xăng dầu Bình Định. Giải pháp trọng tâm là tiếp tục củng cố và hiện đại hóa kênh bán lẻ trực thuộc. Điều này bao gồm việc đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất theo bộ nhận diện thương hiệu mới, ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý bán hàng, và phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng. Đối với kênh gián tiếp, cần hoàn thiện chính sách quản lý đại lý bán lẻ xăng dầu, xây dựng cơ chế hoa hồng, chiết khấu cạnh tranh và minh bạch hơn. Việc giải quyết mâu thuẫn trong kênh được đề xuất thực hiện thông qua việc phân định rõ ràng khu vực thị trường cho từng loại hình trung gian và thiết lập các mục tiêu chung mà tất cả thành viên cùng hướng tới. Để tối ưu hóa kênh phân phối, giải pháp về logistics và vận tải xăng dầu cũng được nhấn mạnh. Công ty cần tối ưu hóa lịch trình vận chuyển, đảm bảo cung ứng hàng hóa kịp thời, đặc biệt trong các thời điểm nhạy cảm về giá, tránh tình trạng thiếu hàng hoặc găm hàng. Các giải pháp này nhằm mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu quả kinh doanh, giữ vững và gia tăng thị phần xăng dầu tại Bình Định.

4.1. Hoàn thiện chính sách quản lý đại lý và tổng đại lý

Để kênh phân phối gián tiếp hoạt động hiệu quả, chính sách quản lý cần rõ ràng và công bằng. Công ty cần xây dựng một bộ tiêu chí đánh giá hoạt động của các đại lý định kỳ, dựa trên các chỉ số như doanh số, mức độ tuân thủ quy định về thương hiệu, và chất lượng dịch vụ khách hàng. Các chính sách hoa hồng, thưởng và hỗ trợ marketing cần được thiết kế để khuyến khích sự trung thành và nỗ lực bán hàng. Đồng thời, cần có cơ chế giải quyết xung đột nhanh chóng và hiệu quả khi có tranh chấp phát sinh giữa các đại lý hoặc giữa đại lý với kênh bán lẻ của công ty, đảm bảo sự hợp tác hài hòa trong toàn hệ thống phân phối xăng dầu.

4.2. Tối ưu hóa logistics và hệ thống vận tải xăng dầu

Hoạt động logistics và vận tải xăng dầu là một cấu phần quan trọng, ảnh hưởng lớn đến chi phí và hiệu quả của kênh phân phối. Giải pháp đề xuất là rà soát và tối ưu hóa toàn bộ quy trình, từ khâu nhập hàng tại kho cảng đến khâu giao hàng cho các cửa hàng và đại lý. Việc ứng dụng phần mềm quản lý vận tải có thể giúp lập kế hoạch tuyến đường tối ưu, giảm chi phí nhiên liệu và thời gian vận chuyển. Bên cạnh đó, việc đầu tư vào đội xe bồn hiện đại, đảm bảo an toàn phòng chống cháy nổ và trang bị hệ thống đo lường chính xác sẽ giúp nâng cao uy tín và chất lượng dịch vụ, góp phần củng cố năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

4.3. Ứng dụng công nghệ vào quản lý và vận hành kênh phân phối

Công nghệ là đòn bẩy để hiện đại hóa kênh phân phối. Luận văn nhấn mạnh việc Petrolimex Bình Định đã triển khai phần mềm quản lý cửa hàng bán lẻ trên toàn hệ thống là một bước đi đúng đắn. Giải pháp tiếp theo là mở rộng ứng dụng công nghệ sang quản lý hệ thống đại lý, quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và phân tích dữ liệu bán hàng. Việc phân tích dữ liệu sẽ giúp công ty nắm bắt xu hướng tiêu dùng, dự báo nhu cầu thị trường chính xác hơn, từ đó đưa ra các quyết định kinh doanh và điều phối hàng hóa hợp lý, giúp tối ưu hóa kênh phân phối một cách toàn diện.

V. Kết quả và định hướng tương lai cho mạng lưới phân phối

Việc áp dụng các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối được kỳ vọng sẽ mang lại những kết quả tích cực cho Công ty xăng dầu Bình Định. Mục tiêu trước mắt là ngăn chặn đà suy giảm thị phần và ổn định lại vị thế dẫn đầu tại thị trường địa phương. Về lâu dài, một hệ thống phân phối xăng dầu được quản trị chuyên nghiệp sẽ giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh, thể hiện qua việc tăng sản lượng bán, tối ưu hóa chi phí và cải thiện lợi nhuận. Luận văn cũng chỉ ra định hướng phát triển trong tương lai dựa trên các quy hoạch của ngành và địa phương. Cụ thể, Quyết định số 2412/QĐ-BCT của Bộ Công Thương phê duyệt quy hoạch xây dựng tuyến ống vận chuyển xăng dầu từ Quy Nhơn lên Bắc Tây Nguyên. Đây vừa là cơ hội lớn để công ty gia tăng sản lượng qua kênh bán buôn, vừa là thách thức trong việc quản lý một hệ thống hạ tầng phức tạp. Việc xây dựng một mạng lưới phân phối bền vững không chỉ dừng lại ở việc bán hàng, mà còn là xây dựng mối quan hệ đối tác tin cậy với các trung gian và tạo dựng niềm tin vững chắc nơi người tiêu dùng về một thương hiệu uy tín, chất lượng.

5.1. Đánh giá hiệu quả kinh doanh sau khi tối ưu hóa kênh

Hiệu quả của các giải pháp cần được đo lường bằng những chỉ số cụ thể. Việc đánh giá hiệu quả kênh phân phối sẽ dựa trên các tiêu chí như: tăng trưởng sản lượng bán lẻ và bán buôn, sự gia tăng thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng và đại lý, và tỷ suất lợi nhuận trên chi phí kinh doanh. Theo số liệu trong giai đoạn nghiên cứu (2008-2011), các chỉ tiêu tài chính của công ty như doanh thu và nộp ngân sách đều tăng trưởng tốt. Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế năm 2011 giảm do chi phí tăng cao. Điều này cho thấy việc tối ưu hóa chi phí, đặc biệt là chi phí vận hành kênh, là một nhiệm vụ cấp thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững.

5.2. Định hướng phát triển mạng lưới phân phối đến năm 2025

Tầm nhìn đến năm 2025 cho mạng lưới phân phối của Petrolimex Bình Định gắn liền với quy hoạch phát triển chung của Tập đoàn Petrolimex và của tỉnh. Định hướng chính là tiếp tục mở rộng hệ thống cửa hàng bán lẻ tại các vị trí chiến lược, đặc biệt là các tuyến quốc lộ và khu vực nông thôn, miền núi chưa được phủ sóng tốt. Dự án xây dựng tuyến ống lên Bắc Tây Nguyên sẽ là một bước đột phá, thay đổi cơ cấu kênh phân phối theo hướng tăng tỷ trọng bán buôn và giảm chi phí vận tải. Công ty cần chuẩn bị nguồn nhân lực và công nghệ để quản lý và vận hành hiệu quả hạ tầng mới này, khẳng định vai trò đầu mối cung ứng xăng dầu cho cả khu vực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CO SO LY LUAN VE TO CHUC VA QUAN TRI HỆ THONG KENH PHAN PHOI 1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CUA KENH PHAN PHOI 1. Khái niệm Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay Công ty tự gánh vác giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Vai trò của trung gian phân phối Đối với một doanh nghiệp, tiêu thụ hàng hoá luôn là một vấn đề quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Đặc biệt là trong giai đọan hiện nay cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hàng hoá phải được tiêu chuẩn hoá thì vấn đề chất lượng hàng hoá đưa ra thị trường phải được đảm bảo là điều tắt nhiên. Việc tiêu thụ hàng hoá phân phối của doanh nghiệp và thực hiện các chiến lược, kế hoạch phân phối đó. Thực tế cho thấy hãng General Motor đã tạo ra một loạt xe hơi mới mà không biết công chúng mình muốn có loại xe nào khi mà họ chưa thấy là có những loại nào GM đã không thăm dò khách hàng xem họ muốn gì và chưa hề cho phép những người làm marketing tham gia ngay từ đầu để giúp hình dung được loại xe như thế nào. Quan điểm sản phẩm dẫn đến căn bệnh “thiển cận trong marketing” chi chú trọng đến sản phẩm mà không tính đến nhu cầu của khách hàng.

Khi sản xuất với công nghệ hiện đại và thách thức tổ chức quản lý khoa học, doanh nghiệp sẽ thành công trong khâu này, số lượng và chất lượng sản phẩm được đảm bảo nhưng rất có thể doanh nghiệp chỉ thành công ở đây nếu khâu tiếp theo là phân phối không được thực hiện tốt. Phân phối hàng hoá hiệu quả thì mới có thể thu được tiền hàng để chỉ trả những chỉ phí trong các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh. Ngược lại, phân phối hàng hoá không hiệu quả sẽ dẫn tới những ách tắc trong kinh doanh và có thể doanh nghiệp không chỉ trả được chỉ phí dẫn tới phá sản. Thực tế này không chỉ đặt ra đối với doanh nghiệp sản xuất mà cả doanh nghiệp thương mại - loại hình doanh nghiệp hoạt động trong khâu phân phối lưu thông hàng hoá.

Ngoài ra, các Công ty còn nhận thấy rằng cạnh tranh thành công, họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải thực hiện tốt hơn khả năng sẵn sàng ở Công ty: ở đâu? khi nào? và như thế nào đối với nhu cầu thường trực và không thường trực của người tiêu dùng. Doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện được mục tiêu an toàn, lợi nhuận và vị thế khi công việc phân phối hàng hoá của mình được thực thi một cách có hiệu quả cao. Chức năng của kênh phân phối Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng. Họ lắp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm hay dịch vụ.

Những thành viên của kênh phân phối phải thực hiện tốt những việc như thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ. Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai nhằm tìm kiếm nhiều đối tác khác để gia tăng sản phẩm bán ra. Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng.

để cân đối nguồn hàng cung cấp cho thị trường, việc này bao gồm những họat động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói. Cố gắng thương lượng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng 10 sản phẩm. Tiếp đến phải đảm bảo phân phối, vận chuyển hàng hóa kịp thời cho khách hàng và duy trì ôn định việc tồn kho hàng hóa. Tham gia các sự kiện, chương trình tài trợ để phát triển khách hàng và vận chuyển, bán hàng.

và thanh toán các chỉ phí hoạt động của kênh phân phối. Tìm kiếm và chia sẽ những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối. Trong đó năm chức năng đầu nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức năng sau nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện. TÔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỌNG CỦA KÊNH PHÂN PHÓI 1.

Tổ chức kênh phân phối a. Kênh Marketing truyền thống Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác. Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp.

Người Người Người Khách sản xuất bán sỉ bán lẻ hàng Hình 1. Kênh marketing truyền thống [7] b. Hệ thống kênh Marketing dọc Một trong những bước tiến có ý nghĩa trong thời gian gần đây là sự xuất hiện những hệ thống marketing dọc thách thức với các kênh marketing truyền thống. Một hệ thống marketing dọc (VMS).

bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Hoặc một thành viên này là ll chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh tí hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Hệ thống marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất, một người bán sỉ hay một người bán lẻ. Hệ thống marketing dọc là một mạng lưới kế hoạch hóa tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường.

Hệ thống marketing dọc đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình. Nó tiết kiệm được là nhờ quy mô, khả năng thương lượng và loại trừ được những dịch vụ trùng lặp. Người bán lẻ Khách Người bán sỉ hàng Người sản xuất Hình 1. Kênh marketing đọc [7] e.

Hệ thống kênh Marketing ngang Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ i marketing mới xuất hiện. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng. Adler gọi đó là marketing cộng sinh.

Hệ thống Marketing đa kênh Trude day, nl doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh phân phối duy nhất. Ngày nay cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hơn của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh. Marketing đa kênh là cách thức phân phối , theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau. Bằng cách bỗ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chỉ phí hoạt động của kênh phân.

phối và gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng. Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện có chưa vươn tới được. Chẳng hạn như đưa thêm những nhân viên bán hàng về một vùng nông thôn dé có thể bán được hàng cho những người nông dân ở phân tán. Doanh nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chỉ phí bán hàng của mình cho.

một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ. Doanh nghiệp cũng có thể bổ sung thêm kênh phân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, như sử dụng lực lượng bán hàng có kỹ thuật để bán những thiết bị tương đối phức tạp. Ở Việt Nam, Công ty Vinamilk đang có chỗ đứng vững chắc trên thị trường nội địa cũng phân phối sản phẩm của mình vươn ra ngoài lãnh thổ Việt Nam và có mặt tại một số nước như Trung Đông, Lào, Campuchia, Úc, Mỹ.Các sản phẩm của Vinamilk không chỉ được người tiêu dùng Việt Nam tín nhiệm mà còn tạo được uy tín đối với thị trường nước ngoài. Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh.

Chúng có thể làm nảy sinh những. 13 mâu thuẫn khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng, và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn. Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh đề thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh. Hoạt động của kênh phân phối a.

Các loại mâu thuẫn trong kênh Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau. dụ, General Motors đã có thời kỳ mâu thuẫn với các đại lý của mình khi cố gắng thực hiện chính sách áp đặt về dịch vụ, định giá và quảng cáo theo ý mình. Coca -Cola cũng có mâu thuẫn với những người đóng chai sản phẩm của mình khi họ thỏa thuận đóng chai cho cả sản phẩm của Dr. Mâu thuẫn chiều ngang là những mâu thuẫn là nây sinh giữa các thành.

viên cùng một cấp của kênh phân phối. Một số đại lý độc quyền của Pizza Inn di than pl đại lý độc quyền khác của Pizza Inn đã không theo đúng công thức pha chế, đảm bảo dich vu téi va 1am tén hại đến hình ảnh chung của Pizza Inn. Trong những trường hợp như thế này người phụ trách kênh phân phối phải xây dựng những chính sách rõ ràng có tính khả thi và áp dụng ngay những biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn.