Luận văn thạc sĩ: Hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty Xăng dầu Bình Định

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh hoàn thiện kênh phân phối tại công ty xăng đầu bình định, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoàn Thiện Kênh Phân Phối Tại Công Ty Xăng Đầu Bình Định
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Bình Định

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
• 1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
• 1.1.1. Khái niệm
• 1.1.2. Vai trò của trung gian phân phối
• 1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
• 1.2. TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
• 1.2.1. Tổ chức kênh phân phối
• 1.2.2. Hoạt động của kênh phân phối
• 1.3. THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI
• 1.3.1. Phân tích nhu cầu của khách hàng
• 1.3.2. Xây dựng mục tiêu
• 1.3.3. Xác định phương án chính của kênh phân phối
• 1.3.4. Đánh giá phương án chính của kênh phân phối
• 1.4. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
• 1.4.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
• 1.4.2. Kích thích các thành viên của kênh phân phối
• 1.4.3. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
• 1.5. ĐẶC ĐIỂM SẢN PHẨM XĂNG DẦU ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC THIẾT KẾ VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
• 1.5.1. Các nhân tố ảnh hưởng hành vi người mua
• 1.5.2. Đặc điểm sản phẩm xăng dầu
• 2. CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH
• 2.1. SỰ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty xăng
• 2.1.3. Cơ cấu và sơ đồ tổ chức
• 2.1.4. Tình hình sử dụng lao động qua các năm
• 2.2. QUYẾT ĐỊNH THIẾT KẾ VÀ LỰA CHỌN KÊNH PHÂN PHỐI
• 2.2.1. Những yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh
• 2.2.2. Thiết kế kênh phân phối
• 2.3. QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
• 2.3.1. Chọn lựa các thành viên của kênh phân phối
• 2.3.2. Kích thích các thành viên của kênh phân phối
• 2.3.3. Quản trị hoạt động kênh phân phối
• 2.3.4. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
• 2.4. NHỮNG VẤN ĐỀ CÒN TỒN TẠI TRONG THIẾT KẾ VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH
• 2.4.1. Những tồn tại trong thiết kế
• 2.4.2. Những tồn tại trong quản trị
• 2.4.3. Chất lượng của hệ thống kênh phân phối
• 2.4.4. Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN VIỆC THIẾT KẾ VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH
• 3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỀ XUẤT
• 3.1.1. Định hướng phát triển chung
• 3.1.2. Mục tiêu phát triển cụ thể
• 3.1.3. Khả năng về nguồn lực của Công ty
• 3.2. NHỮNG CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH ĐẾN NĂM 2020
• 3.2.1. Những thách thức
• 3.3. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VIỆC THIẾT KẾ VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH
• 3.3.1. Hoàn thiện việc thiết kế kênh phân phối
• 3.3.2. Hoàn thiện việc quản trị kênh phân phối
• 3.3.3. Hoàn thiện bộ máy quản lý Marketing
• 3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
• 3.4.1. Kiến nghị với các cơ quan quản lý Nhà nước
• 3.4.2. Kiến nghị với Tập đoàn xăng dầu Việt Nam
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Khám phá cơ sở lý luận về kênh phân phối xăng dầu Bình Định

Việc xây dựng và hoàn thiện kênh phân phối là một trong những yếu tố then chốt quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt. Đối với ngành hàng đặc thù như xăng dầu, một hệ thống phân phối xăng dầu hiệu quả không chỉ giúp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng nhanh chóng mà còn là lợi thế cạnh tranh bền vững. Luận văn thạc sĩ về Công ty xăng dầu Bình Định (thuộc Tập đoàn Petrolimex) tập trung vào việc hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc tổ chức, quản trị kênh phân phối. Nghiên cứu này nhấn mạnh vai trò của các trung gian phân phối, các chức năng thiết yếu như thu thập thông tin, xúc tiến, thương lượng và phân phối vật chất. Đặc biệt, tài liệu phân tích sâu vào cơ sở lý luận về kênh phân phối, trích dẫn các học thuyết kinh điển của Philip Kotler về Quản trị Marketing. Theo đó, một kênh phân phối được tổ chức tốt sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua các rào cản về không gian, thời gian và quyền sở hữu, kết nối nhà sản xuất với người tiêu dùng cuối cùng. Việc hiểu rõ các mô hình kênh, từ kênh marketing truyền thống đến hệ thống marketing dọc (VMS), giúp doanh nghiệp lựa chọn cấu trúc phù hợp nhất. Đối với công ty xăng dầu Petrolimex Bình Định, việc áp dụng các lý thuyết này vào thực tiễn đòi hỏi sự am hiểu sâu sắc về đặc điểm sản phẩm, hành vi người mua và môi trường kinh doanh tại khu vực miền Trung, từ đó xây dựng một chiến lược phân phối sản phẩm linh hoạt và hiệu quả.

1.1. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng trong ngành xăng dầu

Trong ngành xăng dầu, quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trò xương sống, đảm bảo dòng chảy sản phẩm từ nhà máy lọc dầu đến tay người tiêu dùng cuối cùng một cách liên tục và an toàn. Chuỗi cung ứng này bao gồm các hoạt động phức tạp như tiếp nhận, tồn trữ, vận chuyển và phân phối. Hiệu quả của chuỗi cung ứng ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí kinh doanh, khả năng đáp ứng thị trường và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Một chuỗi cung ứng được quản trị tốt giúp giảm thiểu chi phí logistics và vận tải xăng dầu, tối ưu hóa lượng hàng tồn kho và đảm bảo chất lượng sản phẩm không đổi trong suốt quá trình lưu thông. Việc quản lý hiệu quả các thành viên trong kênh, từ tổng đại lý đến các cửa hàng bán lẻ, là một phần không thể tách rời của quản trị marketing hiện đại.

1.2. Tổng quan về các mô hình kênh phân phối xăng dầu phổ biến

Hiện nay, các doanh nghiệp xăng dầu thường áp dụng hai mô hình kênh phân phối chính. Mô hình kênh phân phối trực tiếp bao gồm hệ thống các cửa hàng bán lẻ thuộc sở hữu và quản lý trực tiếp của công ty. Mô hình này cho phép doanh nghiệp kiểm soát hoàn toàn chất lượng, giá cả và hình ảnh thương hiệu, mang lại lợi nhuận cao nhất trên từng lít xăng dầu bán ra. Ngược lại, mô hình kênh phân phối gián tiếp hoạt động thông qua các trung gian như tổng đại lý, đại lý nhượng quyền thương mại. Mô hình này giúp doanh nghiệp nhanh chóng mở rộng độ bao phủ thị trường, thâm nhập vào các khu vực địa lý xa xôi với chi phí đầu tư ban đầu thấp hơn. Mỗi mô hình đều có ưu và nhược điểm riêng, và việc kết hợp linh hoạt cả hai sẽ tạo ra một mạng lưới phân phối toàn diện và vững chắc.

II. Phân tích thực trạng kênh phân phối tại Petrolimex Bình Định

Luận văn đã đi sâu vào phân tích thực trạng kênh phân phối của Công ty xăng dầu Bình Định, một doanh nghiệp nhà nước có lịch sử phát triển lâu đời từ năm 1975. Hệ thống kênh của công ty được xây dựng đa dạng, bao gồm kênh bán lẻ trực thuộc, kênh bán buôn cho các tổng đại lý, đại lý và bán hàng công nghiệp. Kênh bán lẻ với 35 cửa hàng trải khắp tỉnh được xác định là kênh phân phối chính, mang lại lợi nhuận cao và ổn định nhất. Tuy nhiên, hệ thống này cũng đối mặt với không ít thách thức. Sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt từ các đối thủ như Tổng Công ty dầu Việt Nam (PVOIL), PETEC và Công ty xăng dầu Quân đội đã làm thị phần xăng dầu tại Bình Định của công ty có xu hướng giảm, từ 49% năm 2010 xuống còn khoảng 42% vào đầu năm 2012. Các đối thủ cạnh tranh bằng nhiều hình thức như chính sách hoa hồng, công nợ và dịch vụ chăm sóc khách hàng. Bên cạnh đó, các vấn đề tồn tại trong quản lý đại lý bán lẻ xăng dầu và sự xung đột lợi ích giữa các kênh cũng được chỉ ra. Ví dụ, sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các tổng đại lý và hệ thống của công ty trong mảng kinh doanh dầu mỡ nhờn và gas đã làm giảm hiệu quả chung. Việc đánh giá hiệu quả kênh phân phối cho thấy cần có những điều chỉnh chiến lược để duy trì vị thế dẫn đầu.

2.1. Những tồn tại và thách thức trong mạng lưới phân phối

Mặc dù sở hữu một mạng lưới phân phối rộng khắp, Công ty xăng dầu Bình Định vẫn đối mặt với nhiều tồn tại. Một trong những thách thức lớn nhất là mâu thuẫn đa kênh, xảy ra khi các kênh khác nhau (bán lẻ trực thuộc, tổng đại lý) cạnh tranh trực tiếp trên cùng một thị trường. Điều này dẫn đến sự xung đột về giá cả và chính sách bán hàng. Thêm vào đó, công tác quản trị các đại lý ở xa còn hạn chế, việc kiểm soát chất lượng dịch vụ và hình ảnh thương hiệu chưa đồng bộ. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới nổi với chính sách linh hoạt cũng là một thách thức lớn, đòi hỏi công ty phải liên tục đổi mới để giữ chân khách hàng và các trung gian phân phối.

2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xây dựng dựa trên nhiều yếu tố, trong đó hệ thống phân phối là một lợi thế cốt lõi. Petrolimex Bình Định có ưu thế về thương hiệu lâu đời, mạng lưới cửa hàng rộng khắp và nguồn cung ổn định. Tuy nhiên, các đối thủ đang dần thu hẹp khoảng cách bằng các chiến lược giá và chiết khấu hấp dẫn. Luận văn chỉ ra rằng, để nâng cao hiệu quả kinh doanh, công ty cần cải thiện tốc độ phục vụ, đa dạng hóa dịch vụ phụ trợ tại các cửa hàng (rửa xe, siêu thị mini) và áp dụng công nghệ vào quản lý. Việc chuẩn hóa nhận diện thương hiệu mới của Petrolimex là một bước đi đúng đắn, nhưng cần được đẩy mạnh hơn nữa để tạo sự khác biệt rõ rệt trong tâm trí người tiêu dùng.

III. Phương pháp thiết kế kênh phân phối xăng dầu hiệu quả nhất

Để hoàn thiện kênh phân phối, luận văn đề xuất một quy trình thiết kế kênh bài bản, bắt đầu từ việc phân tích sâu sắc nhu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp cần xác định rõ khách hàng mục tiêu mua sản phẩm ở đâu, tại sao và mua như thế nào. Từ đó, xây dựng mục tiêu và phương án kênh phân phối cụ thể. Đối với Công ty xăng dầu Bình Định, việc lựa chọn kênh bán lẻ là kênh chính đã được chứng minh là đúng đắn qua các số liệu về lợi nhuận. Tuy nhiên, để tối ưu hóa kênh phân phối này, cần có những cải tiến liên tục. Luận văn gợi ý cần chú trọng vào việc tuyển chọn và đào tạo các thành viên kênh, đặc biệt là nhân viên bán hàng tại các cửa hàng trực thuộc và các đại lý. Tiêu chí tuyển chọn không chỉ dựa trên năng lực tài chính mà còn cả uy tín và khả năng hợp tác lâu dài. Quá trình thiết kế kênh cũng cần xem xét các yếu tố như đặc điểm sản phẩm (hàng hóa có điều kiện, dễ cháy nổ), môi trường cạnh tranh và năng lực tài chính nội tại của công ty. Một chiến lược phân phối sản phẩm thành công là sự kết hợp hài hòa giữa kênh trực tiếp để kiểm soát thương hiệu và kênh gián tiếp để mở rộng thị trường, đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng.

3.1. Quy trình phân tích và lựa chọn cấu trúc kênh phù hợp

Việc lựa chọn cấu trúc kênh phân phối phải dựa trên sự phân tích kỹ lưỡng các yếu tố nội và ngoại vi. Doanh nghiệp cần đánh giá nhu cầu dịch vụ của khách hàng mục tiêu, xác định mục tiêu của kênh (độ phủ thị trường, mức độ kiểm soát, chi phí), và phân tích các phương án kênh khả thi. Các tiêu chí đánh giá chính bao gồm: tiêu chuẩn kinh tế (so sánh doanh số và chi phí), tiêu chuẩn kiểm soát (khả năng điều hành các thành viên kênh) và tiêu chuẩn thích nghi (khả năng ứng phó với biến động thị trường). Đối với Petrolimex Bình Định, việc duy trì kênh bán lẻ làm chủ đạo và phát triển kênh đại lý một cách có chọn lọc là một cấu trúc phù hợp, giúp cân bằng giữa lợi nhuận và độ phủ thị trường.

3.2. Bí quyết tuyển chọn và đào tạo thành viên kênh phân phối

Con người là yếu tố cốt lõi vận hành kênh phân phối. Việc tuyển chọn các thành viên kênh, từ tổng đại lý đến nhân viên bán hàng, cần được thực hiện một cách nghiêm ngặt. Doanh nghiệp phải xác định các tiêu chuẩn rõ ràng như thâm niên trong ngành, tiềm lực tài chính, uy tín và mức độ hợp tác. Sau khi tuyển chọn, công tác đào tạo và kích thích thành viên kênh là vô cùng quan trọng. Theo luận văn, các chính sách kích thích có thể bao gồm mức chiết khấu hấp dẫn, thưởng doanh số, hỗ trợ quảng cáo và trưng bày. Việc xây dựng một mối quan hệ đối tác lâu dài, dựa trên sự hợp tác và chia sẻ lợi ích, sẽ hiệu quả hơn là chỉ áp dụng các biện pháp trừng phạt hay đe dọa chấm dứt hợp đồng.

IV. Giải pháp phát triển kênh phân phối tại Petrolimex Bình Định

Trên cơ sở phân tích thực trạng, luận văn đã đưa ra các giải pháp phát triển kênh phân phối một cách toàn diện và cụ thể cho Công ty xăng dầu Bình Định. Giải pháp trọng tâm là tiếp tục củng cố và hiện đại hóa kênh bán lẻ trực thuộc. Điều này bao gồm việc đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất theo bộ nhận diện thương hiệu mới, ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý bán hàng, và phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng. Đối với kênh gián tiếp, cần hoàn thiện chính sách quản lý đại lý bán lẻ xăng dầu, xây dựng cơ chế hoa hồng, chiết khấu cạnh tranh và minh bạch hơn. Việc giải quyết mâu thuẫn trong kênh được đề xuất thực hiện thông qua việc phân định rõ ràng khu vực thị trường cho từng loại hình trung gian và thiết lập các mục tiêu chung mà tất cả thành viên cùng hướng tới. Để tối ưu hóa kênh phân phối, giải pháp về logistics và vận tải xăng dầu cũng được nhấn mạnh. Công ty cần tối ưu hóa lịch trình vận chuyển, đảm bảo cung ứng hàng hóa kịp thời, đặc biệt trong các thời điểm nhạy cảm về giá, tránh tình trạng thiếu hàng hoặc găm hàng. Các giải pháp này nhằm mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu quả kinh doanh, giữ vững và gia tăng thị phần xăng dầu tại Bình Định.

4.1. Hoàn thiện chính sách quản lý đại lý và tổng đại lý

Để kênh phân phối gián tiếp hoạt động hiệu quả, chính sách quản lý cần rõ ràng và công bằng. Công ty cần xây dựng một bộ tiêu chí đánh giá hoạt động của các đại lý định kỳ, dựa trên các chỉ số như doanh số, mức độ tuân thủ quy định về thương hiệu, và chất lượng dịch vụ khách hàng. Các chính sách hoa hồng, thưởng và hỗ trợ marketing cần được thiết kế để khuyến khích sự trung thành và nỗ lực bán hàng. Đồng thời, cần có cơ chế giải quyết xung đột nhanh chóng và hiệu quả khi có tranh chấp phát sinh giữa các đại lý hoặc giữa đại lý với kênh bán lẻ của công ty, đảm bảo sự hợp tác hài hòa trong toàn hệ thống phân phối xăng dầu.

4.2. Tối ưu hóa logistics và hệ thống vận tải xăng dầu

Hoạt động logistics và vận tải xăng dầu là một cấu phần quan trọng, ảnh hưởng lớn đến chi phí và hiệu quả của kênh phân phối. Giải pháp đề xuất là rà soát và tối ưu hóa toàn bộ quy trình, từ khâu nhập hàng tại kho cảng đến khâu giao hàng cho các cửa hàng và đại lý. Việc ứng dụng phần mềm quản lý vận tải có thể giúp lập kế hoạch tuyến đường tối ưu, giảm chi phí nhiên liệu và thời gian vận chuyển. Bên cạnh đó, việc đầu tư vào đội xe bồn hiện đại, đảm bảo an toàn phòng chống cháy nổ và trang bị hệ thống đo lường chính xác sẽ giúp nâng cao uy tín và chất lượng dịch vụ, góp phần củng cố năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

4.3. Ứng dụng công nghệ vào quản lý và vận hành kênh phân phối

Công nghệ là đòn bẩy để hiện đại hóa kênh phân phối. Luận văn nhấn mạnh việc Petrolimex Bình Định đã triển khai phần mềm quản lý cửa hàng bán lẻ trên toàn hệ thống là một bước đi đúng đắn. Giải pháp tiếp theo là mở rộng ứng dụng công nghệ sang quản lý hệ thống đại lý, quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và phân tích dữ liệu bán hàng. Việc phân tích dữ liệu sẽ giúp công ty nắm bắt xu hướng tiêu dùng, dự báo nhu cầu thị trường chính xác hơn, từ đó đưa ra các quyết định kinh doanh và điều phối hàng hóa hợp lý, giúp tối ưu hóa kênh phân phối một cách toàn diện.

V. Kết quả và định hướng tương lai cho mạng lưới phân phối

Việc áp dụng các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối được kỳ vọng sẽ mang lại những kết quả tích cực cho Công ty xăng dầu Bình Định. Mục tiêu trước mắt là ngăn chặn đà suy giảm thị phần và ổn định lại vị thế dẫn đầu tại thị trường địa phương. Về lâu dài, một hệ thống phân phối xăng dầu được quản trị chuyên nghiệp sẽ giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh, thể hiện qua việc tăng sản lượng bán, tối ưu hóa chi phí và cải thiện lợi nhuận. Luận văn cũng chỉ ra định hướng phát triển trong tương lai dựa trên các quy hoạch của ngành và địa phương. Cụ thể, Quyết định số 2412/QĐ-BCT của Bộ Công Thương phê duyệt quy hoạch xây dựng tuyến ống vận chuyển xăng dầu từ Quy Nhơn lên Bắc Tây Nguyên. Đây vừa là cơ hội lớn để công ty gia tăng sản lượng qua kênh bán buôn, vừa là thách thức trong việc quản lý một hệ thống hạ tầng phức tạp. Việc xây dựng một mạng lưới phân phối bền vững không chỉ dừng lại ở việc bán hàng, mà còn là xây dựng mối quan hệ đối tác tin cậy với các trung gian và tạo dựng niềm tin vững chắc nơi người tiêu dùng về một thương hiệu uy tín, chất lượng.

5.1. Đánh giá hiệu quả kinh doanh sau khi tối ưu hóa kênh

Hiệu quả của các giải pháp cần được đo lường bằng những chỉ số cụ thể. Việc đánh giá hiệu quả kênh phân phối sẽ dựa trên các tiêu chí như: tăng trưởng sản lượng bán lẻ và bán buôn, sự gia tăng thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng và đại lý, và tỷ suất lợi nhuận trên chi phí kinh doanh. Theo số liệu trong giai đoạn nghiên cứu (2008-2011), các chỉ tiêu tài chính của công ty như doanh thu và nộp ngân sách đều tăng trưởng tốt. Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế năm 2011 giảm do chi phí tăng cao. Điều này cho thấy việc tối ưu hóa chi phí, đặc biệt là chi phí vận hành kênh, là một nhiệm vụ cấp thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững.

5.2. Định hướng phát triển mạng lưới phân phối đến năm 2025

Tầm nhìn đến năm 2025 cho mạng lưới phân phối của Petrolimex Bình Định gắn liền với quy hoạch phát triển chung của Tập đoàn Petrolimex và của tỉnh. Định hướng chính là tiếp tục mở rộng hệ thống cửa hàng bán lẻ tại các vị trí chiến lược, đặc biệt là các tuyến quốc lộ và khu vực nông thôn, miền núi chưa được phủ sóng tốt. Dự án xây dựng tuyến ống lên Bắc Tây Nguyên sẽ là một bước đột phá, thay đổi cơ cấu kênh phân phối theo hướng tăng tỷ trọng bán buôn và giảm chi phí vận tải. Công ty cần chuẩn bị nguồn nhân lực và công nghệ để quản lý và vận hành hiệu quả hạ tầng mới này, khẳng định vai trò đầu mối cung ứng xăng dầu cho cả khu vực.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2008 - 2011, thị trường kinh doanh xăng dầu tại Việt Nam chứng kiến những bước chuyển mình mạnh mẽ theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Tại Công ty Xăng dầu Bình Định (trực thuộc Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam - Petrolimex), thị phần tiêu thụ đã trải qua nhiều biến động phức tạp, từ mức 45% vào năm 2008 tăng lên 49% năm 2010 nhưng sau đó sụt giảm xuống còn 42% vào quý 1 năm 2012. Áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các doanh nghiệp đầu mối như Tổng Công ty Dầu Việt Nam (PVOIL), Công ty Cổ phần PETEC và Công ty Xăng dầu Quân đội đã đặt ra yêu cầu cấp thiết phải hoàn thiện cấu trúc mạng lưới phân phối.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài là phân tích thực trạng tổ chức luồng phân phối, nhận diện các xung đột trong kênh và giải quyết tình trạng suy giảm thị phần. Mục tiêu cụ thể gồm: hệ thống hóa lý luận khoa học về quản trị kênh phân phối; đánh giá toàn diện hoạt động của hệ thống bán lẻ và bán buôn giai đoạn 2008 - 2011; và đề xuất các giải pháp mang tính chiến lược đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hệ thống phân phối của Công ty Xăng dầu Bình Định trên địa bàn tỉnh Bình Định và các tỉnh lân cận như Gia Lai, Kon Tum thuộc khu vực Bắc Tây Nguyên từ năm 2008 đến năm 2012. Ý nghĩa của nghiên cứu gắn liền với việc tối ưu hóa mạng lưới 35 cửa hàng bán lẻ trực thuộc và 36 đại lý, tổng đại lý độc lập, đảm bảo sản lượng tiếp nhận xăng dầu qua cảng Quy Nhơn đạt bình quân hơn 270.000 m3 mỗi năm, đóng góp vào ngân sách địa phương trên 148 tỷ đồng và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị marketing hiện đại của Philip Kotler và lý thuyết tổ chức kênh phân phối thương mại của PGS.TS Trương Đình Chiến. Khung phân tích tập trung vào ba trụ cột chính: thiết kế kênh, quản trị vận hành kênh và giải quyết xung đột kênh. Các mô hình lý thuyết chủ đạo được áp dụng gồm:

Thứ nhất, mô hình hệ thống marketing tích hợp dọc (Vertical Marketing System - VMS), xem nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ như một thực thể thống nhất nhằm loại trừ xung đột lợi ích cục bộ và tối ưu hóa quy mô vận hành.

Thứ hai, mô hình marketing đa kênh (Multichannel Marketing), ứng dụng việc kết hợp song song kênh bán lẻ trực tiếp và kênh bán buôn trung gian để gia tăng độ bao phủ thị trường tại nhiều phân khúc khách hàng.

Bên cạnh đó, đề tài làm rõ 4 khái niệm cốt lõi: cấu trúc kênh phân phối, xung đột kênh (xung đột dọc, ngang và đa kênh), tiêu chuẩn kiểm soát thành viên kênh và chính sách kích thích trung gian phân phối. Các lý thuyết này được tích hợp cùng mô hình phân tích 4 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến hành vi người tiêu dùng (văn hóa, xã hội, cá nhân, tâm lý) trong bối cảnh mặt hàng xăng dầu chịu sự điều tiết chặt chẽ của Nghị định 84/2009/NĐ-CP.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính kiểm toán và số liệu thống kê sản lượng định kỳ của Công ty Xăng dầu Bình Định trong giai đoạn 2008 - 2011, kết hợp các văn bản quy hoạch ngành của Bộ Công Thương theo Quyết định 2412/QĐ-BCT. Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua quá trình quan sát thực địa và ghi nhận phản hồi tại các hội nghị khách hàng thường niên với sự tham gia của hơn 40 đại biểu đại diện cho các đại lý, tổng đại lý.

Phương pháp nghiên cứu chủ đạo bao gồm phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh logic và phân tích biến động các chỉ tiêu tài chính. Cỡ mẫu nghiên cứu bao quát toàn bộ 100% hệ thống phân phối thực tế của công ty, bao gồm 35 cửa hàng bán lẻ trực thuộc, 4 tổng đại lý (quản lý 41 điểm bán và 29 đại lý con) cùng 32 đại lý ủy quyền với 42 điểm bán hàng độc lập. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được lựa chọn nhằm đảm bảo tính chuẩn xác, khách quan và không bỏ sót bất kỳ mắt xích phân phối nào. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích định lượng kết hợp định tính này là để đối chiếu trực tiếp giữa lý thuyết quản trị kênh với thực trạng biến động doanh thu, chi phí và sản lượng tiêu thụ, từ đó xác định chính xác các điểm nghẽn trong vận hành. Toàn bộ quy trình thu thập và xử lý số liệu được thực hiện hoàn chỉnh trong năm 2012.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kênh bán lẻ trực tiếp là trụ cột mang lại lợi nhuận cao nhất và duy trì tốc độ phát triển ổn định. Sản lượng tiêu thụ qua kênh bán lẻ tăng trưởng đều đặn qua các năm: năm 2009 đạt mức tăng 121% so với năm 2008, năm 2010 đạt 113% và năm 2011 đạt 108%, với sản lượng bán lẻ năm 2008 ghi nhận 46.440 m3. Từ năm 2008 đến năm 2011, công ty đã đầu tư xây dựng mới 6 cửa hàng bán lẻ, nâng tổng số lên 35 điểm bán phủ khắp tỉnh Bình Định. Năng suất lao động bình quân tăng trưởng liên tục từ 31 m3/người lên 33 m3/người trong tổng số 273 cán bộ công nhân viên.

Thứ hai, kênh bán buôn qua đại lý và tổng đại lý ghi nhận mức tăng trưởng vượt bậc trong năm 2011. Sản lượng bán buôn qua đại lý năm 2011 tăng 161% (vượt 61%) và tổng đại lý tăng 143% (vượt 43%) so với năm 2010. Kết quả này phản ánh sự tin tưởng cao của khách hàng sau khi công ty triển khai hệ thống nhận diện thương hiệu Petrolimex chuẩn hóa và cam kết chất lượng nghiêm ngặt giữa bối cảnh thị trường xảy ra nhiều sự cố cháy nổ phương tiện giao thông.

Thứ ba, các kênh phân phối dịch vụ phụ trợ như dầu mỡ nhờn và gas lỏng suy giảm nghiêm trọng. Năm 2009, sản lượng gas lỏng giảm sút mạnh chỉ đạt 42% so với năm 2008 (tương đương 67 tấn), dầu nhờn phuy chỉ đạt 86% do công ty chịu sự cạnh tranh trực tiếp và bị động về giá từ các đơn vị thành viên cùng ngành như Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng và Chi nhánh Gas Quy Nhơn.

Thứ tư, áp lực chi phí tăng cao làm bào mòn biên lợi nhuận ròng. Năm 2011, chi phí kinh doanh xăng dầu tăng vọt 32% (đạt 20,7 tỷ đồng), khiến lợi nhuận sau thuế chỉ đạt 83% so với năm 2010, mặc dù vốn chủ sở hữu tăng lên 97,46 tỷ đồng (tăng 130%) và số nộp ngân sách nhà nước đạt con số kỷ lục 148 tỷ đồng (vượt 150% kế hoạch).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản khiến thị phần công ty giảm từ mức 49% năm 2010 xuống 42% vào quý 1 năm 2012 là do sự cạnh tranh gay gắt từ PVOIL với lợi thế nguồn hàng từ Nhà máy Lọc dầu Dung Quất, cùng chính sách chiết khấu hoa hồng cao và nới lỏng công nợ từ PETEC. Hơn nữa, việc điều chỉnh giá bán xăng dầu tới 12 lần trong năm 2009 đã kích thích hiện tượng đầu cơ tích trữ của các đại lý trung gian, gây nhiễu loạn luồng tiêu thụ thực tế.

Bên cạnh đó, hiện tượng xung đột ngang nội bộ diễn ra phức tạp khi các tổng đại lý tư nhân của Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng và Chi nhánh Gas Quy Nhơn hạ giá bán ngay trên địa bàn tỉnh Bình Định, khiến công ty mất dần các khách hàng truyền thống.

Để làm rõ các phát hiện trên, dữ liệu sản lượng và thị phần nhiều năm có thể được minh họa trực quan bằng biểu đồ cột kết hợp đường xu hướng, đồng thời cơ cấu tài sản ngắn hạn chiếm 53,1% trên tổng tài sản 204,9 tỷ đồng năm 2011 nên được biểu diễn thông qua bảng ma trận tài chính đa kỳ. Kết quả nghiên cứu khẳng định rằng nếu không có cơ chế quản trị xung đột và chính sách giá thống nhất, doanh nghiệp rất dễ bị tổn thương trước các biến động của thị trường đầu mối.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, đầu tư mở rộng và hiện đại hóa hệ thống bán lẻ trực tiếp. Ban Giám đốc và Phòng Kinh doanh cần xúc tiến quy hoạch, xây dựng mới từ 5 đến 8 cửa hàng bán lẻ đạt chuẩn nhận diện thương hiệu Petrolimex tại các tuyến quốc lộ, tỉnh lộ và khu vực nông thôn, miền núi trong giai đoạn 2013 - 2015, nhằm nâng tỷ trọng sản lượng bán lẻ lên mức trên 55% tổng sản lượng toàn công ty.

Thứ hai, đổi mới chính sách kích thích và quản trị thành viên kênh bán buôn. Phòng Kinh doanh phối hợp với Phòng Kế toán Tài chính xây dựng biểu mức chiết khấu linh hoạt theo bậc thang sản lượng, áp dụng thời hạn công nợ tối đa không quá 15 ngày đối với 4 tổng đại lý và 32 đại lý ủy quyền có cam kết sản lượng tiêu thụ tối thiểu 500 m3/tháng, đồng thời tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ vào quý 4 hàng năm để giải quyết xung đột lợi ích.

Thứ ba, phối hợp triển khai dự án hạ tầng tuyến ống dẫn xăng dầu Quy Nhơn - Pleiku. Công ty cần phối hợp với Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam đẩy nhanh tiến độ xây dựng tuyến ống công nghệ dài 180 km dọc Quốc lộ 19 theo Quyết định 2412/QĐ-BCT, mở rộng kho Phú Hòa lên dung tích 50.000 m3 trong giai đoạn 2014 - 2016 nhằm giảm thiểu 20% chi phí vận tải đường bộ lên khu vực Tây Nguyên.

Thứ tư, tái cơ cấu hoạt động kinh doanh gas và dầu mỡ nhờn. Ban lãnh đạo công ty cần làm việc trực tiếp với Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng và Tổng Công ty Gas Petrolimex để thống nhất chính sách giá bán đồng bộ trên địa bàn Bình Định, phấn đấu đưa mức tăng trưởng sản lượng gas đạt trên 25%/năm và sản lượng dầu mỡ nhờn đạt trên 200 m3/năm từ năm 2013.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, ban lãnh đạo và cán bộ quản trị kinh doanh tại các doanh nghiệp xăng dầu đầu mối và phân phối năng lượng. Luận văn cung cấp mô hình thực tiễn về tối ưu hóa kênh bán lẻ 35 cửa hàng và quản lý 76 điểm bán sỉ, hỗ trợ doanh nghiệp duy trì thị phần trên 45% trong môi trường cạnh tranh phức tạp.

Thứ hai, các cơ quan quản lý nhà nước như Sở Công Thương và Bộ Công Thương. Đề tài đem lại góc nhìn thực tế về tác động của cơ chế điều hành theo Nghị định 84/2009/NĐ-CP và cơ sở dữ liệu hữu ích cho việc quy hoạch mạng lưới hạ tầng kho bãi, tuyến ống dẫn dầu dài 180 km tại miền Trung.

Thứ ba, giảng viên, học viên cao học và sinh viên các khối ngành Quản trị kinh doanh, Marketing thương mại. Toàn văn tài liệu dày 120 trang là công trình mẫu mực về việc ứng dụng lý thuyết kênh phân phối dọc VMS và phương pháp phân tích chuỗi số liệu tài chính, sản lượng qua 4 năm liên tục.

Thứ tư, các tổng đại lý, đại lý và nhà kinh doanh bán lẻ xăng dầu tư nhân. Nghiên cứu giúp các thành viên trung gian nắm bắt quy chuẩn nhận diện thương hiệu, hiểu rõ cơ chế phân bổ nguồn hàng trong các thời điểm biến động giá và phương thức quản lý dòng tiền an toàn.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Kênh phân phối nào mang lại hiệu quả kinh tế và độ an toàn cao nhất cho công ty? Trả lời: Kênh bán lẻ trực tiếp qua 35 cửa hàng trực thuộc là kênh hiệu quả nhất. Kênh này đem lại tỷ suất lợi nhuận cao hơn nhờ định mức thù lao tính trên đơn vị lít lớn, đồng thời giúp công ty kiểm soát trực tiếp dòng tiền và duy trì mức tăng trưởng sản lượng ổn định trên 108% mỗi năm.

Câu hỏi 2: Nguyên nhân cốt lõi khiến thị phần công ty giảm xuống mức 42% vào quý 1 năm 2012 là gì? Trả lời: Nguyên nhân chính là sự thâm nhập mạnh mẽ của các đối thủ như PVOIL (với nguồn hàng từ Dung Quất), PETEC và Xăng dầu Quân đội. Các đơn vị này đã áp dụng mức chiết khấu hoa hồng đại lý cao hơn từ 10% đến 20% và chính sách công nợ thông thoáng để lôi kéo các đại lý tư nhân trên địa bàn.

Câu hỏi 3: Tình trạng xung đột nội bộ trong phân phối gas và dầu nhờn diễn ra như thế nào? Trả lời: Xung đột ngang xảy ra do các đơn vị cùng thuộc khối Petrolimex như Chi nhánh Gas Quy Nhơn và các tổng đại lý của Hóa dầu Đà Nẵng cùng kinh doanh một thương hiệu nhưng hạ giá bán để cạnh tranh trực tiếp, dẫn đến sản lượng gas của công ty năm 2009 sụt giảm nghiêm trọng tới 58%.

Câu hỏi 4: Dự án tuyến ống dẫn dầu Quy Nhơn - Pleiku có vai trò chiến lược ra sao đối với kênh phân phối? Trả lời: Theo Quyết định 2412/QĐ-BCT, tuyến ống dài 180 km và kho mở rộng 50.000 m3 giúp công ty cung ứng nhanh chóng, an toàn lượng lớn xăng dầu cho thị trường Bắc Tây Nguyên, thay thế phương thức vận chuyển bằng xe xitéc và nâng sản lượng trung chuyển vượt mức 270.000 m3/năm.

Câu hỏi 5: Biện pháp nào đã giúp công ty tăng vọt sản lượng bán buôn đại lý lên 161% trong năm 2011? Trả lời: Công ty đã triển khai đồng bộ hệ thống nhận diện thương hiệu Petrolimex mới, quản lý xuất nhập tồn bằng phần mềm vi tính nối mạng tại 35 cửa hàng và cam kết chịu trách nhiệm đến cùng về chất lượng hàng hóa, tạo sự an tâm tuyệt đối cho các đại lý trước nguy cơ hàng kém chất lượng.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về thiết kế, vận hành và quản trị xung đột trong hệ thống phân phối xăng dầu thương mại.
• Phân tích chi tiết chuỗi dữ liệu thực tế giai đoạn 2008 - 2011 tại mạng lưới 35 cửa hàng bán lẻ và 36 đại lý, tổng đại lý thuộc Công ty Xăng dầu Bình Định.
• Nhận diện chính xác các nguyên nhân cốt lõi làm suy giảm thị phần từ 49% xuống 42% và tình trạng gia tăng 32% chi phí kinh doanh năm 2011.
• Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ gắn liền với lộ trình triển khai tuyến ống công nghệ 180 km và mở rộng kho đầu mối lên 50.000 m3.
• Khẳng định vị thế then chốt của doanh nghiệp với sản lượng tiếp nhận trên 270.000 m3/năm và mức nộp ngân sách nhà nước đạt 148 tỷ đồng.

Đóng góp khoa học lớn nhất của luận văn là xây dựng mô hình kết hợp hài hòa giữa kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp nhằm thích ứng linh hoạt với cơ chế giá thị trường theo Nghị định 84/2009/NĐ-CP. Trong giai đoạn 2013 - 2015, doanh nghiệp cần tập trung chuẩn hóa 100% các điểm bán lẻ và hoàn thiện quy chế chiết khấu bán buôn. Hãy tham khảo ngay toàn văn luận văn tại thư viện Đại học Đà Nẵng để nắm bắt trọn vẹn mô hình quản trị kênh phân phối xăng dầu chuyên sâu này.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CO SO LY LUAN VE TO CHUC VA QUAN TRI HỆ THONG KENH PHAN PHOI 1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CUA KENH PHAN PHOI 1. Khái niệm Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay Công ty tự gánh vác giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Vai trò của trung gian phân phối Đối với một doanh nghiệp, tiêu thụ hàng hoá luôn là một vấn đề quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Đặc biệt là trong giai đọan hiện nay cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hàng hoá phải được tiêu chuẩn hoá thì vấn đề chất lượng hàng hoá đưa ra thị trường phải được đảm bảo là điều tắt nhiên. Việc tiêu thụ hàng hoá phân phối của doanh nghiệp và thực hiện các chiến lược, kế hoạch phân phối đó. Thực tế cho thấy hãng General Motor đã tạo ra một loạt xe hơi mới mà không biết công chúng mình muốn có loại xe nào khi mà họ chưa thấy là có những loại nào GM đã không thăm dò khách hàng xem họ muốn gì và chưa hề cho phép những người làm marketing tham gia ngay từ đầu để giúp hình dung được loại xe như thế nào. Quan điểm sản phẩm dẫn đến căn bệnh “thiển cận trong marketing” chi chú trọng đến sản phẩm mà không tính đến nhu cầu của khách hàng.

Khi sản xuất với công nghệ hiện đại và thách thức tổ chức quản lý khoa học, doanh nghiệp sẽ thành công trong khâu này, số lượng và chất lượng sản phẩm được đảm bảo nhưng rất có thể doanh nghiệp chỉ thành công ở đây nếu khâu tiếp theo là phân phối không được thực hiện tốt. Phân phối hàng hoá hiệu quả thì mới có thể thu được tiền hàng để chỉ trả những chỉ phí trong các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh. Ngược lại, phân phối hàng hoá không hiệu quả sẽ dẫn tới những ách tắc trong kinh doanh và có thể doanh nghiệp không chỉ trả được chỉ phí dẫn tới phá sản. Thực tế này không chỉ đặt ra đối với doanh nghiệp sản xuất mà cả doanh nghiệp thương mại - loại hình doanh nghiệp hoạt động trong khâu phân phối lưu thông hàng hoá.

Ngoài ra, các Công ty còn nhận thấy rằng cạnh tranh thành công, họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải thực hiện tốt hơn khả năng sẵn sàng ở Công ty: ở đâu? khi nào? và như thế nào đối với nhu cầu thường trực và không thường trực của người tiêu dùng. Doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện được mục tiêu an toàn, lợi nhuận và vị thế khi công việc phân phối hàng hoá của mình được thực thi một cách có hiệu quả cao. Chức năng của kênh phân phối Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng. Họ lắp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm hay dịch vụ.

Những thành viên của kênh phân phối phải thực hiện tốt những việc như thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ. Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai nhằm tìm kiếm nhiều đối tác khác để gia tăng sản phẩm bán ra. Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng.

để cân đối nguồn hàng cung cấp cho thị trường, việc này bao gồm những họat động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói. Cố gắng thương lượng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng 10 sản phẩm. Tiếp đến phải đảm bảo phân phối, vận chuyển hàng hóa kịp thời cho khách hàng và duy trì ôn định việc tồn kho hàng hóa. Tham gia các sự kiện, chương trình tài trợ để phát triển khách hàng và vận chuyển, bán hàng.

và thanh toán các chỉ phí hoạt động của kênh phân phối. Tìm kiếm và chia sẽ những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối. Trong đó năm chức năng đầu nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức năng sau nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện. TÔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỌNG CỦA KÊNH PHÂN PHÓI 1.

Tổ chức kênh phân phối a. Kênh Marketing truyền thống Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác. Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp.

Người Người Người Khách sản xuất bán sỉ bán lẻ hàng Hình 1. Kênh marketing truyền thống [7] b. Hệ thống kênh Marketing dọc Một trong những bước tiến có ý nghĩa trong thời gian gần đây là sự xuất hiện những hệ thống marketing dọc thách thức với các kênh marketing truyền thống. Một hệ thống marketing dọc (VMS).

bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Hoặc một thành viên này là ll chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh tí hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Hệ thống marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất, một người bán sỉ hay một người bán lẻ. Hệ thống marketing dọc là một mạng lưới kế hoạch hóa tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường.

Hệ thống marketing dọc đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình. Nó tiết kiệm được là nhờ quy mô, khả năng thương lượng và loại trừ được những dịch vụ trùng lặp. Người bán lẻ Khách Người bán sỉ hàng Người sản xuất Hình 1. Kênh marketing đọc [7] e.

Hệ thống kênh Marketing ngang Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ i marketing mới xuất hiện. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng. Adler gọi đó là marketing cộng sinh.

Hệ thống Marketing đa kênh Trude day, nl doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh phân phối duy nhất. Ngày nay cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hơn của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh. Marketing đa kênh là cách thức phân phối , theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau. Bằng cách bỗ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chỉ phí hoạt động của kênh phân.

phối và gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng. Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện có chưa vươn tới được. Chẳng hạn như đưa thêm những nhân viên bán hàng về một vùng nông thôn dé có thể bán được hàng cho những người nông dân ở phân tán. Doanh nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chỉ phí bán hàng của mình cho.

một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ. Doanh nghiệp cũng có thể bổ sung thêm kênh phân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, như sử dụng lực lượng bán hàng có kỹ thuật để bán những thiết bị tương đối phức tạp. Ở Việt Nam, Công ty Vinamilk đang có chỗ đứng vững chắc trên thị trường nội địa cũng phân phối sản phẩm của mình vươn ra ngoài lãnh thổ Việt Nam và có mặt tại một số nước như Trung Đông, Lào, Campuchia, Úc, Mỹ.Các sản phẩm của Vinamilk không chỉ được người tiêu dùng Việt Nam tín nhiệm mà còn tạo được uy tín đối với thị trường nước ngoài. Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh.

Chúng có thể làm nảy sinh những. 13 mâu thuẫn khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng, và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn. Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh đề thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh. Hoạt động của kênh phân phối a.

Các loại mâu thuẫn trong kênh Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau. dụ, General Motors đã có thời kỳ mâu thuẫn với các đại lý của mình khi cố gắng thực hiện chính sách áp đặt về dịch vụ, định giá và quảng cáo theo ý mình. Coca -Cola cũng có mâu thuẫn với những người đóng chai sản phẩm của mình khi họ thỏa thuận đóng chai cho cả sản phẩm của Dr. Mâu thuẫn chiều ngang là những mâu thuẫn là nây sinh giữa các thành.

viên cùng một cấp của kênh phân phối. Một số đại lý độc quyền của Pizza Inn di than pl đại lý độc quyền khác của Pizza Inn đã không theo đúng công thức pha chế, đảm bảo dich vu téi va 1am tén hại đến hình ảnh chung của Pizza Inn. Trong những trường hợp như thế này người phụ trách kênh phân phối phải xây dựng những chính sách rõ ràng có tính khả thi và áp dụng ngay những biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn.