Hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm bột mì của nhà máy Việt Ý Foodinco

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm bột mì của nhà máy bột mì việt ý, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân,

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoàn Thiện Hệ Thống Phân Phối Sản Phẩm Bột Mì Của Nhà Máy Bột Mì Việt Ý Foodinco Đà Nẵng
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BỘT MỲ CỦA NHÀ MÁY BỘT MỲ VIỆT Ý
• 1.1. PHÂN PHỐI VÀ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI
• 1.1.1. Khái niệm
• 1.1.2. Vai trò của phân phối
• 1.1.3. Mục tiêu phân phối
• 1.1.4. Chức năng của phân phối
• 1.1.5. Hệ thống phân phối
• 1.1.5.1. Khái niệm
• 1.1.5.2. Vai trò
• 1.1.5.3. Các đối tượng tham gia vào hệ thống phân phối
• 1.2. KÊNH PHÂN PHỐI
• 1.2.1. Khái niệm
• 1.2.2. Vai trò
• 1.2.3. Chức năng của kênh phân phối
• 1.2.4. Cấu trúc kênh phân phối
• 1.2.4.1. Sơ đồ kênh (mặt hàng tư liệu sản xuất)
• 1.2.4.2. Các thành viên của kênh
• 1.2.5. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối
• 1.2.5.1. Hoạt động của kênh phân phối
• 1.2.5.2. Các quan hệ và hành vi trong kênh
• 1.2.5.3. Tổ chức kênh phân phối
• 1.3. THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI
• 1.3.1. Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ
• 1.3.1.1. Quy mô lô hàng
• 1.3.1.2. Thời gian chờ đợi
• 1.3.1.3. Địa điểm thuận tiện
• 1.3.1.4. Sản phẩm đa dạng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BỘT MỲ CỦA NHÀ MÁY BỘT MỲ VIỆT Ý
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BỘT MỲ CỦA NHÀ MÁY BỘT MỲ VIỆT Ý
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm bột mì

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về việc hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm bột mì của Nhà máy bột mì Việt Ý Foodinco Đà Nẵng đặt nền tảng trên một cơ sở lý luận vững chắc. Phân phối không chỉ là quá trình vận chuyển hàng hóa mà là một hệ thống các hoạt động kinh tế, kỹ thuật và tổ chức nhằm đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng một cách hiệu quả. Vai trò của phân phối trong kinh doanh hiện đại là vô cùng quan trọng, đặc biệt trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG). Một hệ thống phân phối hiệu quả giúp doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu thị trường, gia tăng độ bao phủ, và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo luận văn, các chiến lược quảng cáo hay giảm giá chỉ mang lại lợi thế ngắn hạn, trong khi một hệ thống phân phối được tổ chức tốt là vũ khí cạnh tranh dài hạn, khó bị sao chép. Mục tiêu của hoạt động phân phối bao gồm việc gia tăng khối lượng bán, đảm bảo sản phẩm có mặt rộng khắp và giảm thiểu chi phí lưu thông. Đây là những tiền đề quan trọng được phân tích trong nghiên cứu khoa học quản trị kinh doanh này. Luận văn đã hệ thống hóa các khái niệm cốt lõi, từ đó làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp cho doanh nghiệp sản xuất bột mì Việt Ý Foodinco.

1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị kênh phân phối hiện đại

Kênh phân phối được định nghĩa là một tập hợp các tổ chức và cá nhân phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng. Luận văn nhấn mạnh, vai trò của các trung gian phân phối không chỉ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tài chính và nhân lực mà còn tăng khối lượng bán hàng nhờ độ phủ thị trường rộng lớn. Các trung gian giúp giảm số lượng giao dịch trong xã hội, biến nguồn cung đa dạng thành chủng loại sản phẩm phong phú mà người mua mong muốn. Các chức năng chính của kênh phân phối bao gồm: nghiên cứu thị trường, xúc tiến bán hàng, tiếp xúc khách hàng, cân đối cung cầu, thương lượng giá cả và chia sẻ rủi ro. Việc hiểu rõ cơ sở lý luận về kênh phân phối là bước đầu tiên để thiết kế và quản lý một hệ thống hiệu quả.

1.2. Các mô hình và cấu trúc kênh phân phối trong ngành FMCG

Luận văn trình bày các cấu trúc kênh phân phối phổ biến, đặc biệt là đối với hàng tư liệu sản xuất như bột mì. Có hai loại kênh chính là kênh trực tiếp (nhà sản xuất bán thẳng cho người mua) và kênh gián tiếp (thông qua các trung gian như nhà bán buôn, đại lý, nhà bán lẻ). Các mô hình tổ chức kênh cũng được phân loại rõ ràng: kênh marketing truyền thống (liên kết lỏng lẻo), hệ thống marketing dọc (VMS - hoạt động như một thể thống nhất), và hệ thống marketing đa kênh. Mỗi mô hình có ưu và nhược điểm riêng, việc lựa chọn mô hình nào phụ thuộc vào đặc điểm sản phẩm, mục tiêu của doanh nghiệp và môi trường cạnh tranh. Phân tích này là nền tảng cho việc đề xuất các chiến lược kênh phân phối FMCG phù hợp cho Nhà máy Việt Ý.

II. Phân tích thực trạng hệ thống phân phối bột mì Việt Ý Foodinco

Để đề xuất giải pháp khả thi, luận văn đã tiến hành một cuộc phân tích hệ thống phân phối của doanh nghiệp một cách sâu sắc và toàn diện. Thực trạng tại Nhà máy bột mì Việt Ý - Công ty Cổ phần Foodinco cho thấy hệ thống phân phối còn nhiều điểm cần cải thiện để nâng cao sức cạnh tranh. Nhà máy chủ yếu áp dụng hình thức phân phối trực tiếp tại kho cho các đại lý và nhà sản xuất lớn. Mặc dù hình thức này giúp kiểm soát đơn hàng lớn và giảm chi phí trung gian, nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế. Việc phụ thuộc quá nhiều vào một số ít khách hàng lớn tạo ra rủi ro, đồng thời bỏ lỡ phân khúc khách hàng nhỏ lẻ nhưng đông đảo. Cấu trúc kênh phân phối hiện tại chưa thực sự rõ ràng giữa mô hình marketing dọc và truyền thống. Sự kiểm soát của nhà máy đối với các cấp trung gian phía sau (nhà bán buôn, bán lẻ) còn lỏng lẻo. Điều này dẫn đến các xung đột tiềm tàng và làm giảm hiệu quả chung của toàn hệ thống, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường bột mì Đà Nẵng và khu vực miền Trung.

2.1. Đánh giá cấu trúc và hiệu quả kênh phân phối hiện tại

Luận văn chỉ ra rằng Nhà máy Việt Ý đang vận hành các kênh phân phối khá đơn giản. Tại thị trường Đà Nẵng và các tỉnh lân cận, kênh trực tiếp (bán cho các nhà máy chế biến, cơ sở sản xuất lớn) và kênh một cấp (qua đại lý) là chủ đạo. Tại thị trường Bắc và Nam miền Trung, kênh hai cấp (nhà bán sỉ -> nhà bán lẻ) bắt đầu xuất hiện nhưng chưa được hệ thống hóa. Phân tích số liệu tiêu thụ từ năm 2008-2010 cho thấy kênh trực tiếp chiếm tỷ trọng cao nhưng có xu hướng giảm, trong khi kênh gián tiếp lại tăng trưởng. Điều này chứng tỏ vai trò ngày càng quan trọng của các trung gian thương mại. Tuy nhiên, việc nâng cao hiệu quả kênh phân phối gặp nhiều thách thức do các đại lý còn nhỏ lẻ, chưa thực sự gắn bó lợi ích với nhà máy.

2.2. Xung đột và hạn chế trong quản lý chuỗi cung ứng bột mì

Một trong những phát hiện quan trọng của luận văn là sự tồn tại của các xung đột trong kênh. Xung đột theo chiều dọc xảy ra giữa nhà máy và các trung gian về vấn đề giá cả, thanh toán công nợ và cam kết giao hàng. Xung đột theo chiều ngang xuất hiện khi các đại lý trên cùng địa bàn cạnh tranh không lành mạnh, tranh giành khách hàng. Hạn chế lớn nhất trong quản lý chuỗi cung ứng bột mì của nhà máy là công tác bán hàng còn thụ động, chủ yếu dựa vào khách hàng truyền thống và đơn đặt hàng qua điện thoại. Đội ngũ marketing và bán hàng còn mỏng, chưa có chiến lược phát triển thị trường tiềm năng một cách bài bản. Trang website của công ty dù đã có nhưng thông tin còn sơ sài, chưa phát huy hết vai trò là một kênh giao dịch và quảng bá hiệu quả.

III. Phương pháp thiết kế kênh phân phối sản phẩm bột mì hiệu quả

Từ việc phân tích thực trạng, luận văn đề xuất một phương pháp luận bài bản để thiết kế và tối ưu hóa hệ thống phân phối. Quá trình này bắt đầu bằng việc phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ, bao gồm các tiêu chí như: quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi, địa điểm thuận tiện và các dịch vụ hỗ trợ. Việc xác định rõ khách hàng mục tiêu và nhu cầu của họ là kim chỉ nam cho mọi quyết định về kênh. Tiếp theo, doanh nghiệp cần xây dựng mục tiêu và các yêu cầu bắt buộc của kênh, cân nhắc các yếu tố ràng buộc như đặc điểm sản phẩm (dễ hỏng, cồng kềnh), đặc điểm của các trung gian, môi trường cạnh tranh và nguồn lực nội tại của chính doanh nghiệp. Quá trình thiết kế kênh không phải là một công việc tùy hứng mà cần dựa trên sự phân tích khoa học và logic, đảm bảo kênh được xây dựng phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể. Đây là cốt lõi của đề tài thạc sĩ marketing này, cung cấp một khung làm việc rõ ràng cho ban lãnh đạo Nhà máy Việt Ý.

3.1. Xác định các phương án kênh và lựa chọn trung gian phù hợp

Sau khi có mục tiêu, doanh nghiệp cần xác định các phương án kênh chính. Luận văn gợi ý ba quyết định quan trọng: loại hình trung gian (đại lý, nhà phân phối, bán lẻ...), số lượng trung gian (phân phối độc quyền, chọn lọc hay rộng rãi), và điều kiện trách nhiệm của các thành viên. Đối với sản phẩm bột mì, việc sử dụng phương thức phân phối chọn lọc được xem là phù hợp, giúp bao quát thị trường tốt mà vẫn kiểm soát được chi phí. Việc tuyển chọn các thành viên kênh cần dựa trên các tiêu chí rõ ràng như kinh nghiệm, uy tín, năng lực tài chính và khả năng hợp tác. Xây dựng một mô hình phân phối sản phẩm công nghiệp đòi hỏi sự lựa chọn kỹ lưỡng các đối tác chiến lược.

3.2. Đánh giá và lựa chọn cấu trúc kênh phân phối tối ưu

Mỗi phương án kênh cần được đánh giá dựa trên ba tiêu chuẩn chính: kinh tế, kiểm soát và khả năng thích nghi. Tiêu chuẩn kinh tế so sánh doanh số và chi phí dự kiến của từng phương án. Tiêu chuẩn kiểm soát đánh giá mức độ doanh nghiệp có thể điều hành và gây ảnh hưởng lên các thành viên kênh. Tiêu chuẩn thích nghi xem xét khả năng của kênh trong việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Luận văn nhấn mạnh rằng không có một cấu trúc kênh hoàn hảo cho mọi tình huống. Doanh nghiệp cần cân nhắc và lựa chọn phương án mang lại sự cân bằng tốt nhất giữa các tiêu chí trên để đảm bảo quản trị kênh phân phối hiệu quả và bền vững trong dài hạn.

IV. Bí quyết hoàn thiện hệ thống phân phối bột mì cho Foodinco

Chương cuối của luận văn tập trung vào việc đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm bột mì của Nhà máy Việt Ý. Các giải pháp này không chỉ mang tính lý thuyết mà còn có tính ứng dụng cao, bám sát vào thực trạng và nguồn lực của doanh nghiệp. Mục tiêu tổng quát là xây dựng một hệ thống phân phối chuyên nghiệp, có khả năng bao phủ thị trường mục tiêu một cách hiệu quả, đồng thời giảm thiểu xung đột và tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên. Các giải pháp được chia thành nhiều nhóm, từ việc tái cấu trúc kênh, hoàn thiện chính sách quản lý, cho đến việc ứng dụng công nghệ và cải thiện hoạt động logistics. Sự thành công của việc triển khai các giải pháp này sẽ giúp Công ty Cổ phần Foodinco tạo ra lợi thế cạnh tranh sắc bén, không chỉ giữ vững thị phần hiện tại mà còn mở rộng ra các thị trường mới, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành sản xuất bột mì.

4.1. Tái cấu trúc và phát triển các kênh phân phối mục tiêu

Giải pháp trọng tâm là tái cấu trúc lại hệ thống kênh hiện tại. Luận văn đề xuất cần phân định rõ vai trò và khu vực hoạt động cho từng loại kênh. Đối với kênh trực tiếp, cần tập trung vào các khách hàng công nghiệp lớn với chính sách chăm sóc đặc biệt. Đối với kênh gián tiếp, cần phát triển mạng lưới đại lý phân phối độc quyền hoặc chọn lọc tại các khu vực trọng điểm, thay vì để các đại lý hoạt động tự phát. Đồng thời, cần xây dựng chính sách rõ ràng để khuyến khích các đại lý phát triển kênh bán lẻ cấp dưới, tạo thành một hệ thống marketing dọc có sự liên kết chặt chẽ. Việc nâng cao hiệu quả kênh phân phối bắt đầu từ một cấu trúc được tổ chức bài bản.

4.2. Xây dựng chính sách quản lý và động viên thành viên kênh

Để hệ thống vận hành trơn tru, cần có một bộ chính sách quản lý thành viên kênh thống nhất và minh bạch. Luận văn đề xuất các chính sách cụ thể về giá và chiết khấu theo doanh số, hỗ trợ bán hàng (vật phẩm marketing, đào tạo sản phẩm), chính sách công nợ linh hoạt nhưng có kiểm soát, và các chương trình thi đua khen thưởng để động viên trung gian. Việc xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài, đôi bên cùng có lợi là chìa khóa để giải quyết xung đột và tạo sự gắn kết. Thay vì chỉ áp đặt, nhà máy cần lắng nghe và đối thoại với các thành viên kênh để cùng nhau phát triển.

4.3. Cải tiến giải pháp logistics cho ngành thực phẩm bột mì

Hoạt động phân phối vật chất là xương sống của hệ thống. Luận văn chỉ ra sự cần thiết phải cải thiện quy trình xử lý đơn hàng, quản lý tồn kho và vận chuyển. Việc đầu tư vào một hệ thống quản lý kho bãi khoa học hơn, tối ưu hóa các tuyến vận chuyển sẽ giúp giảm chi phí và rút ngắn thời gian giao hàng. Các giải pháp logistics cho ngành thực phẩm như hợp tác với các đơn vị vận tải chuyên nghiệp hoặc xây dựng đội xe riêng cho các tuyến trọng điểm cần được cân nhắc. Điều này không chỉ nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng mà còn tăng cường khả năng phản ứng nhanh với các biến động của thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bột mì Việt Nam giai đoạn 2008 - 2010 chứng kiến áp lực cạnh tranh gay gắt khi tổng công suất thiết kế của khoảng 30 nhà máy trên toàn quốc vượt 2.000.000 tấn/năm, trong khi nhu cầu tiêu thụ thực tế của cả nước chỉ dao động quanh mức 1.000.000 tấn/năm. Tình trạng cung vượt cầu gấp đôi này đặt các doanh nghiệp sản xuất vào bài toán sống còn về tối ưu hóa kênh tiêu thụ. Được đầu tư với tổng số vốn 72 tỷ đồng (gồm 55 tỷ đồng vốn cố định và 17 tỷ đồng vốn lưu động) cùng công suất xay xát 220 tấn lúa/ngày, Nhà máy Bột mỳ Việt Ý (thuộc Công ty Cổ phần Lương thực và Công nghiệp Thực phẩm Foodinco Đà Nẵng) phải đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt từ các đối thủ lớn như Bình Đông hay Cái Lân có quy mô thị phần gấp 3 lần tại khu vực miền Trung.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn tập trung vào việc nhận diện các điểm nghẽn trong hệ thống kênh phân phối hiện hữu, nơi mà sự suy giảm hiệu quả lưu thông đang trực tiếp làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Mục tiêu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh hàng tư liệu sản xuất, đánh giá toàn diện thực trạng phân phối sản phẩm bột mì của nhà máy trong giai đoạn 2008 - 2010, từ đó hoạch định hệ thống giải pháp hoàn thiện kênh phân phối đến năm 2015.

Phạm vi không gian nghiên cứu bao quát toàn bộ thị trường trọng điểm Miền Trung trải dài qua 14 tỉnh thành từ Thanh Hóa đến Khánh Hòa. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài được lượng hóa rõ ràng thông qua việc xây dựng mô hình phân phối giúp nhà máy nâng cao năng lực bao phủ thị trường, ổn định sản lượng tiêu thụ trên 26.269 tấn/năm, đồng thời gia tăng tỷ suất sinh lời trên vốn từ 9,64% lên mức mục tiêu trên 12,00% trong dài hạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị kênh Marketing hiện đại kết hợp với mô hình tổ chức kênh hàng tư liệu sản xuất (B2B). Cốt lõi của khung phân tích là mô hình 5 dòng chảy cơ bản trong kênh phân phối: dòng chuyển quyền sở hữu, dòng vận động vật chất, dòng tiền tệ - thanh toán, dòng thông tin hai chiều và dòng xúc tiến thương mại. Hiệu quả của toàn bộ hệ thống phân phối phụ thuộc chặt chẽ vào mức độ thông suốt của 5 dòng vận động này giữa nhà sản xuất và các đối tác thương mại.

Bên cạnh đó, luận văn tích hợp lý thuyết cấu trúc kênh phân phối nhằm phân định rõ ràng giữa kênh trực tiếp (kênh không cấp) và kênh gián tiếp (kênh một cấp qua đại lý hoa hồng, kênh hai cấp qua nhà bán buôn và nhà bán lẻ). Khung lý thuyết cũng làm rõ các khái niệm căn bản bao gồm mức độ bao phủ thị trường (phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc, phân phối rộng rãi), hành vi kiểm soát trong hệ thống marketing dọc (VMS), cùng cơ chế giải tỏa các xung đột kênh (xung đột chiều dọc giữa nhà máy và đại lý, xung đột chiều ngang giữa các đại lý cùng cấp, và xung đột đa kênh).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh doanh và dữ liệu xuất nhập khẩu của Nhà máy Bột mỳ Việt Ý liên tục trong 3 năm 2008, 2009 và 2010. Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua phương pháp điều tra thực tế, gửi phiếu khảo sát qua thư điện tử và phỏng vấn trực tiếp bằng điện thoại.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ 27 thành viên trung gian phân phối chủ chốt của nhà máy trên toàn dải miền Trung (gồm 7 đại lý tại khu vực Đà Nẵng - Quảng Nam, 10 đại lý tại Bắc Miền Trung và 10 đại lý tại Nam Miền Trung) cùng 72 cán bộ công nhân viên nội bộ nhà máy. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được áp dụng để đảm bảo 100% các đầu mối tiêu thụ lớn đều được đánh giá chi tiết.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, so sánh tỷ trọng chuỗi thời gian và phương pháp chuyên gia là vì đặc thù ngành hàng bột mì đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa các chỉ số định lượng tài chính (vòng quay tồn kho, tỷ suất lợi nhuận) với những đánh giá định tính về mức độ cam kết và xung đột lợi ích giữa các bên trong kênh. Toàn bộ quy trình xử lý dữ liệu và đánh giá thực nghiệm được thực hiện xuyên suốt từ năm 2011 đến đầu năm 2012.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu kênh phân phối có sự chuyển dịch rõ rệt giữa kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Trong tổng sản lượng 27.303 tấn năm 2008, kênh trực tiếp chiếm 56,10% (15.328 tấn), nhưng đến năm 2010 tỷ trọng này đã giảm xuống còn 53,00% (13.986 tấn trên tổng số 26.269 tấn). Ngược lại, kênh phân phối gián tiếp từng bước tăng tỷ trọng từ 43,90% năm 2008 lên 47,00% năm 2010, trong đó kênh 2 cấp đóng vai trò chủ lực với sản lượng tiêu thụ đạt trên 8.741 tấn vào năm 2010.

Thứ hai, sản lượng và doanh thu của nhà máy có sự biến động lớn do phụ thuộc vào giá nguyên liệu lúa mì nhập khẩu. Doanh thu thuần đạt 102,14 tỷ đồng năm 2008, sụt giảm mạnh xuống 71,48 tỷ đồng năm 2009 (giảm 30,02%) trước khi hồi phục lên mức 103,45 tỷ đồng vào năm 2010. Lợi nhuận sau thuế tương ứng giảm từ 2,28 tỷ đồng năm 2008 xuống 1,76 tỷ đồng năm 2009, sau đó phục hồi mạnh mẽ nhờ tái cấu trúc chi phí quản lý doanh nghiệp giảm từ 20% đến 30%.

Thứ ba, sự thiếu hụt nghiêm trọng về nguồn lực quản trị bán hàng và hạ tầng logistics. Bộ phận kinh doanh của nhà máy chỉ duy trì từ 4 nhân sự (năm 2008 - 2009) lên 5 nhân sự (năm 2010) để quản lý mạng lưới 27 đại lý trải dài 14 tỉnh thành. Về vận tải, nhà máy phụ thuộc hoàn toàn vào 3 đơn vị vận tải thuê ngoài (đường bộ qua Công ty Minh Toàn, đường biển qua Công ty Liên Việt Á, đường sắt qua Xí nghiệp toa xe Đà Nẵng), dẫn đến vòng quay hàng tồn kho giảm sút nghiêm trọng từ 0,012 lần năm 2008 xuống 0,007 lần năm 2010.

Thứ tư, cơ cấu sản phẩm tiêu thụ có sự phân hóa mạnh mẽ. Dòng sản phẩm bột mì cao cấp Non Nước và bột Tháp Chàm chiếm tỷ trọng áp đảo với sản lượng tiêu thụ năm 2010 lần lượt đạt 7.591 tấn và 8.269 tấn, chiếm trên 60% tổng sản lượng toàn nhà máy; trong khi các dòng bột Tiên Sa (5.802 tấn) và Hải Vân (7.015 tấn) có tốc độ tăng trưởng chậm hơn.

Thảo luận kết quả

Khi phân tích kết quả, các dữ liệu chuyển dịch kênh và biến động doanh số có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột chồng so sánh sản lượng kênh trực tiếp - gián tiếp giai đoạn 2008 - 2010 và bảng ma trận đánh giá hiệu quả 27 trung gian phân phối. Biểu đồ này sẽ làm nổi bật sự suy giảm tương đối của kênh bán hàng trực tiếp tại kho nhà máy, phản ánh đúng xu thế người mua công nghiệp nhỏ lẻ đang dịch chuyển sang mua hàng từ các đại lý khu vực để được giao hàng tận nơi.

Nguyên nhân chính của các bất cập trên bắt nguồn từ việc tổ chức kênh phân phối chưa hoàn chỉnh, thiếu sự kiểm soát chặt chẽ theo mô hình marketing dọc. Nhà máy chưa xây dựng chính sách phân vùng thị trường rõ rệt, dẫn đến xung đột chiều ngang gay gắt khi các nhà bán buôn tại cùng địa bàn tự ý hạ giá để tranh giành khách hàng bán lẻ. Hơn nữa, tình trạng chiếm dụng vốn diễn ra phổ biến khi vòng quay nợ phải thu giảm từ 0,007 lần (2008) xuống 0,003 lần (2010), khiến tỷ lệ nợ phải trả trên tổng tài sản tăng lên mức 41% vào năm 2010.

So với các công trình nghiên cứu về ngành chế biến thực phẩm tại các đô thị lớn, nghiên cứu này chỉ ra rằng tại thị trường miền Trung, yếu tố cự ly vận chuyển và chính sách hỗ trợ công nợ có tác động đến quyết định lựa chọn nhà cung cấp cao hơn khoảng 15% so với yếu tố thương hiệu thuần túy. Điều này lý giải vì sao dù sản phẩm đạt huy chương vàng chất lượng, thị phần của Việt Ý tại miền Trung vẫn chỉ bằng 33,33% so với Bột mỳ Cái Lân hay Bình Đông.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc và chuẩn hóa hệ thống thành viên kênh phân phối. Phòng Kế hoạch Kinh doanh cần chủ trì xây dựng bộ tiêu chí đánh giá đại lý định kỳ dựa trên 4 chỉ số: sản lượng tiêu thụ tối thiểu 200 tấn/tháng, diện tích kho bãi đạt chuẩn trên 150m², khả năng tài chính thanh toán đúng hạn trong vòng 15 ngày, và mức độ trung thành không phân phối sản phẩm đối thủ. Mục tiêu là mở rộng mạng lưới từ 27 lên 40 đại lý chính thức trên 14 tỉnh thành miền Trung trong lộ trình 18 tháng, ưu tiên lấp đầy các thị trường tiềm năng tại Nam Trung Bộ như Bình Định, Phú Yên và Khánh Hòa.

Thứ hai, hoàn thiện chính sách giá và chiết khấu thương mại linh hoạt. Ban Giám đốc nhà máy cùng Phòng Kế toán Tài chính cần ban hành khung chiết khấu chức năng bậc thang trong quý 1: áp dụng mức chiết khấu 1,5% cho đơn hàng thanh toán ngay bằng tiền mặt, thưởng đạt doanh số quý từ 2,0% đến 3,5%, đồng thời hỗ trợ 50% chi phí vận chuyển đường bộ cho các đại lý cách nhà máy trên 100km. Chính sách này nhằm mục tiêu giải quyết triệt để xung đột công nợ và rút ngắn kỳ thu tiền bình quân xuống dưới 20 ngày.

Thứ ba, nâng cấp năng lực logistics và quản lý kho vận vật chất. Nhà máy cần phối hợp với Công ty Cổ phần Lương thực Foodinco để đầu tư hoặc ký hợp đồng bao tiêu dài hạn với đội xe chuyên dụng 5 - 10 tấn, thành lập 2 kho trung chuyển vệ tinh tại khu vực Nghệ An (phục vụ Bắc Miền Trung) và Quy Nhơn (phục vụ Nam Miền Trung) trong thời gian 12 tháng. Giải pháp này giúp cắt giảm thời gian giao hàng từ 48 giờ xuống dưới 24 giờ, phấn đấu cải thiện vòng quay tồn kho tăng tối thiểu 25% trong năm tiếp theo.

Thứ tư, kiện toàn bộ máy nhân sự bán hàng và số hóa kênh phân phối. Phòng Tổ chức Hành chính phối hợp với Phòng Kinh doanh tiến hành tuyển dụng và đào tạo bổ sung 6 nhân viên chuyên trách thị trường trong vòng 6 tháng, nâng tổng số nhân sự quản trị kênh lên 11 người. Song song đó, nhà máy cần nâng cấp website giới thiệu sản phẩm, triển khai phần mềm quản lý đơn hàng trực tuyến và hỗ trợ kỹ thuật làm bánh trực tiếp cho các lò bánh mì địa phương nhằm gia tăng độ nhận diện thương hiệu.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Lãnh đạo và Giám đốc Kinh doanh các doanh nghiệp sản xuất bột mì, lương thực thực phẩm. Tài liệu cung cấp bức tranh thực tế về cấu trúc cạnh tranh ngành, kinh nghiệm xử lý xung đột kênh và phương pháp phân bổ chiết khấu để duy trì lòng trung thành của hệ thống đại lý trung gian.

Thứ two, Chuyên viên Quản trị Chuỗi cung ứng và Logistics ngành hàng tư liệu sản xuất (B2B). Nhóm đối tượng này có thể ứng dụng trực tiếp mô hình kết hợp vận tải đa phương thức (đường bộ, đường biển, đường sắt) và phương pháp tính toán dự trữ tồn kho an toàn cho nguyên liệu lúa mì nhập khẩu.

Thứ ba, Giảng viên, Học viên Cao học và Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing thương mại. Luận văn là một case study điển hình với hệ thống dữ liệu thực nghiệm 3 năm đầy đủ, minh họa rõ nét quy trình đánh giá và thiết kế lại kênh phân phối cho một nhà máy sản xuất quy mô vốn 72 tỷ đồng.

Thứ tư, Các nhà phân phối, đại lý kinh doanh nguyên liệu làm bánh và thức ăn chăn nuôi. Đơn vị kinh doanh trung gian có thể tham khảo các tiêu chuẩn hợp tác, hiểu rõ cơ chế vận hành dòng chảy thương mại và tối ưu hóa chi phí lưu kho khi làm việc với các nhà máy sản xuất lớn.

Câu hỏi thường gặp

Kênh phân phối trực tiếp hay kênh gián tiếp mang lại hiệu quả cao hơn cho Nhà máy Bột mỳ Việt Ý? Cả hai kênh đều giữ vai trò bổ trợ thiết yếu. Kênh trực tiếp chiếm 53,00% sản lượng năm 2010, mang lại dòng tiền lớn và ổn định từ các nhà máy chế biến quy mô như Acecook hay Vifon. Tuy nhiên, kênh gián tiếp (chiếm 47,00%) lại là động lực chính giúp nhà máy mở rộng độ bao phủ tại 14 tỉnh miền Trung và gia tăng biên lợi nhuận thông qua các dòng bột mì cao cấp bán lẻ.

Tại sao sản lượng tiêu thụ của nhà máy chỉ bằng một phần ba so với các đối thủ lớn tại miền Trung? Nguyên nhân chủ yếu do đối thủ như Cái Lân hay Bình Đông sở hữu công suất xay xát vượt trội đạt 950 tấn lúa/ngày (gấp hơn 4 lần mức 220 tấn/ngày của Việt Ý), cùng hệ thống kho bãi rộng lớn và chính sách giao hàng tận nơi linh hoạt. Trong khi đó, Việt Ý bị hạn chế bởi đội ngũ tiếp thị mỏng với 5 nhân sự và chưa chủ động phương tiện vận tải.

Những nguyên nhân chính gây ra xung đột kênh phân phối tại nhà máy là gì? Xung đột xuất phát từ ba yếu tố: xung đột dọc do đại lý kéo dài công nợ chiếm dụng vốn; xung đột ngang do các nhà bán buôn trên cùng địa bàn tự ý phá giá tranh giành khách hàng; và xung đột đa kênh khi nhà máy vừa bán trực tiếp giá sỉ cho hộ sản xuất lớn vừa phân phối qua mạng lưới 27 đại lý bán buôn.

Dữ liệu nghiên cứu của luận văn được thu thập từ những nguồn nào để đảm bảo độ tin cậy? Nghiên cứu sử dụng dữ liệu thứ cấp chuẩn xác từ báo cáo tài chính và sản lượng của Phòng Kinh doanh, Kế toán nhà máy trong 3 năm (2008 - 2010). Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn chuyên sâu và phát phiếu điều tra đến 100% mạng lưới 27 đại lý chính thức cùng 72 cán bộ công nhân viên nội bộ.

Giải pháp nào có tính khả thi cao nhất để cải thiện doanh số của nhà máy trong ngắn hạn? Giải pháp khả thi nhất trong 3 đến 6 tháng là hoàn thiện chính sách chiết khấu bậc thang (thưởng 1,5% - 3,5% theo sản lượng thanh toán nhanh) kết hợp hỗ trợ cước vận chuyển đường bộ cho các đại lý xa. Biện pháp này kích thích đại lý đẩy mạnh tiêu thụ ngay mà không đòi hỏi nguồn vốn đầu tư cố định lớn.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về thiết kế và quản trị kênh phân phối hàng tư liệu sản xuất trong bối cảnh ngành bột mì cạnh tranh gay gắt với mức cung vượt cầu 100%.
• Phân tích sâu sắc thực trạng tiêu thụ 26.269 tấn sản phẩm của Nhà máy Bột mỳ Việt Ý giai đoạn 2008 - 2010, chỉ ra sự dịch chuyển tỷ trọng của kênh gián tiếp từ 43,90% lên 47,00%.
• Nhận diện chính xác các nút thắt cốt lõi gồm: xung đột công nợ kéo dài, đội ngũ kinh doanh mỏng chỉ 5 người, và sự phụ thuộc hoàn toàn vào các đơn vị vận tải thuê ngoài.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính thực thi cao về phân hạng 40 đại lý, ban hành biểu phí chiết khấu bậc thang 1,5% - 3,5%, thành lập 2 kho trung chuyển và số hóa quản trị bán hàng.
• Hoạch định lộ trình triển khai chi tiết từ 6 đến 18 tháng, tạo nền tảng vững chắc giúp nhà máy tối ưu hóa chi phí lưu thông, nâng cao tỷ suất sinh lời và giữ vững thị phần tại 14 tỉnh miền Trung.

Quý bạn đọc, nhà nghiên cứu và các nhà quản trị doanh nghiệp quan tâm đến giải pháp quản trị kênh phân phối ngành thực phẩm có thể khai thác toàn bộ số liệu chi tiết và hệ thống bảng biểu chuyên sâu trong toàn văn công trình nghiên cứu để áp dụng hiệu quả vào thực tiễn kinh doanh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm 3 chương: Chương l: Cơ sở lý luận về hệ thống phân phối sản phẩm Bột mỳ của Nhà máy Bột mỳ Việt Ý. Chương 2: Thực trạng tổ chức hệ thống phân phối sản phim Bot my của Nhà máy Bột mỳ Việt Ý. Chương 3: Hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm Bột mỳ của Nhà máy Bột mỳ Việt Ý. CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ HE THONG PHAN PHOL 1.

PHÂN PHÓI VÀ HỆ THÓNG PHÂN PHÓI 1. Khái niệm Phân phối là tất cả những hoạt động nhằm cung ứng những hàng hóa cho đúng đối tượng khách hàng, tại đúng nơi, đúng thời điểm và đúng mức giá mà họ mong muốn. [6] Phân phối được hiểu là quá trình tổ chức, kinh tế, kỹ thuật nhằm điều hành và vận chuyên hàng hóa từ nơi sản xuất đến khách hàng nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao. Vai trò cña phân phối 'Vai trò của phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được thẻ hiện ở những mặt sau: - Phân phối góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu, làm cho sản phẩm có mặt trên thị trường đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng.

~ Giúp doanh nghiệp tăng cường mức độ bao phủ thị trường, đưa sản phẩm thâm nhập vào đoạn thị trường mới, phát triển khu vực thị trường địa lý mới. ~ Phân phối giúp doanh nghiệp tăng cường liên kết hoạt động sản xuất của mình với khách hàng, trung gian, và triển khai tiếp các hoạt động khác của Marketing như: giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng.nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu thị trường. ~ Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, phân phối giúp doanh nghiệp tạo sự khác biệt cho thương hiệu, trở thành vũ khí cạnh tranh hữu hiệu. ~ Các quyết định về phân phối cùng với các chính sách khác của Marketing hỗn hợp thực hiện đồng bộ và giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh, đạt được các mục tiêu Marketing đề ra.

Mục tiêu phân phối + Gia ting khối lượng bán và đồng thời đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng. ~ Phân phối với mục tiêu đây mạnh sản phẩm hàng hoá của nhà sản xuất đến được khách hàng với tốc độ bán cao nhất, thời gian nhanh nhất, địa điểm thuận lợi nhất. ~ Mục tiêu của hoạt động phân phối là giảm chỉ phí bán hàng trong quá trình ưu thông.4 Chức năng của phân phối ~ Thay đổi quyền sỡ hữu tải sản ~ Vận động di chuyển hàng hóa ~ Thông tin hai chiều ~ San sẽ các rủi ro trong kinh doanh 1. Hệ thống phân phối 1.1 Khái niệm Hệ thống phân phối là hệ thống các quyết định nhằm chuyển sản phẩm về mặt vật chất cũng như quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm từ nhà sản xuất đến khách hàng nhằm đạt hiệu quả cao.

Vai trò Hệ thống phân phối đóng vai trò quan trọng nhất trong quá trình tiêu thụ hàng hóa, đưa hàng hóa đúng kênh, đúng lúc, đúng nhu cầu của khách hàng bằng những loại hình phân phối hợp lý với mục đích mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Hệ thống phân phối đóng vai trò quyết định trong giai đoạn phát triển và chín muỗi của sản phẩm, vì lúc đó doanh nghiệp phải tận dụng hết khả năng của mình trong việc mở rộng kinh doanh, tiêu thụ, tăng nhanh doanh só, tiết kiệm chỉ phí lưu thông để được tỷ suất lợi nhuận tối ưu. Các đối trợng tham gia vào hệ thống phân phối ~ Người cung ứng (người sản xuất hay người nhập khẩu) và người tiêu dùng cuối cùng (khách hàng tiêu dùng cuối cùng) ~ Người trung gian (Các phần tử trung gian) ~ Hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, cửa hàng. - Hệ thống thông tỉn thị trường, các dịch vụ mua và bán, các hoạt động yếm.

Có vai trò quan trọng trong quá trình phân phối. Bởi vậy trong phân phối đối với một hàng hoá, số lần mua bán xảy ra tương đối nhiều. Vai trò của từng loại thông tin đối với người sản xuất và người lưu thông cũng khác nhau. KÊNH PHÂN PHÓI 1.

Khái niệm Là tập hợp tất cả các cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến khách hàng. Vai trò Có nhiều lý do để những nhà sản xuất chuyên giao một phần công việc tiêu thụ cho người trung gian phân phối. Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho ai. Tuy nhiên việc bán sản phẩm qua các trung gian đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi thế: ~ Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính đẻ phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng, vì vi phân phối trực tiếp đòi hoi dau tu rat nhiều tiền bạc và nhân lực.

- Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng. ~ Việc Marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người trung gian bán các sản phâm bồ sung của những nhà sản xuất khác đề đạt được việc. tiết kiệm nhờ phân phối đại trà. - Sự xuất hiện của các trung gian trong kênh phân phối làm giảm bớt các giao dich trong trao đổi xét trong phạm vỉ toàn xã hội.

= Thực hiện việc cải tiến mẫu mã hàng hoá, khắc phục sự hạn chế /È mặt hàng, kỹ thuật và tải chính của nhà sản xuất. Bên cạnh đó làm thoả mãn sự đòi hỏi ngày cảng cao về chất lượng và dịch vụ sản phẩm của người tiêu dùng. Phân phối giúp cho hàng hoá sản phẩm của nhà sản xuất đến được người tiêu dùng với tỉ lệ cao nhất. Trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản của các trung gian phân phối là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thành những loại sản phẩm mà người mua mong muốn.

Sở dĩ có sự khác biệt như vậy là vì những người sản xuất thường tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất định với số lượng lớn, trong khi người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số lượng nhất định sản phẩm với chủng loại thật phong phú. Chức năng của kênh phân phối Chức năng của kênh phân phối gồm có các chức năng sau: a. Điều tra và nghiên cứu: Nhằm thu thập thông tìn cần thiết để hoạch định chiến lược marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ. Cổ động: Triển khai và phô biến những thông tin có sức thuyết phục cao.

về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng và những món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới. Tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông tin đến với khách hàng tương lai. Cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng,Việc này bao gồm những hoạt động sản xuất, xếp hàng, tập hợp, phân loại và đóng gói hàng hoá. Thương lượng: Cô gắng đạt được những thoả thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện liên quan để có thẻ thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm.

# Tài trợ: Huy động và phân bố nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyên, bán hàng và thanh toán các chỉ phí hoạt động của kênh phân ph: ø. Phân phối vật phẩm: Vận chuyên và tồn kho hàng hoá h. Chia sẻ rủi : Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hánh hoạt động của kênh phân phối. Các chức năng trên có thể thay đổi giữa các thành viên trong kênh.

Nếu nhà sản xuất thực hiện được các chức năng này thì chỉ phí s tăng và giá cả sẽ cao hơn. Khi một số chức năng được chuyển sang cho giới trung gian thì chỉ phí và giá cả của nhà sản xuất sẽ thấp hơn, nhưng phải tính thêm chỉ phí cho nhà trung gian. Vấn đề ai phải thực hiện mỗi chức năng trên của kênh, chính là do năng suất và hiệu quả quyết định. Cấu trúc kênh phân phối 1.

Sơ đồ kênh (mặt hàng tư liệu sản xuất) [6] Kênh phân phối trực tiếp PY Người mua/ Nha sản xuất tổ chức Kênh phân phối gián tiếp Nha san xuat Nha phan phéi Người mua/ Ỷ tô chức. Người mua/ Nha san xuat C—1 văapòn |—————D tổ chức + Vănphòng |>[ Nhàphânphối ——> Người mua/ Nha sản xuất tổ chức Hình 1. Sơ đồ kênh phân phối hàng tư liệu sản xuất Marketing trực tiếp (bán hàng cá nhân, internet, telemarketing và thư trực tiếp) là cách bán và phân phối thường được các nhà sản xuất sử dụng trên thị trường hàng tư liệu sản xuất. Tuy nhiên điều này còn tùy thuộc vào các yếu tố như bản chất của sản phẩm, nỗ lực bán hàng và các yêu cầu về dịch vụ, cũng như khoảng cách về mặt địa lý.

Đối với những sản phẩm có mức độ đòi hỏi cao về kiến thức công nghệ, các dịch vụ hỗ trợ và những kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp (trong thương lượng hay sự tế nhị với khách hàng) thì bán hàng trực tiếp tỏ ra hiệu quả hơn. Ngoài ra, đối với những mặc hàng có giá trị thấp và ít phức tạp thì nhà sản xuất thường sử dụng nhà phân phối, hay văn phòng đại diện trực tiếp của nhà sản xuất đê bán hàng trực tiếp cho người mua/ tổ chức. Những kênh phân phối không cắp, một cấp và hai cấp rất phổ biến trên thị trường tư liệu sản xuất. Các thành viên của kênh a.

Nhà sản xuất Nhà sản xuất được coi là người khởi nguồn của các kênh phân phối. cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ. Bằng việc chuyển các công việc phan phối cho các thành viên khác của kênh như người bán buôn và người bán lẻ, người sản xuất có thể tiết kiệm được chỉ phí. Các doanh nghiệp sản xuất thường có chỉ phí cao cho công việc phân phối khi họ tự thực hiện chúng.

Do vậy, các doanh. nghiệp sản xuất thường chia sẻ những công việc phân phối cho những người trung gian b. Trung gian phân phối Có nhiều loại trung gian thương mại tham gia vào kênh phân phối và thực hiện các chức năng khác nhau. Sau đây là một số loại trung gian thương mại chủ yếu: ~ Nhà bán buôn: Là những trung gian bán hàng hóa dịch vụ cho các trung gian khác, cho nhà bán lẻ hoặc những nhà sử dụng công nghiệp.