Luận văn: Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên ngân hàng tại Thành phố Đà Nẵng

Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên ngân hàng tại Đà Nẵng, phân tích yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Nghiên Cứu Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Ngân Hàng Tại Thành Phố Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 1.1. Tổng quan về sự gắn kết nhân viên với tổ chức
• 1.1.1. Khái niệm sự gắn kết nhân viên với tổ chức (Employee Engagement)
• 1.1.2. Tầm quan trọng của sự gắn kết nhân viên với tổ chức
• 1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
• 1.2. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan
• 1.2.1. Các nghiên cứu trên thế giới
• 1.2.2. Các nghiên cứu ở Việt Nam
• 1.3. Các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất
• 1.3.1. Các giả thuyết nghiên cứu
• 1.3.2. Mô hình nghiên cứu
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
• 2.1. Tổng thể nghiên cứu điều tra
• 2.2. Quy trình nghiên cứu
• 2.2.1. Phương pháp nghiên cứu
• 2.2.2. Xây dựng thang đo
• 2.3. Dữ liệu nghiên cứu
• 2.3.1. Mẫu nghiên cứu
• 2.3.2. Cách thu thập và xử lý dữ liệu nghiên cứu
• 3. CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 3.1. Mô tả mẫu
• 3.1.1. Phân bố mẫu theo giới tính
• 3.1.2. Phân bố mẫu theo độ tuổi
• 3.1.3. Phân bố mẫu theo trình độ học vấn
• 3.1.4. Phân bố mẫu theo thâm niên công tác
• 3.1.5. Phân bố mẫu theo thu nhập
• 3.2. Kiểm định và đánh giá thang đo
• 3.2.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha
• 3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA
• 3.2.3. Phân tích tương quan Pearson
• 3.2.4. Phân tích hồi quy đa biến
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
• 4.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu
• 4.2. Một số hàm ý chính sách
• 4.2.1. Hàm ý chính sách đối với nhân tố đào tạo và thăng tiến
• 4.2.2. Hàm ý chính sách đối với nhân tố môi trường làm việc
• 4.2.3. Hàm ý chính sách đối với nhân tố sự công bằng
• 4.3. Hạn chế của nghiên cứu và kiến nghị về hướng nghiên cứu tiếp theo
• KẾT LUẬN
• PHỤ LỤC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
• BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN
• NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1
• NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 2
• BÁO CÁO GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

Tóm tắt

I. Luận văn về sự gắn kết nhân viên ngân hàng tại Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ “Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên ngân hàng tại thành phố Đà Nẵng” của tác giả Lê Minh Thư là một công trình khoa học chuyên sâu, phân tích toàn diện các yếu tố tác động đến mức độ cam kết của nhân sự trong ngành ngân hàng. Bối cảnh nghiên cứu được đặt tại Đà Nẵng, một trung tâm kinh tế năng động, nơi cuộc chiến giữ chân nhân tài ngành ngân hàng diễn ra vô cùng khốc liệt. Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về sự gắn kết, mà còn xây dựng một mô hình nghiên cứu sự gắn kết thực tiễn, áp dụng cho đặc thù của thị trường lao động tại đây. Tầm quan trọng của đề tài được thể hiện rõ qua việc chỉ ra rằng, sự gắn kết của nhân viên là tài sản vô hình, quyết định lợi thế cạnh tranh bền vững của một tổ chức. Một nhân viên gắn kết không chỉ mang lại hiệu suất cao mà còn góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngân hàng vững mạnh, nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Luận văn nhấn mạnh, trong bối cảnh chuyển đổi số, vai trò của con người càng trở nên then chốt. Việc đầu tư vào trải nghiệm nhân viên và tạo ra môi trường làm việc lý tưởng là nhiệm vụ sống còn. Nghiên cứu cung cấp một cái nhìn tổng thể về thực trạng gắn kết nhân viên tại Đà Nẵng, từ đó làm cơ sở cho các nhà quản trị xây dựng những chính sách nhân sự ngân hàng hiệu quả hơn.

1.1. Tầm quan trọng của việc giữ chân nhân tài ngành ngân hàng

Trong môi trường cạnh tranh cao, việc giữ chân nhân tài ngành ngân hàng là yếu tố quyết định sự thành công. Luận văn chỉ rõ chi phí cho sự rời đi của một nhân viên, đặc biệt là nhân sự chủ chốt, là rất lớn. Các tổn thất không chỉ dừng lại ở chi phí tuyển dụng và đào tạo lại, mà còn kéo theo những rủi ro tiềm ẩn như mất khách hàng tiềm năng, suy giảm tinh thần của những nhân viên còn lại và ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất chung. Một đội ngũ nhân sự ổn định, có lòng trung thành của nhân viên cao sẽ giúp ngân hàng hoạt động hiệu quả, tạo dựng niềm tin vững chắc nơi khách hàng và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững. Do đó, việc hiểu rõ và tác động tích cực đến sự gắn kết là ưu tiên hàng đầu.

1.2. Mục tiêu chính của nghiên cứu sự gắn kết tại Đà Nẵng

Nghiên cứu của tác giả Lê Minh Thư đặt ra ba mục tiêu chính. Thứ nhất, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng tại Đà Nẵng. Thứ hai, đo lường sự gắn kết và mức độ tác động của từng yếu tố. Thứ ba, từ kết quả phân tích, đề xuất các hàm ý quản trị nhằm cải thiện và nâng cao chính sách nhân sự ngân hàng. Việc giải quyết các câu hỏi nghiên cứu này giúp các nhà lãnh đạo có một cái nhìn khoa học, dựa trên dữ liệu thực tế để đưa ra các quyết sách phù hợp, thay vì chỉ dựa vào cảm tính hay kinh nghiệm.

II. Thách thức lớn trong việc gia tăng lòng trung thành nhân viên

Thị trường lao động ngành ngân hàng tại Đà Nẵng đang đối mặt với nhiều thách thức lớn, đặc biệt là tình trạng “chảy máu chất xám”. Luận văn đã chỉ ra thực trạng gắn kết nhân viên tại Đà Nẵng có nhiều biến động, với sự cạnh tranh nhân sự gay gắt giữa các ngân hàng. Báo cáo năm 2021 cho thấy sự thay đổi nhân sự liên tục, một số ngân hàng tăng trưởng quy mô trong khi một số khác lại cắt giảm mạnh. Điều này cho thấy lòng trung thành của nhân viên không còn là điều mặc định. Nhân viên, đặc biệt là thế hệ trẻ, có nhiều lựa chọn hơn và sẵn sàng thay đổi công việc nếu không cảm thấy được ghi nhận và có cơ hội phát triển nghề nghiệp trong ngân hàng. Các yếu tố như áp lực công việc, môi trường làm việc thiếu linh hoạt, chính sách đãi ngộ không tương xứng và sự thiếu công bằng trong đánh giá là những rào cản chính. Để vượt qua những thách thức này, các ngân hàng cần một chiến lược quản trị nhân sự toàn diện, tập trung vào việc xây dựng động lực làm việc của nhân viên ngân hàng và củng cố cam kết tổ chức của nhân viên.

2.1. Phân tích thực trạng biến động nhân sự ngành ngân hàng

Dữ liệu từ luận văn cho thấy bức tranh nhân sự ngành ngân hàng Đà Nẵng rất đa dạng. Năm 2021, có ngân hàng tăng trưởng nhân sự tới 22,1% nhưng cũng có ngân hàng cắt giảm đến 7,6%. Sự biến động này phản ánh một cuộc cạnh tranh ngầm để thu hút và giữ chân nhân tài ngành ngân hàng. Nhân viên không chỉ tìm kiếm một mức lương tốt, mà còn mong đợi một môi trường làm việc lý tưởng, nơi họ có thể phát huy năng lực và được tôn trọng. Sự thiếu ổn định về nhân sự có thể dẫn đến việc không thể thực hiện trọn vẹn các chiến lược kinh doanh đã đề ra.

2.2. Các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

Dựa trên tổng quan các nghiên cứu trước đây như của Kahn (1990) hay Aon Hewitt (2015), luận văn đã hệ thống hóa các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết. Các yếu tố này được chia thành ba nhóm chính: nhóm nhân tố tổ chức (lãnh đạo, sự công bằng), nhóm nhân tố môi trường công việc (lương thưởng, điều kiện làm việc, đào tạo) và nhóm nhân tố cá nhân (năng lực, thái độ). Việc nhận diện đúng các yếu tố này là bước đầu tiên để xây dựng một mô hình nghiên cứu sự gắn kết phù hợp và hiệu quả, từ đó đưa ra các giải pháp can thiệp chính xác.

III. Phương pháp nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên ngân hàng

Để giải quyết các mục tiêu đề ra, luận văn đã áp dụng một quy trình nghiên cứu khoa học và bài bản. Phương pháp nghiên cứu được kết hợp giữa định tính và định lượng. Giai đoạn nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận với các chuyên gia quản lý nhân sự tại các ngân hàng lớn để điều chỉnh và hoàn thiện thang đo. Giai đoạn nghiên cứu định lượng là trọng tâm, với việc tiến hành một cuộc khảo sát sự gắn kết của nhân viên trên quy mô lớn. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0, sử dụng các công cụ phân tích hiện đại như kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy đa biến. Cách tiếp cận này đảm bảo kết quả nghiên cứu có độ tin cậy và giá trị khoa học cao. Mô hình đề xuất bao gồm 6 nhân tố chính được cho là có ảnh hưởng trực tiếp đến sự gắn kết, tạo thành một khung lý thuyết vững chắc cho việc kiểm định các giả thuyết và đo lường sự gắn kết một cách chính xác.

3.1. Quy trình khảo sát và phân tích dữ liệu chuyên sâu

Nghiên cứu đã tiến hành khảo sát sự gắn kết của nhân viên với mẫu gồm 300 nhân viên đang làm việc tại các ngân hàng trên địa bàn Đà Nẵng. Bảng câu hỏi được thiết kế trên nền tảng Google Form và sử dụng thang đo Likert 5 mức độ. Dữ liệu sau khi thu thập được làm sạch và phân tích qua nhiều bước. Phân tích EFA được dùng để xác định các nhóm nhân tố, trong khi phân tích hồi quy giúp đo lường mức độ tác động của từng nhân tố lên biến phụ thuộc là sự gắn kết. Quy trình chặt chẽ này giúp loại bỏ các biến rác và đảm bảo các kết luận rút ra là khách quan.

3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất với 6 yếu tố cốt lõi

Luận văn đề xuất một mô hình nghiên cứu sự gắn kết toàn diện, bao gồm 6 yếu tố độc lập: Khả năng lãnh đạo, Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Môi trường làm việc, Bản chất công việc, và Sự công bằng. Mỗi yếu tố này được đo lường bằng nhiều biến quan sát chi tiết, phản ánh các khía cạnh khác nhau của trải nghiệm nhân viên. Mô hình này là sự kế thừa và phát triển từ các lý thuyết nền tảng như Thuyết đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1980), đồng thời được điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh ngành ngân hàng Việt Nam.

IV. Top yếu tố then chốt tạo động lực làm việc cho nhân viên

Kết quả phân tích từ luận văn đã chỉ ra những yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến sự gắn kết. Không chỉ dừng lại ở lương thưởng, các yếu tố về môi trường và cơ hội phát triển đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Cụ thể, nhân tố Đào tạo và thăng tiến được xem là nền tảng để nhân viên thấy được lộ trình phát triển nghề nghiệp trong ngân hàng một cách rõ ràng. Khi nhân viên được đầu tư để nâng cao kỹ năng, họ cảm thấy được tổ chức trân trọng. Bên cạnh đó, Môi trường làm việc, bao gồm mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo, cùng các điều kiện vật chất, tạo ra không gian tâm lý an toàn và thoải mái. Cuối cùng, Sự công bằng trong đánh giá, khen thưởng và phân công công việc là chất xúc tác củng cố niềm tin và lòng trung thành của nhân viên. Các ngân hàng tập trung cải thiện ba lĩnh vực này sẽ tạo ra một cú hích lớn trong việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên ngân hàng và giữ chân họ lâu dài.

4.1. Tầm ảnh hưởng của chính sách đào tạo và thăng tiến

Cơ hội được học hỏi và phát triển nghề nghiệp trong ngân hàng là một trong những động lực lớn nhất. Luận văn khẳng định, một chính sách nhân sự ngân hàng hiệu quả phải có lộ trình thăng tiến minh bạch và các chương trình đào tạo thực chất. Nhân viên sẽ gắn kết hơn khi họ tin rằng những nỗ lực của mình sẽ được đền đáp bằng sự phát triển sự nghiệp, chứ không chỉ là những lợi ích tài chính trước mắt. Đây là yếu tố giúp xây dựng cam kết tổ chức của nhân viên một cách bền vững.

4.2. Vai trò của môi trường làm việc và sự công bằng

Môi trường làm việc không chỉ là cơ sở vật chất, mà còn là văn hóa doanh nghiệp ngân hàng. Một môi trường tích cực, nơi có sự hỗ trợ từ lãnh đạo, đồng nghiệp thân thiện và đặc biệt là sự công bằng, sẽ thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên ngân hàng. Khi nhân viên cảm nhận được sự minh bạch và công tâm trong mọi quyết định của tổ chức, từ lương thưởng đến cơ hội phát triển, niềm tin của họ sẽ được củng cố, từ đó gia tăng mạnh mẽ sự gắn kết.

V. Hàm ý quản trị Bí quyết nâng cao sự gắn kết nhân viên

Từ những kết quả nghiên cứu thực tiễn, luận văn đã đưa ra các hàm ý quản trị mang tính ứng dụng cao, là cẩm nang quý báu cho các nhà lãnh đạo ngân hàng tại Đà Nẵng. Các đề xuất không mang tính lý thuyết suông mà tập trung vào những hành động cụ thể để cải thiện trải nghiệm nhân viên. Về chính sách đào tạo, cần xây dựng các chương trình cá nhân hóa, phù hợp với năng lực và định hướng của từng nhân viên. Về môi trường làm việc, cần thúc đẩy văn hóa ghi nhận, lắng nghe và tạo điều kiện để nhân viên cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Đặc biệt, luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu suất công bằng và minh bạch, gắn liền với chế độ lương thưởng và cơ hội thăng tiến. Việc áp dụng những giải pháp này không chỉ giúp đo lường sự gắn kết mà còn chủ động cải thiện nó, biến nguồn nhân lực thành lợi thế cạnh tranh cốt lõi và đảm bảo sự phát triển bền vững cho ngân hàng.

5.1. Đề xuất chính sách nhân sự ngân hàng dựa trên dữ liệu

Thay vì áp dụng các chính sách chung chung, luận văn gợi ý các nhà quản trị nên dựa vào kết quả khảo sát sự gắn kết của nhân viên để xây dựng chiến lược. Cần chú trọng đến các yếu tố được nhân viên đánh giá là quan trọng nhất. Ví dụ, cần rà soát lại chính sách lương thưởng để đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng; tổ chức các hoạt động team-building để cải thiện môi trường làm việc; và thiết lập các kênh đối thoại trực tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên để giải quyết kịp thời các vướng mắc.

5.2. Cải thiện văn hóa doanh nghiệp để tăng lòng trung thành

Một văn hóa doanh nghiệp ngân hàng mạnh là nền tảng của sự gắn kết. Các hàm ý quản trị tập trung vào việc xây dựng một văn hóa dựa trên sự tin tưởng, tôn trọng và ghi nhận. Lãnh đạo cần đóng vai trò làm gương, thể hiện sự quan tâm chân thành đến đời sống của nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy mình là một phần quan trọng của tổ chức và được đóng góp vào mục tiêu chung, lòng trung thành của nhân viên sẽ được nâng cao một cách tự nhiên và bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu Chương 3: t quả nghiên cứu Chương 4: t luận và hàm ý quản trị 11 CHUONG 1 CO SO LY THUYET VA MO HINH NGHIEN CUU 1. TONG QUAN VE SU GAN KET N. VIÊN VỚI TÔ CHỨC 1. Khái niệm sự gắn kết nhân viên với tổ chức (Employee Engagement) Sự gắn kết của nhân viên là một vấn đề rất được quan tâm của các nhà lãnh đạo và quản trị nhân sự trong các tổ chức trên toàn cầu, vì nó được công.

nhận là một yếu tố quan trọng trong việc xác định mức độ hiệu quả của tổ chức, sự đôi mới và năng lực cạnh tranh. Một loạt các khuôn khổ lý thuyết đã được sử dụng để giải thích sự gắn kết của nhân viên. Các nhà nghiên cứu khác nhau giải thích sự gắn kết của nhân viên từ các quan điểm lý thuyết khác nhau trong, nghiên cứu thực nghiệm của riêng họ. Cho đến nay, không có bắt kỳ khuôn khô.

lý thuyết duy nhất nào cho sự gắn kết của nhân viên. Theo Kahn (1990) [18] đưa ra định nghĩa chính thức đầu tiên về sự gắn kết là “Sự gắn kết của nhân viên được thể hiện đồng thời trong việc họ toàn tâm đầu tư và vai trò đóng góp trong công việc của họ. Được cụ thẻ hóa bằng. các hành vi tích cực trong công việc tạo động lực với các đồng nghiệp, với chính sách nhân sự và đóng góp vào thành quả của tổ chức”.

& Schneider B (2008) [15] cho rằng “Sự gắn kết của nhân viên là cảm xúc tích cực mà nhân viên có đối với công việc của họ và cũng là động lực và nỗ lực mà họ bỏ ra. Sự gắn kết vượt ra ngoài cả sự hài lòng và cam kết”. cùng, cộng sự (2003) [19] định nghĩa: “Sự gắn kết là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tô chức, đồng nhất mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình”. Theo Armstrong (2011) [20] dinh nghĩa “Sự gắt ết là tinh trang sin sang của nhân viên với công việc, với tô chức và được thúc đây đẻ đạt thành tích 12 cao.

Những nhân viên gắn kết sẽ có xu hướng năng động, quan tâm hao himg và chuẩn bị những nỗ lực cho thực hiện công việc. Người lao động gắn kết sẽ chủ động tham gia và thực hiện công việc theo cách họ liên kết với mục tiêu của tô chức.” Sự gắn kết của nhân viên đối với tô chức nhắn mạnh rằng người lao động. sẽ ở lại với doanh nghiệp nhằm đóng góp những nỗ lực của mình vào sự thành công chung của tổ chức, mong muốn đó xuất phát từ nguồn cảm hứng để làm việc hiệu quả mà doanh nghiệp truyền cho người lao động. Có cùng quan điểm nảy, những nghiên cứu của các tác giả Farndale & Murrer (2015) [21] va Shuck & Wollard (2010) [22] đã cho rằng “Người lao động gắn kết không chỉ có lòng, nhiệt tình, niềm đam mê công việc vì mục tiêu cá nhân mà còn vì hướng tới tương lai phát triển, sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp”.

Người lao động sử dụng năng lực và những nỗ lực tự nguyện của mình để đáp ứng các yêu cầu cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Khi người lao động thực sự gắn kết với doanh nghiệp thì họ sẽ ở lại vì những gì mà họ đóng góp cho doanh nghiệp (yêu thích công việc và sẵn sàng cho sự đóng góp), còn những người lao động không thật sự gắn kết với tổ chức thì họ vẫn ở lại vì những gì mà họ nhận được từ công việc (môi trường làm việc tốt, lương thưởng như mong , phúc lợi họ nhận được,. “Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức là niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu của tô chức, sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức và mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức. Tầm quan trọng của sự gắn kết nhân viên với tổ chức ** Gia tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Dịch vụ chăm sóc khánh hàng tốt đi kèm với chất lượng sản phẩm và năng.

suất tốt hơn sẽ giúp doanh thu tốt hơn, gia tăng lợi nhuận của công ty. Trong các nghiên cứu cho thấy thông thường thì những tổ chức có tỷ lệ sự gắn kết cao 13 thì doanh thu sẽ cao hơn so với những doanh nghiệp ko có sự gắn kết. Kết quả nghiên cứu của Schiemann cùng cộng sự (2009) [23] cho rằng “Các công ty có năng lực quản lý tốt sẽ đạt hiệu quả hoạt động kinh doanh vượt trội hơn so. với các công ty đối thủ có năng lực quản lý kém.

Khi nhân viên không nắm rõ được các mục tiêu, định hướng của tô chức và các chính sách quản trị nhân sự không tạo điều kiện để người lao động phát huy tối đa các giá trị của mình, thi họ sẽ làm việc kém hiệu quả và không mang lại lợi nhuận cho tổ chức. Sự gắn kết của nhân viên là sự thể hiện thái độ và hành vi tích cực dẫn đến kết quả kinh doanh được cải thiện, theo cách mà họ mong muốn”. + Cai thiện và nâng cao hiệu suất công việc Các nghiên cứu trước đây cho thấy nhân viên có sự gắn kết cao thường sẽ làm việc chăm chỉ và nỗ lực nhiều hơn để hoàn thành tốt nhất công việc được giao, chính vì vậy năng suất làm việc của họ sẽ cao hơn. Kết quả nghiên cứu của Conference Board (2006) [24] cho rằng “Năng suất của nhóm nhân viên sắn kết vượt 20% so với mức năng suất bình quân”.

“Nếu doanh nghiệp thành công trong việc xây dựng một môi trường gắn kết nhân viên thì hiệu suất làm việc sẽ tăng cao hơn, đồng thời tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp” (Mokaya & Kipyegon, 2014) [25] s* Giảm thiểu rủi ro Sự gi + của nhân viên với tô chức là việc đưa ra một cam kết sâu sắc hơn từ nhân viên (nghỉ phép ít hơn, giảm bệnh tật, giảm tỷ lệ tai nạn, xung đột và bắt bình giảm, năng suất tăng,. Sự ảnh hưởng của một nhân viên cũng có thể gây cản trở đến năng suất của doanh nghiệp, làm trì trệ công việc và thậm chí có thể sẽ khiến hình ảnh thương hiệu xấu đi trong mắt khách hàng. Nhân viên có sự gắn kết sẽ có động lực để hoàn thành tốt nhất công việc và mong muốn trở thành một cá nhân xuất sắc của tô chức. Theo Stone (2002) [26] “Mắt đi những nhân viên tải năng làm việc với hiệu quả cao đồng nghĩa với việc tổ 14 chức phải bỏ ra rất nhiều chỉ phí để thay thế họ”.

Somaya cùng các cộng sự (2008) [27] cho rằng “Chi phí tuyển dụng thay thế có thê lên đến 100-150% so. với chỉ phí lương cho nhân viên làm việc hiệu suất cao với các kỹ năng chuyên biệt. Các tô chức cũng phải chịu tôn thất rất lớn từ việc tuyển người thay thế, bởi vì mỗi nhân viên khi chuyển đi mang theo các giá trị thuộc về nguồn vốn con người, các kiến thức, kỹ năng và cả các bí quyết của tổ chức. Như vậy, mắt đi những nhân viên tài năng gây tôn thất nhiều hơn so với những thiệt hại tính được bằng tiền, làm sa sút trí lực của tô chức, giảm đi khả năng hoạt động”.

s* Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn “Sự thể hiện tốt trong công việc của nhân viên sẽ giúp nâng cao giá trị thương hiệu của doanh nghiệp và được đo lường thông qua chất lượng trải nghiệm của khách hàng, lòng trung thành và sự hài lòng của khách hàng (Hemsley Fraser (2008) trích dẫn trong The HR Director (2008) [28]; The Conference Board (2006) [24]). Nhân viên sẽ tự hảo khi thực hiện công việc với khả năng tốt nhất và cảm thấy tự hào và trung thành khi làm việc cho tổ chức, Chính vì vậy, sự gi + của nhân viên sẽ cung cấp dịch vụ tốt hơn cho. khách hàng. “> Chat lượng sản phẩm nâng cao hơn “Sự gắn kết của nhân viên là yếu tổ then chốt để đạt được hiệu quả kinh doanh và thương mại thành công, nơi những nhân viên gắn kết là những người chăm chỉ, có đạo đức và trách nhiệm khi làm việc, điều này đồng nghĩa với việc họ sẽ ít có sai sót và từ đó đạt được kết quả công việc tốt nhất, chất lượng.

sản phẩm dịch vụ sẽ được nâng cao hon. Su gin ét của nhân viên đối với tô chức là dựa vào các kiến thức và ý tưởng của nhân viên để cải thiện các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp và đổi mới vẻ cách doanh nghiệp làm việc, chính vì vậy, các doanh nghiệp có tỷ lệ nhân viên gắn kết cao sẽ có tỷ lệ mắc lỗi ít hơn so với nhóm nhân viên thiếu đi sự gắn kết. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Cho đến hiện nay, có rat nhiều nghiên cứu của các nhà khoa học về sự gắn kết của nhân viên với nhiều góc độ nhìn nhận, định nghĩa khác nhau về sự gắn kết và các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Theo kết quả các nghiên cứu trước đây, thường sẽ có hai hướng tiếp cận sự gắn kết của nhân viên đó là gắn kết với công việc và gắn kết đối với tô chức.

Tuy nhiên, trong nghiên cứu này, tác giả sẽ nghiên cứu theo hướng sự gắn kết nhân viên với tô chức. Lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman J. (1980) [30] chính là nền tảng của việc xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tô chức. Học thuyết này chú trọng đến những phương pháp có thể làm thay đổi những đặc điểm của công việc nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động và nâng cao sự thỏa mãn công việc.

Giá trị cốt lõi Kết quả mang của công việc lại cho cá nhân và công việc Nhiéu ky nan; ằ Bản3 chất công việc =—.~ ecko vige oe cao Y nghia cia công việ nein COs bs Tang nang à Nhân thức trách suất lảm việc Quyền tựchủ: ——* nhiệm› công việc `Sự thỏa mãn_ Tia ¬ bình J aye công việc phan héi BUNS và nghỉ việc thấp Nhu cau phat trién của nhân viên (Nguôn: Hackman, JLR. Mô hình thiết kế công việc tăng động lực của Hackman & Oldham 16 Mô hình thái độ và hành vi của MeShane, S. and Von Glinow, M. (2003) [31] cho rằng “các yếu tố môi trường (gia đình, xã hội, điều kiện kinh tế,.) sẽ tác động đến thái độ của người lao và đóng vai trò quan trọng trong.

việc hình thành thái độ của nhân viên.