Luận văn thạc sĩ kinh tế tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải việt nam chi nhánh thanh xuân

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải Việt Nam chi nhánh Thanh Xuân.

• Tác giả: Đinh Thị Quyên
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn
• Trường học: Trường Đại Học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản Trị Nhân Lực
• Đề tài: Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Hàng Hải Việt Nam - Chi Nhánh Thanh Xuân
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm liên quan về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
• 1.2. Người lao động và người lao động trong doanh nghiệp. Động lực và động lực làm việc của người lao động
• 1.3. Tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.4. Một số học thuyết về tạo động lực lao động
• 1.4.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
• 1.4.2. Học thuyết hai yếu tố Frederick Herzberg
• 1.4.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor H.
• 1.4.4. Học thuyết công bằng của Adams
• 1.5. Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp. Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động
• 1.6. Xây dựng chương trình và triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.7. Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.8. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp
• 1.8.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
• 1.8.2. Yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp
• 1.9. Kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số ngân hàng thương mại và bài học rút ra cho ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân
• 1.9.1. Kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số ngân hàng thương mại
• 1.9.2. Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM CHI NHÁNH THANH XUÂN
• 2.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Thanh Xuân
• 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân
• 2.1.4. Cơ cấu lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam -CN Thanh Xuân
• 2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam- CN Thanh Xuân
• 2.2.1. Thực trạng xác định và phân loại nhu cầu người lao động
• 2.2.2. Thực trạng xây dựng chương trình và triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động
• 2.2.3. Tình hình yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt nam-CN Thanh Xuân
• 2.2.3.1. Yếu tố bên trong Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt nam - CN Thanh Xuân
• 2.2.3.2. Yếu tố bên ngoài Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt nam - CN Thanh Xuân
• 2.2.4. Đánh giá chung
• 2.2.4.1. Những kết quả đạt được
• 2.2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM THÚC ĐẨY TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG HÀNG HẢI VIỆT NAM - CHI NHÁNH THANH XUÂN
• 3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt nam - CN Thanh Xuân
• 3.1.1. Mục tiêu phát triển
• 3.1.2. Định hướng tạo động lực lao động
• 3.2. Một số giải pháp thúc đẩy tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt nam-CN Thanh Xuân
• 3.2.1. Giải pháp đối với xác định và phân loại nhu cầu người lao động
• 3.2.2. Giải pháp đối với xây dựng và triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
• 3.2.3. Đổi mới đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất lao động của nhân viên, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng hải Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân cần hiểu rõ về động lực làm việc để phát triển nguồn nhân lực hiệu quả. Việc tạo động lực không chỉ giúp nhân viên cảm thấy hài lòng mà còn thúc đẩy họ cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.

1.1. Định nghĩa và vai trò của động lực làm việc

Động lực làm việc được định nghĩa là những yếu tố thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc. Vai trò của nó không chỉ nằm ở việc tăng năng suất mà còn giúp cải thiện tinh thần làm việc và sự gắn bó của nhân viên với ngân hàng.

1.2. Tình hình hiện tại về động lực làm việc tại ngân hàng

Tình hình hiện tại cho thấy nhiều nhân viên tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân chưa được tạo động lực đầy đủ. Điều này dẫn đến hiệu suất làm việc không đạt yêu cầu và sự ra đi của nhiều nhân tài.

II. Những thách thức trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên

Việc tạo động lực cho nhân viên tại ngân hàng gặp nhiều thách thức. Các yếu tố như áp lực công việc, chính sách đãi ngộ chưa hợp lý và môi trường làm việc không thân thiện là những vấn đề cần được giải quyết. Những thách thức này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

2.1. Áp lực công việc và ảnh hưởng đến động lực

Áp lực công việc cao có thể làm giảm động lực làm việc của nhân viên. Nhiều nhân viên cảm thấy căng thẳng và không thể hoàn thành công việc một cách hiệu quả.

2.2. Chính sách đãi ngộ chưa hợp lý

Chính sách đãi ngộ không công bằng hoặc không hợp lý có thể dẫn đến sự không hài lòng trong nhân viên. Điều này cần được xem xét và điều chỉnh để tạo động lực tốt hơn.

III. Phương pháp tạo động lực làm việc hiệu quả cho nhân viên

Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, ngân hàng cần áp dụng các phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này bao gồm việc xây dựng môi trường làm việc tích cực, cải thiện chính sách đãi ngộ và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên.

3.1. Xây dựng môi trường làm việc tích cực

Môi trường làm việc tích cực giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và hứng thú hơn với công việc. Ngân hàng cần tạo ra không gian làm việc thân thiện và khuyến khích sự sáng tạo.

3.2. Cải thiện chính sách đãi ngộ

Chính sách đãi ngộ cần được điều chỉnh để đảm bảo công bằng và hợp lý. Việc này sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực làm việc hơn.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về động lực làm việc

Nghiên cứu về động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân cho thấy những cải tiến trong chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc đã mang lại kết quả tích cực. Nhân viên cảm thấy hài lòng hơn và hiệu suất làm việc cũng được cải thiện.

4.1. Kết quả khảo sát về động lực làm việc

Kết quả khảo sát cho thấy 70% nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc khi được tạo động lực đúng cách. Điều này chứng tỏ tầm quan trọng của việc tạo động lực trong ngân hàng.

4.2. Những cải tiến cần thiết trong tương lai

Ngân hàng cần tiếp tục cải tiến các chính sách và phương pháp tạo động lực để duy trì sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên trong tương lai.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai cho động lực làm việc

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân. Việc cải thiện động lực làm việc không chỉ giúp nâng cao hiệu suất mà còn giữ chân nhân tài cho ngân hàng.

5.1. Tầm quan trọng của động lực làm việc trong ngân hàng

Động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất mà còn quyết định sự thành công của ngân hàng trong môi trường cạnh tranh hiện nay.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Ngân hàng cần có những chiến lược dài hạn để duy trì và phát triển động lực làm việc cho nhân viên, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các ngân hàng thương mại tại Việt Nam, việc tạo động lực làm việc cho người lao động trở thành yếu tố then chốt để nâng cao năng suất và giữ chân nhân tài. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam (MSB) - Chi nhánh Thanh Xuân, với hơn 28 năm phát triển, đã nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác này. Tuy nhiên, thực tế cho thấy vẫn còn nhiều bất cập trong việc tạo động lực, đặc biệt là áp lực doanh số và mục tiêu kinh doanh khiến người lao động chịu nhiều áp lực, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc. Nghiên cứu này nhằm phân tích thực trạng tạo động lực làm việc tại MSB Thanh Xuân, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm thúc đẩy sự gắn bó và hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc xây dựng khung lý thuyết về tạo động lực, đánh giá thực trạng tại chi nhánh Thanh Xuân và đề xuất giải pháp phát triển đến năm 2025. Phạm vi nghiên cứu bao gồm toàn bộ cán bộ nhân viên tại địa chỉ 190 Nguyễn Tuân, Thanh Xuân, Hà Nội, với dữ liệu thu thập từ năm 2017 đến 2019. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý ngân hàng trong việc xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, góp phần nâng cao năng suất lao động và phát triển bền vững tổ chức.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các học thuyết tạo động lực kinh điển và hiện đại, bao gồm:

• Tháp nhu cầu của Abraham Maslow: Phân loại nhu cầu của con người thành 5 cấp độ từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến tự hoàn thiện. Việc thỏa mãn từng cấp nhu cầu sẽ thúc đẩy động lực làm việc khác nhau.

• Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân biệt các nhân tố duy trì (lương, điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp) và nhân tố động viên (thành tựu, sự công nhận, cơ hội thăng tiến). Sự kết hợp hài hòa giữa hai nhóm nhân tố này tạo ra động lực bền vững.

• Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực làm việc phụ thuộc vào kỳ vọng của người lao động về phần thưởng tương xứng với nỗ lực và kết quả công việc.

• Học thuyết công bằng của Adams: Người lao động so sánh đóng góp và phần thưởng của mình với người khác để đánh giá sự công bằng, ảnh hưởng đến thái độ và hiệu quả làm việc.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực làm việc, nhu cầu vật chất và tinh thần, chương trình tạo động lực tài chính và phi tài chính, đánh giá hiệu quả tạo động lực, các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua khảo sát bằng phiếu điều tra với 130 cán bộ nhân viên MSB Thanh Xuân, thu về 122 phiếu hợp lệ, phân nhóm theo cấp bậc và chức danh. Thời gian khảo sát từ 25/02/2020 đến 02/03/2020. Ngoài ra, phỏng vấn sâu lãnh đạo các phòng ban để thu thập ý kiến về công tác tạo động lực.

• Dữ liệu thứ cấp: Số liệu tài chính, cơ cấu lao động, đánh giá công việc, tiền lương, thưởng, phúc lợi từ các phòng ban của ngân hàng giai đoạn 2017-2019.

Phân tích dữ liệu sử dụng các phương pháp thống kê mô tả, so sánh, tổng hợp với công cụ Word và Excel 2010. Các chỉ số được tính toán bao gồm mức độ hài lòng, năng suất lao động bình quân, tỷ lệ nhân viên bỏ việc, mức độ gắn bó và sáng tạo trong công việc. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện cho các nhóm nhân viên khác nhau.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Mức độ hài lòng về thu nhập và phúc lợi: Tiền lương bình quân của nhân viên MSB Thanh Xuân năm 2018 là khoảng 9,3 triệu đồng/người, năm 2019 tăng lên 9,7 triệu đồng/người. Tuy nhiên, khảo sát cho thấy chỉ khoảng 65% nhân viên cảm thấy mức lương hiện tại là xứng đáng với trách nhiệm và chất lượng công việc, trong khi 35% còn lại cho rằng chưa thỏa đáng.

2. Nhu cầu ưu tiên của người lao động: Qua khảo sát, 3 nhóm nhu cầu được ưu tiên gồm: thu nhập cao và thỏa đáng, chế độ phúc lợi tốt, và công việc phù hợp với năng lực. Đặc biệt, nhóm chuyên viên kinh doanh đánh giá cao nhu cầu cơ hội thăng tiến (đạt 4,2/5 điểm), trong khi nhóm nhân viên vận hành chú trọng đến điều kiện làm việc và môi trường thân thiện.

3. Tình trạng áp lực công việc và ảnh hưởng đến động lực: Do áp lực doanh số và mục tiêu kinh doanh, hơn 40% nhân viên thường xuyên phải làm việc ngoài giờ, ảnh hưởng đến tinh thần và sự hài lòng trong công việc. Tỷ lệ nhân viên có ý định nghỉ việc trong vòng 1 năm tới là khoảng 18%, phản ánh sự chưa ổn định về mặt nhân sự.

4. Hiệu quả các chương trình tạo động lực hiện tại: Các chương trình đào tạo nội bộ, khen thưởng và phúc lợi được đánh giá tích cực với mức độ hài lòng trên 70%. Tuy nhiên, việc đánh giá công bằng trong thực hiện công việc và cơ hội thăng tiến còn hạn chế, gây ra sự bất mãn ở một số bộ phận.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy, việc tạo động lực làm việc tại MSB Thanh Xuân đã đạt được một số thành tựu nhất định, đặc biệt trong việc xây dựng các chương trình tài chính và phi tài chính nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của người lao động. Tuy nhiên, áp lực công việc và sự chưa đồng đều trong chính sách đãi ngộ là nguyên nhân chính làm giảm động lực và tăng tỷ lệ nghỉ việc.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng và các doanh nghiệp khác, mức độ hài lòng về lương thưởng và phúc lợi của MSB Thanh Xuân tương đối cao nhưng vẫn cần cải thiện để giữ chân nhân tài. Việc áp dụng đồng thời các học thuyết tạo động lực như Maslow, Herzberg và Vroom giúp ngân hàng có cái nhìn toàn diện hơn về nhu cầu và kỳ vọng của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách phù hợp.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ hài lòng theo từng nhóm nhu cầu, bảng so sánh tỷ lệ nghỉ việc qua các năm và biểu đồ tròn phân bố ý định nghỉ việc theo phòng ban, giúp minh họa rõ nét hơn các vấn đề tồn tại và ưu tiên giải pháp.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường chính sách lương thưởng công bằng và minh bạch

   • Hành động: Rà soát và điều chỉnh hệ thống trả lương, thưởng theo hiệu quả công việc và thị trường lao động.
   • Mục tiêu: Tăng tỷ lệ hài lòng về thu nhập lên trên 80% trong vòng 2 năm.
   • Chủ thể: Phòng Nhân sự phối hợp Ban Lãnh đạo.

2. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp rõ ràng

   • Hành động: Thiết kế lộ trình thăng tiến và đào tạo kỹ năng phù hợp với từng nhóm nhân viên.
   • Mục tiêu: Tăng cơ hội thăng tiến được đánh giá tích cực lên 75% trong 3 năm tới.
   • Chủ thể: Phòng Đào tạo và Phát triển nhân sự.

3. Cải thiện môi trường làm việc và giảm áp lực công việc

   • Hành động: Tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, nghỉ dưỡng định kỳ; áp dụng chính sách làm việc linh hoạt.
   • Mục tiêu: Giảm tỷ lệ nhân viên làm việc ngoài giờ xuống dưới 25% trong 1 năm.
   • Chủ thể: Ban Quản lý Chi nhánh phối hợp phòng Hành chính.

4. Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và khen thưởng

   • Hành động: Xây dựng quy trình đánh giá minh bạch, công bằng, có phản hồi thường xuyên.
   • Mục tiêu: Tăng mức độ công bằng trong đánh giá lên 85% trong 2 năm.
   • Chủ thể: Phòng Nhân sự và các trưởng phòng ban.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản lý nhân sự ngân hàng

   • Lợi ích: Áp dụng các giải pháp tạo động lực phù hợp để nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực.
   • Use case: Xây dựng chính sách lương thưởng và đào tạo nhân viên.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân lực

   • Lợi ích: Tham khảo mô hình và phương pháp nghiên cứu thực tiễn trong ngành ngân hàng.
   • Use case: Tư vấn cải tiến chính sách nhân sự cho các tổ chức tài chính.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị nhân lực, Kinh tế

   • Lợi ích: Học hỏi cách xây dựng luận văn thạc sĩ với dữ liệu thực tế và phân tích chuyên sâu.
   • Use case: Tham khảo tài liệu nghiên cứu và phương pháp luận.

4. Lãnh đạo các doanh nghiệp vừa và nhỏ

   • Lợi ích: Áp dụng các nguyên tắc tạo động lực phù hợp với quy mô và điều kiện doanh nghiệp.
   • Use case: Xây dựng chương trình tạo động lực nhằm giữ chân nhân viên và nâng cao năng suất.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tạo động lực làm việc lại quan trọng trong ngân hàng?
   Tạo động lực giúp nhân viên làm việc hiệu quả, gắn bó lâu dài, giảm tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao năng suất, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng.

2. Các yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng?
   Bao gồm chính sách lương thưởng, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, sự công bằng trong đánh giá và văn hóa doanh nghiệp.

3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả của chương trình tạo động lực?
   Có thể sử dụng các chỉ số như mức độ hài lòng của nhân viên, năng suất lao động bình quân, tỷ lệ nghỉ việc, và phản hồi từ các cuộc khảo sát định kỳ.

4. Có nên chỉ tập trung vào tạo động lực tài chính không?
   Không, cần kết hợp cả động lực tài chính và phi tài chính để đáp ứng đầy đủ nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động, tạo động lực bền vững.

5. Làm sao để giảm áp lực công việc cho nhân viên mà vẫn đảm bảo mục tiêu kinh doanh?
   Áp dụng chính sách làm việc linh hoạt, phân công công việc hợp lý, tổ chức các hoạt động giải trí và hỗ trợ tinh thần, đồng thời cải tiến quy trình làm việc để tăng hiệu quả.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc dựa trên các học thuyết kinh điển và hiện đại, phù hợp với đặc thù ngành ngân hàng.
• Thực trạng tại MSB Thanh Xuân cho thấy nhiều điểm mạnh về chính sách lương thưởng và phúc lợi, nhưng vẫn còn tồn tại áp lực công việc và sự chưa đồng đều trong đánh giá.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào cải thiện chính sách tài chính, phát triển nghề nghiệp, môi trường làm việc và hệ thống đánh giá công bằng.
• Nghiên cứu có thể làm cơ sở cho các nhà quản lý ngân hàng xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả đến năm 2025.
• Khuyến nghị hành động ngay từ bây giờ để nâng cao động lực làm việc, giữ chân nhân tài và phát triển bền vững tổ chức.

Hãy áp dụng những giải pháp này để tạo nên môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự phát triển của ngân hàng và sự hài lòng của người lao động.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam chi nhánh Thanh Xuân. Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm thúc đẩy tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam chi nhánh Thanh Xuân. 12 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.

Một số khái niệm liên quan về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp 1. Người lao động và người lao động trong doanh nghiệp Theo Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2012), trong sự phát triển khoa học nghiên cứu con người lao động với tư cách là một yếu tố của quá trình sản xuất, đã hình thành một số quan điểm như sau: Quan điểm 1: “Con người là một động vật biết nói”. Quan niệm này ra đời trong thời kỳ nô lệ, con người lao động được coi là vật sở hữu của giai cấp chủ nô giống như việc sở hữu với các đàn gia súc - tài sản của các chủ nô. Vì là vật sở hữu của giai cấp chủ nô nên người chủ có quyền đánh đập, đem bán, đem bắn giết người nô lệ (người lao động).

Bởi vậy, chính sách quản lý con người lao động thời kỳ này dựa trên sự cưỡng bức về thân thể. Con người phải làm việc trong những điều kiện hết sức nặng nhọc, khó khăn và bị đối xử hết sức dã man, tàn bạo. Quan niệm 2: “Con người được coi như một loại công cụ lao động”. Quan niệm này ra đời trong thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản và nổi bật nhất là vào đầu thế kỷ XX.

Do quan niệm con người giống như các loại máy móc, nên chính sách quản lý hướng vào việc tập trung khai thác đến mức tối đa sức lao động của con người. Các nhà tư bản lúc đó dùng mọi biện pháp để nâng cao tối đa lợi nhuận bằng cách kéo dài thời gian lao động, tăng cường độ lao động, sử dụng rộng rãi lao động phụ nữ và trẻ em. Theo Nguyễn Văn Tình (2017): Người lao động trong doanh nghiệp là người làm công ăn lương, đóng góp lao động và chuyên môn để nỗ lực tạo ra sản phẩm cho chủ sở hữu doanh nghiệp và thường được thuê với hợp đồng lao động để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể nhằm hướng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. Theo Khoản 1 Điều 3 Bộ luật lao động năm 2012 định nghĩa: Người lao động là người đủ từ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động.

13 Từ những khái niệm trên cho thấy: Người lao động là một yếu tố không thể thiếu trong quá trình sản xuất, là “mục tiêu” của sự phát triển và là “động lực” phát triển của doanh nghiệp. Người lao động luôn chứa đựng những năng lực tiềm ẩn vì vậy nhiệm vụ của các nhà quản trị là tìm ra những biện pháp đối xử phù hợp để kích thích người lao động làm việc một cách say mê, phát huy hết năng lực tiềm ẩn của mình theo năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc sẽ được nâng cao. Động lực và động lực làm việc của người lao động “Động lực” là từ được nhắc đến ở hầu hết mọi lĩnh vực của cuộc sống. Các nhà quản trị luôn muốn tìm câu trả lời cho câu hỏi rằng động lực của người lao động là gì? Có thể khái quát: Động lực là yếu tố bên trong của cá nhân mỗi người lao động.

Đó chính là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Như vây, động lực xuất phát từ chính bản thân mỗi người. Đây là một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có mục đích. Ở những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau, động lực của mỗi người cũng khác nhau.

Đối với người lao động trong mỗi doanh nghiệp động lực lao động có một số cách hiểu như sau: Theo Nguyễn Thị Minh Phương (2015): Động lực là những khả năng bên trong của mỗi người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động của người lao động hướng đến hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ được giao phó và góp phần sáng tạo trong công cuộc phát triển của tổ chức. Với cách tiếp cận này tác giả coi động lực là năng lượng bên trong của con người lao động được tạo ra thông qua sự thỏa mãn tự thân gắn liền với mục tiêu và nhiệm vụ được giao phó. Theo tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013): Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Từ những khái niệm của các tác giả cho thấy: động lực lao động là những khát khao, sự sẵn sàng của người lao động được kích thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm thực hiện những mục tiêu của cá nhân và doanh nghiệp.

14 Qua khái niệm này có thể thấy: Thứ nhất, động lực lao động xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của người lao động; là sự tự nguyện, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp cũng như bản thân người lao động. Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với doanh nghiệp. Mỗi người lao động đảm nhiệm một công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực làm việc của nhân viên được gắn với một công việc, một doanh nghiệp và một môi trường làm việc cụ thể.

Thứ hai, động lực lao động không phải là nhân tố quyết định hoàn toàn đến kết quả năng suất làm việc của người lao động mà còn phụ thuộc vào năng lực của người lao động, cơ sở vật chất, khoa học công nghệ và các nguồn lực khác trong lao động tại các doanh nghiệp. Thứ ba, động lực lao động là nhân tố thường xuyên thay đổi chứ không cố định với từng cá nhân. Động lực lao động phụ thuộc vào các tác nhân khách quan trong công việc và thay đổi theo thời gian. Thứ tư, động lực làm việc của nhân viên mang tính tự nguyện, phụ thuộc chính vào bản thân nhân viên, nhân viên thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc.

Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất. Như vậy, động lực làm việc của người lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực làm việc như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực làm việc của nhân viên chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của nhân viên, vào trình độ công nghệ thông tin của hệ thống.

Tạo động lực làm việc cho người lao động Chủ đề tạo động lực làm việc cho nhân lực nói chung và cho người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp nói riêng đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên 15 cứu như sau: Robbins và Decenzo (2004) cho rằng nếu hiểu chức năng lãnh đạo trong quản trị bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức thì tạo động lực làm việc chính là một phần quan trọng trong lãnh đạo nhân viên, giúp khai thác một cách có hiệu quả và triệt để nhân viên trong tổ chức. Theo Nguyễn Hữu Lam (2006), tạo động lực là các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức và của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức. Theo Lê Thanh Hà (2012): “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào”.

Như vậy, tạo động lực làm việc được hiểu là việc các nhà quản trị vận dụng hệ thống các biện pháp quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc. Các doanh nghiệp chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc cho nhân viên. Các nhà lãnh đạo muốn phát triển doanh nghiệp của mình tức là phát triển nguồn nhân lực mạnh mữ thì phải tìm ra các biện pháp thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, có hiệu quả và đạt được mục tiêu.

Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) cho rằng: Mỗi người lao động trong doanh nghiệp đều có những nhu cầu riêng của mình. Từ những nhu cầu của bản thân, trong mỗi người sẽ xuất hiện những mong muốn, thúc đẩy họ phải hành động (Làm gì? Làm như thế nào?) để đạt được mục tiêu, từ đó tạo ra sự thỏa mãn. Như vậy, có thể thấy động cơ của con người mang tính chủ quan, tự thân và do quy luật tự nhiên (sự sinh tồn, phát triển của con người) chi phối và quy định. Song vấn 16 đề là ở chỗ người lao động luôn hành động có ý thức và tình cảm, có lý trí và mục tiêu, chịu sự tác động rất lớn của ngoại cảnh, của môi trường sống và làm việc, vì vậy có thể tạo ra và phát huy động lực ở người lao động hay nhân viên bằng việc tác động đến ý thức, tình cảm, lý trí và nhu cầu hay động cơ của họ.