Luận văn thạc sĩ an exploratory study of entrepreneurial opportunity recognition of small and medium sized enterprises

Luận văn thạc sĩ: Nghiên cứu khám phá về nhận diện cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ. Phân tích chuyên sâu, đề xuất giải pháp hữu ích.

• Tác giả: Ngo Lien Thao
• Trường học: International University, Vietnam National University HCMC
• Chuyên ngành: Entrepreneurship
• Đề tài: Entrepreneurial Opportunity Recognition of Small and Medium Sized Enterprises
• Loại tài liệu: Thesis
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• TÓM TẮT
• 1. MỞ ĐẦU
• 2. TỔNG QUAN TÀI LIỆU
• 2.1. Cơ hội kinh doanh và quy trình liên quan đến cơ hội
• 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận diện cơ hội kinh doanh
• 2.2.1. Kiến thức trước đó
• 2.2.2. Sự nhạy bén kinh doanh
• 2.2.3. Phân tích thị trường
• 2.2.4. Mối quan hệ mạng lưới
• 2.2.5. Sự sáng tạo

Tóm tắt

I. Giải mã luận văn Bí quyết nhận dạng cơ hội kinh doanh SME

Luận văn thạc sĩ với chủ đề "An Exploratory Study of Entrepreneurial Opportunity Recognition of Small and Medium Sized Enterprises" là một nghiên cứu khám phá chuyên sâu về cách các nhà sáng lập doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) phát hiện và nắm bắt các cơ hội tiềm năng. Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam, nơi các doanh nghiệp SME chiếm tới 97% tổng số doanh nghiệp và đóng góp hơn 40% vào GDP, việc hiểu rõ quá trình nhận dạng cơ hội trở nên vô cùng quan trọng. Nghiên cứu này không chỉ là một tài liệu học thuật giá trị, thuộc lĩnh vực luận văn kinh tế (master thesis business administration), mà còn cung cấp những hiểu biết thực tiễn, giúp các doanh nhân tiềm năng xây dựng nền tảng vững chắc cho sự thành công. Bài viết này sẽ phân tích chi tiết các phát hiện chính của luận văn, tập trung vào những yếu tố then chốt và các mô hình tương tác ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng nhận diện cơ hội của doanh nghiệp. Mục tiêu là cung cấp một cái nhìn tổng quan, hệ thống về cách các nhà sáng lập SME biến ý tưởng thành các dự án kinh doanh sinh lời. Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính, phỏng vấn sâu 16 nhà sáng lập, qua đó làm sáng tỏ mối liên hệ phức tạp giữa kiến thức nền tảng, mạng lưới quan hệ, sự nhạy bén và phân tích thị trường. Các kết quả chỉ ra rằng không có một công thức duy nhất cho thành công, mà đó là sự kết hợp linh hoạt của nhiều yếu tố, tùy thuộc vào bối cảnh và năng lực của từng cá nhân. Việc hiểu rõ các mô hình này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chiến lược, nâng cao lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

1.1. Tầm quan trọng của việc nhận dạng cơ hội đối với SME

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc nhận dạng cơ hội kinh doanh được xem là hoạt động sống còn, quyết định sự thành bại của một dự án khởi nghiệp. Theo Stevenson, Roberts, & Grousbeck (1985), phát hiện và lựa chọn cơ hội phù hợp là những bước đi quan trọng nhất để tạo ra một doanh nghiệp thành công. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp SME thường đối mặt với hạn chế về nguồn lực. Do đó, khả năng nhận diện cơ hội chính xác giúp họ tập trung nguồn lực vào những thị trường ngách tiềm năng, tránh lãng phí và tối đa hóa lợi nhuận. Một cơ hội kinh doanh tốt không chỉ là một ý tưởng mới lạ mà phải là một giải pháp cho một vấn đề cụ thể trên thị trường, có khả năng tạo ra giá trị và được khách hàng chấp nhận.

1.2. Mục tiêu và phương pháp luận của nghiên cứu khám phá này

Luận văn này đặt mục tiêu khám phá các mô hình khác nhau trong quá trình nhận dạng cơ hội kinh doanh của các nhà sáng lập SME tại Thành phố Hồ Chí Minh. Đây là một nghiên cứu khám phá (exploratory study) sử dụng phương pháp định tính. Các nhà nghiên cứu đã tiến hành 16 cuộc phỏng vấn sâu, bán cấu trúc với các nhà sáng lập. Việc lựa chọn phương pháp này cho phép thu thập dữ liệu phong phú, chi tiết về suy nghĩ, hành vi và kinh nghiệm của người tham gia. Cách tiếp cận này giúp làm sáng tỏ những khía cạnh phức tạp và sâu sắc của hiện tượng nhận diện cơ hội khởi nghiệp, điều mà các phương pháp định lượng khó có thể nắm bắt. Kết quả nghiên cứu được kỳ vọng sẽ đóng góp vào khung lý thuyết nhận dạng cơ hội hiện có.

II. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến nhận dạng cơ hội kinh doanh

Quá trình nhận dạng cơ hội kinh doanh không phải là một sự kiện ngẫu nhiên mà là kết quả của sự tương tác phức tạp giữa nhiều yếu tố. Luận văn đã xác định và phân tích sáu nhân tố chính có ảnh hưởng sâu sắc đến khả năng nhận diện cơ hội của các nhà sáng lập doanh nghiệp SME. Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận dạng cơ hội này bao gồm: kiến thức nền tảng (prior knowledge), sự tỉnh táo khởi nghiệp (entrepreneurial alertness), phân tích thị trường (market analysis), mạng lưới xã hội (social networks), sự sáng tạo (creativity) và các yếu tố tình huống (situational elements). Mỗi yếu tố đóng một vai trò riêng biệt nhưng lại có mối liên hệ mật thiết với nhau. Ví dụ, kiến thức nền tảng sâu rộng giúp doanh nhân nhạy bén hơn trong việc nhận ra các xu hướng mới, trong khi mạng lưới xã hội mạnh mẽ cung cấp nguồn thông tin và tài nguyên quý giá. Nghiên cứu chỉ ra rằng, việc sở hữu vốn con người (human capital) cao, bao gồm cả kiến thức và kinh nghiệm, là nền tảng vững chắc. Tuy nhiên, nếu không có sự tỉnh táo để "kết nối các điểm" hoặc không phân tích thị trường để xác thực tiềm năng, cơ hội có thể bị bỏ lỡ. Sự sáng tạo, dù là sáng tạo thích ứng hay đổi mới, cũng là chìa khóa để biến một cơ hội thành một giải pháp kinh doanh độc đáo, tạo ra lợi thế cạnh tranh. Hiểu rõ các yếu tố này giúp các doanh nhân tự đánh giá năng lực và xây dựng chiến lược phù hợp để tối ưu hóa quá trình nhận dạng cơ hội.

2.1. Khung lý thuyết về quá trình nhận dạng cơ hội kinh doanh

Về mặt học thuật, quá trình nhận dạng cơ hội kinh doanh đã được tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau. Một số học giả như Shane (2003) cho rằng cơ hội là một hiện tượng khách quan, tồn tại độc lập và chờ được khám phá. Ngược lại, các nhà nghiên cứu khác như Sarason et al. (2006) lại cho rằng cơ hội là một cấu trúc chủ quan, được tạo ra từ nhận thức và hành động của cá nhân. Luận văn này đã tổng hợp và xây dựng một khung lý thuyết nhận dạng cơ hội toàn diện, thừa nhận cả hai khía cạnh. Quá trình này không chỉ đơn thuần là tìm kiếm thông tin một cách có chủ đích mà còn bao gồm cả những phát hiện tình cờ (Long & McMullan, 1984). Nó đòi hỏi một chuỗi các hoạt động nhận thức phức tạp như phân tích, suy luận và sáng tạo (Baron, 2004).

2.2. Những thách thức chính mà doanh nghiệp SME đối mặt khi tìm kiếm

Các doanh nghiệp SME thường gặp nhiều thách thức trong việc nhận diện cơ hội khởi nghiệp. Hạn chế về nguồn lực tài chính và nhân sự khiến họ khó có thể thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường bài bản. Ngoài ra, sự thiếu hụt kinh nghiệm cá nhân hoặc một mạng lưới xã hội hạn chế cũng làm giảm khả năng tiếp cận thông tin và các nguồn lực quan trọng. Môi trường kinh doanh luôn thay đổi nhanh chóng, đặc biệt với sự phát triển của công nghệ, tạo ra cả cơ hội và áp lực. Nếu không có sự tỉnh táo khởi nghiệp, các nhà sáng lập có thể bỏ lỡ những tín hiệu quan trọng từ thị trường hoặc không nhận ra các khoảng trống cần được lấp đầy. Việc cân bằng giữa hoạt động vận hành hàng ngày và tìm kiếm cơ hội mới cũng là một bài toán khó đối với nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ.

III. Phương pháp nhận diện cơ hội Kinh nghiệm và sự tỉnh táo

Hai trong số những yếu tố cốt lõi quyết định thành công của quá trình nhận dạng cơ hội là kiến thức nền tảng và sự tỉnh táo. Luận văn nhấn mạnh rằng đây là hai trụ cột chính giúp các nhà sáng lập doanh nghiệp SME nhìn thấy những gì người khác không thấy. Kiến thức nền tảng, hay vốn con người (human capital), được tích lũy qua giáo dục, công việc và trải nghiệm sống, tạo ra một "hành lang kiến thức" (knowledge corridor) độc đáo cho mỗi cá nhân. Chính hành lang này cho phép họ nhận ra giá trị của những thông tin mới và kết nối chúng với các nhu cầu chưa được đáp ứng của thị trường. Song song đó, sự tỉnh táo khởi nghiệp (entrepreneurial alertness) là khả năng nhận biết các cơ hội mà không cần tìm kiếm một cách có chủ đích. Đây là một dạng "tìm kiếm thụ động", nơi các doanh nhân luôn trong trạng thái sẵn sàng nắm bắt những thay đổi, những bất thường trong môi trường xung quanh. Nghiên cứu cho thấy, có tới 15/16 nhà sáng lập thừa nhận kiến thức nền tảng là yếu tố nền móng, và 11/16 trường hợp xem sự tỉnh táo là nhân tố chính. Sự kết hợp giữa việc "biết cái gì" (kiến thức) và "nhận ra khi nào" (sự tỉnh táo) tạo nên một công cụ mạnh mẽ để phát hiện và đánh giá cơ hội một cách hiệu quả, giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ đi trước đối thủ.

3.1. Vai trò của kinh nghiệm cá nhân vốn con người trong khám phá

Kinh nghiệm cá nhân và kiến thức nền tảng đóng vai trò không thể thiếu. Shane (2000) khẳng định rằng chính kiến thức sẵn có cho phép các cá nhân nhận ra giá trị của thông tin mới, từ đó dẫn đến việc nhận dạng cơ hội. Venkataraman (1997) cũng cho rằng các doanh nhân thường nhận ra những cơ hội phù hợp với khối thông tin mà họ đã sở hữu. Kiến thức này có thể đến từ ba lĩnh vực chính: vấn đề của khách hàng, các nguyên tắc của thị trường, và phương thức để hưởng lợi từ thị trường. Trong nghiên cứu này, hầu hết các nhà sáng lập đều có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực họ đang hoạt động, điều này tạo ra một nền tảng vững chắc cho việc phát hiện và đánh giá cơ hội.

3.2. Sức mạnh của sự tỉnh táo khởi nghiệp entrepreneurial alertness

Sự tỉnh táo khởi nghiệp (entrepreneurial alertness), khái niệm được Kirzner (1979) giới thiệu, được mô tả là "khả năng nhận thấy các cơ hội bị bỏ qua mà không cần tìm kiếm". Những cá nhân có sự tỉnh táo cao thường nhạy cảm với các khoảng trống hoặc vấn đề trên thị trường. Họ có khả năng "kết nối các điểm" giữa những thay đổi tưởng chừng không liên quan và nhìn thấy tiềm năng kinh doanh trong đó. Nghiên cứu này cho thấy các nhà sáng lập có sự tỉnh táo cao thường thể hiện khả năng phát hiện vấn đề hoặc nhận thấy các khoảng trống thị trường một cách nhanh chóng, đặc biệt khi họ đã làm việc đủ lâu trong ngành để nhận ra các quy luật ngầm.

IV. Tối ưu quá trình nhận dạng cơ hội qua mạng lưới và phân tích

Bên cạnh kiến thức và sự tỉnh táo, mạng lưới xã hội (social networks) và phân tích thị trường là hai công cụ đắc lực khác giúp tối ưu hóa quá trình nhận dạng cơ hội. Luận văn chỉ ra rằng không một doanh nhân nào hoạt động đơn độc. Mạng lưới quan hệ, bao gồm cả mối quan hệ bền chặt (gia đình, bạn thân) và mối quan hệ lỏng lẻo (người quen), là nguồn cung cấp thông tin, ý tưởng và nguồn lực vô giá. Điều thú vị là nghiên cứu cho thấy tất cả 16 nhà sáng lập được phỏng vấn đều khẳng định mạng lưới là yếu tố không thể thiếu. Nó không chỉ mở rộng tầm nhìn của các nhà quản lý doanh nghiệp SME mà còn giúp họ tiếp cận những loại thông tin mới và khác biệt. Mặt khác, phân tích thị trường, dù được thực hiện một cách không chính thức, vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc xác thực và đánh giá tiềm năng của một cơ hội. Các công cụ như phân tích SWOT, PEST hay mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter giúp các nhà sáng lập hệ thống hóa suy nghĩ, nhận diện rõ điểm mạnh, điểm yếu và các mối đe dọa. Nghiên cứu cho thấy 10/16 trường hợp coi trọng việc phân tích thị trường. Sự kết hợp giữa việc tận dụng mạng lưới xã hội để thu thập thông tin và sử dụng các công cụ phân tích để đánh giá giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ đưa ra quyết định sáng suốt hơn, giảm thiểu rủi ro và tăng khả năng thành công.

4.1. Tận dụng mạng lưới xã hội social networks để tìm kiếm ý tưởng

Mạng lưới xã hội là một khía cạnh kinh doanh thiết yếu, đặc biệt khi các doanh nghiệp SME phải hoạt động với nguồn lực hạn chế. Hills, Lumpkin, và Singh (1997) cho rằng mạng lưới của doanh nhân có ý nghĩa sống còn đối với việc nhận dạng cơ hội kinh doanh. Các mối quan hệ này giúp họ tiếp cận thông tin đa dạng, học hỏi từ kinh nghiệm của người khác và nhận được sự hỗ trợ về cả tinh thần và vật chất. Đặc biệt, các mối quan hệ lỏng lẻo (weak ties) thường mang lại những kiến thức và ý tưởng độc đáo hơn so với các mối quan hệ thân thiết (Granovetter, 1977). Các nhà sáng lập trong nghiên cứu thừa nhận rằng mạng lưới giúp họ cập nhật tình hình thị trường và thậm chí nhận được sự hỗ trợ quan trọng trong việc phát hiện và đánh giá cơ hội.

4.2. Phân tích thị trường Phương pháp đánh giá cơ hội tiềm năng

Mặc dù một số học giả cho rằng doanh nhân thường "nhận ra" hơn là "tìm kiếm" cơ hội, việc chủ động tìm kiếm và phân tích thông tin thị trường vẫn được công nhận là một bước quan trọng. Đối với doanh nghiệp SME, các quy trình phân tích không cần quá trang trọng hay tốn kém. Thay vào đó, họ có thể áp dụng các phương pháp linh hoạt, trực quan hơn. Các công cụ như phân tích SWOT hay PEST giúp làm rõ các cơ hội, khoảng trống hiệu suất và khởi xướng các hoạt động để tận dụng chúng. Nghiên cứu cho thấy các nhà sáng lập thường thu thập thông tin một cách không chính thức nhưng hữu ích cho việc phát triển sản phẩm và hiểu biết thị trường hiện tại, từ đó đưa ra những quyết định sáng suốt.

V. Cách SME biến cơ hội thành lợi thế cạnh tranh Kết quả thực tế

Việc nhận dạng cơ hội kinh doanh chỉ là bước khởi đầu. Để thành công, các doanh nghiệp SME phải biến những cơ hội đó thành lợi thế cạnh tranh bền vững. Luận văn đã khám phá vai trò của sự sáng tạo và các yếu tố tình huống trong quá trình này. Kết quả nghiên cứu cho thấy, sự sáng tạo của các nhà sáng lập SME thường mang tính "thích ứng" (adaptive) hơn là "đổi mới đột phá" (innovative). Cụ thể, 12/16 nhà sáng lập đã điều chỉnh, cải tiến các ý tưởng hoặc sản phẩm hiện có để phù hợp hơn với nhu cầu thị trường. Điều này cho thấy các doanh nghiệp vừa và nhỏ có xu hướng tập trung vào việc giải quyết các vấn đề thực tế và đáp ứng nhu cầu thị trường (market-driven). Đổi mới sáng tạo trong SME không nhất thiết phải là phát minh ra một thứ hoàn toàn mới, mà có thể là sự cải tiến thông minh để tạo ra giá trị khác biệt. Bên cạnh đó, các yếu tố tình huống như thời điểm, sự thay đổi trong chính sách, kinh tế hay công nghệ cũng đóng vai trò quyết định. Nắm bắt đúng thời cơ khi thị trường biến động hoặc khi có một sự thay đổi lớn trong môi trường vĩ mô có thể tạo ra những cơ hội vàng. Việc kết hợp giữa sự sáng tạo phù hợp và khả năng phản ứng nhanh nhạy với bối cảnh giúp các SME không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ.

5.1. Đổi mới sáng tạo trong SME Thích ứng hay đột phá

Sự sáng tạo là yếu tố trung tâm để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Amabile (1997) định nghĩa sự sáng tạo khởi nghiệp là "việc xây dựng và thực thi những ý tưởng mới lạ nhưng phù hợp để thành lập một doanh nghiệp mới". Nghiên cứu này phân biệt hai phong cách sáng tạo: sáng tạo đổi mới (inventing new ideas) và sáng tạo thích ứng (modifying existing ideas). Kết quả cho thấy các nhà sáng lập doanh nghiệp SME có xu hướng áp dụng phong cách thích ứng nhiều hơn. Họ nhận thấy khoảng cách giữa kiến thức sẵn có và giải pháp cần thiết để nắm bắt cơ hội, và họ loại bỏ khoảng cách đó bằng cách điều chỉnh sản phẩm hoặc dịch vụ để phù hợp với nhu cầu thị trường. Chỉ 4/16 nhà sáng lập cho thấy phong cách đổi mới đột phá.

5.2. Yếu tố tình huống và thời điểm vàng để nhận diện cơ hội

Trong nhiều trường hợp, bối cảnh và thời điểm là yếu tố thay đổi cuộc chơi. Các nguồn cơ hội mới có thể xuất phát từ khủng hoảng hoặc biến động trong môi trường vĩ mô như xã hội, chính trị, kinh tế hoặc công nghệ. Ví dụ, một số doanh nghiệp trong nghiên cứu đã nắm bắt cơ hội khi chính phủ ban hành luật mới, hoặc khi Việt Nam gia nhập WTO, hoặc khi công nghệ mới phát triển. Việc có mặt "đúng nơi, đúng thời điểm" để nhận ra những thay đổi này là cực kỳ quan trọng. Các doanh nhân có thể nhanh chóng tiếp cận và ứng phó với tình hình sẽ giành được cơ hội và phát triển.

VI. Xây dựng mô hình nhận dạng cơ hội kinh doanh SME hiệu quả

Từ những phân tích sâu sắc trong luận văn, có thể tổng kết và xây dựng một mô hình nhận dạng cơ hội kinh doanh hiệu quả cho các doanh nghiệp SME. Mô hình này không phải là một công thức cứng nhắc mà là một khuôn khổ linh hoạt, nhấn mạnh sự tương tác của các yếu tố then chốt. Nền tảng của mô hình là vốn con người (human capital), bao gồm kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm cá nhân, cùng với một mạng lưới xã hội (social networks) rộng và chất lượng. Đây là hai yếu tố cơ bản mà mọi nhà sáng lập cần phải tích lũy và nuôi dưỡng. Trên nền tảng đó, doanh nhân cần vận dụng kết hợp cả hai phương pháp: sự tỉnh táo khởi nghiệp (entrepreneurial alertness) để nắm bắt những tín hiệu bất chợt và phân tích thị trường để đánh giá cơ hội một cách có hệ thống. Quá trình nhận dạng cơ hội này sau đó được thúc đẩy bởi sự sáng tạo, chủ yếu là sáng tạo thích ứng để tạo ra các giải pháp phù hợp với thị trường. Cuối cùng, toàn bộ quá trình được đặt trong bối cảnh của các yếu tố tình huống, đòi hỏi sự nhạy bén để nắm bắt đúng thời cơ. Việc áp dụng mô hình này giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ tiếp cận việc nhận diện cơ hội khởi nghiệp một cách bài bản hơn, tăng cường lợi thế cạnh tranh và đặt nền móng cho sự phát triển bền vững trong tương lai.

6.1. Tổng kết các mô hình tương tác giữa các yếu tố nhận dạng

Nghiên cứu đã xác định bốn mô hình tương tác chính giữa các yếu tố. Mô hình phổ biến nhất (6/16 trường hợp) là sự kết hợp của kiến thức nền tảng, sự tỉnh táo và mạng lưới, trong khi phân tích thị trường ít được coi trọng. Mô hình thứ hai (5/16 trường hợp) nhấn mạnh kiến thức, phân tích thị trường và mạng lưới. Mô hình thứ ba (4/16 trường hợp) cho thấy tầm quan trọng của cả bốn yếu tố. Mô hình cuối cùng (1/16 trường hợp) đặc biệt khi kiến thức nền tảng không phải là yếu tố chính. Sự đa dạng này cho thấy không có một con đường duy nhất để nhận dạng cơ hội kinh doanh, mà phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân và ngành nghề.

6.2. Hướng nghiên cứu tương lai về entrepreneurial opportunity recognition

Mặc dù đã mang lại nhiều kết quả giá trị, nghiên cứu này vẫn có những hạn chế nhất định, chẳng hạn như quy mô mẫu nhỏ và chỉ tập trung tại TP.HCM. Do đó, các nghiên cứu trong tương lai cần được tiến hành với quy mô mẫu lớn hơn, ở các bối cảnh văn hóa và kinh tế khác nhau để khẳng định, mở rộng và xác thực các phát hiện. Việc khám phá sâu hơn về vai trò của công nghệ trong quá trình nhận dạng cơ hội, hoặc so sánh giữa các ngành công nghiệp khác nhau cũng là những hướng đi tiềm năng, hứa hẹn đóng góp thêm nhiều kiến thức mới cho lĩnh vực entrepreneurial opportunity recognition.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) đóng vai trò là động lực cốt lõi thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và nâng cao phúc lợi xã hội tại nhiều quốc gia đang phát triển. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê năm 2017, các DNNVV chiếm tới 97% tổng số doanh nghiệp tại Việt Nam, trong đó gần 60% là các doanh nghiệp quy mô nhỏ. Báo cáo Chỉ số Năng lực Cạnh tranh Cấp tỉnh (PCI) năm 2015 do VCCI và USAID thực hiện trên 8.335 doanh nghiệp tư nhân trong nước cũng ghi nhận tỷ lệ DNNVV đạt 97,3%. Khu vực này đóng góp hơn 40% Tổng sản phẩm quốc nội (GDP), đóng góp 31% vào tổng ngân sách quốc gia và giải quyết việc làm cho hơn 50% tổng lực lượng lao động (theo Oxford Business Group, 2017).

Tuy nhiên, tiến trình nhận diện cơ hội kinh doanh của các nhà sáng lập DNNVV vẫn tồn tại nhiều khoảng trống lý luận do các công trình trước đây thường phân tích riêng lẻ từng yếu tố như sự nhạy bén, kinh nghiệm hoặc mạng lưới xã hội mà thiếu một góc nhìn tích hợp toàn diện. Nhằm giải quyết vấn đề này, nghiên cứu đặt mục tiêu khám phá các mô hình và cơ chế nhận diện cơ hội khởi nghiệp của các nhà sáng lập DNNVV. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào 16 doanh nghiệp đang vận hành ổn định từ 3 năm trở lên tại khu vực kinh tế trọng điểm Thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp hệ thống chỉ số định tính giúp nâng cao tỷ lệ sống sót và năng lực cạnh tranh của các dự án khởi nghiệp trong giai đoạn đầu thành lập.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự giao thoa của ba nền tảng lý thuyết chính: Lý thuyết kinh tế học trường phái Áo về sự nhạy bén khởi nghiệp của Kirzner (1979, 1997), Lý thuyết mạng lưới xã hội của Granovetter (1977) và Lý thuyết nhận thức cá nhân của Shane (2000) cùng Venkataraman (1997). Mô hình nghiên cứu tổng hợp 6 nhân tố tương tác cốt lõi bao gồm: tri thức nền tảng, sự nhạy bén kinh doanh, phân tích thị trường, mối quan hệ mạng lưới, năng lực sáng tạo và các yếu tố hoàn cảnh vĩ mô.

Bốn khái niệm then chốt được chuẩn hóa trong nghiên cứu gồm:

1. Nhận diện cơ hội kinh doanh: Quá trình phát hiện hoặc kiến tạo sự ăn khớp giữa nhu cầu thị trường và nguồn lực hiện có để tạo ra giá trị kinh tế.
2. Hành lang tri thức (Knowledge Corridor): Khung tri thức tích lũy từ giáo dục và kinh nghiệm giúp cá nhân nhìn thấy những cơ hội cụ thể mà người khác bỏ qua.
3. Sự nhạy bén khởi nghiệp (Entrepreneurial Alertness): Năng lực nhận biết các cơ hội tiềm ẩn trong sự thay đổi của môi trường mà không cần tìm kiếm có hệ thống.
4. Sáng tạo thích ứng và sáng tạo đột phá: Sáng tạo thích ứng tập trung tinh chỉnh mô hình sẵn có cho phù hợp bối cảnh, trong khi sáng tạo đột phá hướng đến phát minh giải pháp hoàn toàn mới.

Theo Sigrist (1999), tri thức nền tảng được phân chia thành 2 nhóm: tri thức theo sở thích chuyên sâu và tri thức tích lũy qua công việc thường nhật. Tương tự, Granovetter (1977) phân chia mạng lưới thành 2 dạng liên kết mạnh và liên kết yếu, trong đó liên kết yếu thường đem lại nhiều luồng thông tin và ý tưởng mới lạ hơn cho doanh nhân.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính khám phá nhằm nắm bắt sâu sắc bản chất và ý nghĩa của quá trình nhận diện cơ hội từ góc nhìn trải nghiệm thực tế của người sáng lập, thay vì đo lường tần suất cơ học. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 16 nhà sáng lập DNNVV được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu có chủ đích dựa trên tiêu chuẩn phân loại tại Điều 3, Nghị định 56/2009/NĐ-CP của Chính phủ. Tiêu chí bắt buộc là các doanh nghiệp phải hoạt động đa dạng trong các ngành nghề và duy trì tăng trưởng tối thiểu 3 năm dưới sự điều hành trực tiếp của nhà sáng lập ban đầu.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua các cuộc phỏng vấn bán cấu trúc chuyên sâu trong khung thời gian 2 tháng, với thời lượng trung bình 50 phút cho mỗi buổi phỏng vấn. Toàn bộ nội dung phỏng vấn được ghi âm, chuyển biên sang tiếng Anh và tiến hành phân tích chủ đề (thematic analysis). Phương pháp phân tích định tính được lựa chọn vì tính ưu việt trong việc truy nguyên các mối liên hệ nhân quả phức tạp, giúp phân nhóm các trường hợp tương đồng thành các mô hình hành vi cụ thể phục vụ quản trị thực tiễn.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu đã chỉ ra 4 phát hiện trọng tâm với các minh chứng định lượng cụ thể từ 16 trường hợp khảo sát:

Thứ nhất, tri thức nền tảng là nhân tố nền móng quyết định khi có tới 15/16 nhà sáng lập (tương đương 93,75%) khẳng định kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm làm việc tích lũy trước đó giúp họ phát hiện các khoảng trống thị trường nhanh chóng.

Thứ hai, mối quan hệ mạng lưới đạt sự đồng thuận tuyệt đối với 16/16 doanh nghiệp (đạt 100%) thừa nhận vai trò thiết yếu của cả liên kết mạnh (gia đình, bạn thân) lẫn liên kết yếu (đối tác, khách hàng cũ) trong việc hỗ trợ chuyên môn, cung cấp dữ liệu và tạo nguồn khách hàng ban đầu.

Thứ ba, sự tương tác giữa các nhân tố hình thành nên 4 mô hình nhận diện cơ hội đặc trưng:

• Mô hình 1 (Ưu tiên Tri thức, Sự nhạy bén và Mạng lưới; xem nhẹ Phân tích thị trường) chiếm tỷ trọng cao nhất với 6/16 trường hợp (37,50%).
• Mô hình 2 (Ưu tiên Tri thức, Phân tích thị trường và Mạng lưới; xem nhẹ Sự nhạy bén) xuất hiện ở 5/16 trường hợp (31,25%).
• Mô hình 3 (Kết hợp cả 4 yếu tố ở mức độ cao) ghi nhận 4/16 trường hợp (25,00%).
• Mô hình 4 (Ưu tiên Nhạy bén, Phân tích và Mạng lưới; không cần Tri thức chuyên ngành ban đầu) chỉ chiếm 1/16 trường hợp (6,25%).

Thứ tư, về phong cách đổi mới, sáng tạo thích ứng giữ vị thế chủ đạo với 12/16 doanh nghiệp (75,00%) lựa chọn cải tiến sản phẩm hiện có cho phù hợp văn hóa bản địa, trong khi sáng tạo đột phá chỉ chiếm 4/16 doanh nghiệp (25,00%).

Thảo luận kết quả

Sự chiếm ưu thế của sáng tạo thích ứng (75,00%) bắt nguồn từ việc các DNNVV tại Việt Nam chịu ràng buộc lớn về vốn và công nghệ, buộc họ phải lấy định hướng thị trường làm kim chỉ nam để giảm thiểu rủi ro vận hành. Phát hiện này hoàn toàn tương đồng với lý thuyết tiếp thị tinh gọn của Hulbert và cộng sự (2015).

Khi so sánh với các lý thuyết khởi nghiệp quốc tế, kết quả vừa củng cố quan điểm của Kirzner (1997) và Shane (2000) về vai trò của trực giác và tri thức, vừa bổ sung một luận điểm mới: phân tích thị trường thực chiến (dù được tiến hành phi chính thức qua công cụ số hoặc quan sát thực địa) vẫn mang ý nghĩa sống còn tương đương sự nhạy bén tự nhiên (chiếm 62,50% so với 68,75% số ca).

Về mặt trực quan hóa dữ liệu, toàn bộ cấu trúc kết quả có thể được mô tả hiệu quả qua biểu đồ hình tròn thể hiện cơ cấu 4 mô hình nhận diện cơ hội (tương ứng với tỷ lệ 37,50% - 31,25% - 25,00% - 6,25%) và một bảng ma trận hai chiều phân loại phong cách sáng tạo đối chiếu với các tác động hoàn cảnh vĩ mô (như sự kiện Việt Nam gia nhập WTO năm 2007, chính sách xã hội hóa kiểm định an toàn lao động năm 2008 hay làn sóng chuyển dịch công nghệ số).

Đề xuất và khuyến nghị

Từ các kết quả nghiên cứu thực nghiệm, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất nhằm tối ưu hóa năng lực nhận diện cơ hội kinh doanh:

Thứ nhất, thiết lập hệ sinh thái cố vấn và mạng lưới kết nối kinh doanh đa tầng do Hiệp hội Doanh nghiệp nhỏ và vừa phối hợp cùng các vườn ươm khởi nghiệp tổ chức định kỳ. Giải pháp này hướng tới mục tiêu gia tăng 30% khả năng tiếp cận thông tin đối tác và thị trường cho các doanh nghiệp mới thành lập trong khung thời gian 12 tháng đầu vận hành.

Thứ hai, chuẩn hóa và áp dụng quy trình phân tích thị trường tinh gọn do ban điều hành doanh nghiệp trực tiếp thực hiện thông qua các công cụ như SWOT, PEST và dữ liệu tìm kiếm trực tuyến. Hoạt động đánh giá cần diễn ra đều đặn mỗi quý nhằm giảm thiểu 25% nguy cơ đầu tư sai phân khúc khách hàng trong lộ trình 6 tháng triển khai.

Thứ ba, tổ chức các chương trình bồi dưỡng kỹ năng nhận diện cơ hội và tích lũy tri thức ngành do Bộ Kế hoạch và Đầu tư chủ trì. Mục tiêu là đảm bảo ít nhất 80% nhà sáng lập được trang bị phương pháp luận thực chiến và tích lũy tối thiểu 3 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực mục tiêu trước khi chính thức giải ngân vốn trong giai đoạn 2 năm tới.

Thứ tư, thúc đẩy năng lực sáng tạo thích ứng và linh hoạt hóa sản phẩm do đội ngũ phát triển sản phẩm của DNNVV phụ trách. Doanh nghiệp cần tiến hành rà soát phản hồi của khách hàng 6 tháng một lần để tiết kiệm 20% chi phí thử nghiệm và nhanh chóng đón đầu các chuyển biến về chính sách pháp lý hoặc công nghệ mới.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị tham khảo và ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

Nhóm 1: Các nhà sáng lập và cá nhân khởi nghiệp. Nhóm này được trang bị cái nhìn sâu sắc về 4 mô hình phối hợp nguồn lực, từ đó biết cách tận dụng liên kết mạng lưới và phân tích tinh gọn để thẩm định tính khả thi của ý tưởng trước khi thành lập pháp nhân.

Nhóm 2: Giám đốc điều hành và các cấp quản lý tại các DNNVV đang hoạt động. Luận văn cung cấp phương pháp nâng cao năng lực sáng tạo thích ứng, giúp doanh nghiệp điều chỉnh sản phẩm đáp ứng 100% nhu cầu ngách khi thị trường xuất hiện biến động hoặc thay đổi thể chế.

Nhóm 3: Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Đổi mới sáng tạo. Đề tài đóng góp một khung phân tích định tính toàn diện gồm 6 nhân tố, là nguồn tư liệu học thuật giá trị để giảng dạy các tình huống thực tế tại 16 doanh nghiệp Việt Nam và phát triển các mô hình kiểm định diện rộng.

Nhóm 4: Các nhà hoạch định chính sách tại các cơ quan quản lý và hiệp hội ngành nghề. Cung cấp dữ liệu thực chứng về rào cản thông tin của 97% doanh nghiệp trong nền kinh tế, hỗ trợ thiết kế các chính sách ưu đãi thuế, đào tạo và vườn ươm doanh nghiệp sát với thực tiễn 3 năm đầu đời.

Câu hỏi thường gặp

Nhà sáng lập có nhất thiết phải có kinh nghiệm chuyên môn trước trong ngành để khởi nghiệp thành công không? Tri thức nền tảng là bệ phóng quan trọng với 93,75% người tham gia thừa nhận, nhưng không phải điều kiện tuyệt đối. Điển hình trong nghiên cứu có 1 trường hợp nhà sáng lập xuất thân từ ngành xây dựng nhưng vẫn phát triển thành công chuỗi cà phê nhờ phát huy tối đa sự nhạy bén và mạng lưới cố vấn chuyên môn.

Các DNNVV có cần đầu tư ngân sách lớn để tiến hành phân tích thị trường bài bản không? Không cần thiết. Khảo sát tại 10 doanh nghiệp cho thấy họ chủ yếu sử dụng các công cụ phân tích tinh gọn, trực quan như mô hình SWOT, phân tích xu hướng trực tuyến hoặc quan sát thực địa. Cách làm phi chính thức nhưng linh hoạt này giúp tiết kiệm tối đa chi phí mà vẫn định vị đúng phân khúc.

Mối quan hệ mạng lưới hỗ trợ thế nào trong tiến trình nhận diện và nắm bắt cơ hội? Mạng lưới xã hội mang lại lợi ích toàn diện cho 100% doanh nghiệp được phỏng vấn. Các liên kết mạnh như người thân cung cấp nguồn lực vận hành ban đầu, trong khi các liên kết yếu như đồng nghiệp và đối tác cũ giúp cập nhật dữ liệu thị trường và đem lại những hợp đồng thương mại đầu tiên.

Tại sao sáng tạo thích ứng lại chiếm tỷ lệ áp đảo hơn sáng tạo đột phá ở các DNNVV? Có 75% doanh nghiệp (12/16 ca) ưu tiên sáng tạo thích ứng vì chiến lược này phù hợp với năng lực tài chính và công nghệ hạn chế. Điển hình như việc chế biến nấm linh chi thành trà hòa tan đóng chai giúp sản phẩm dễ tiếp cận người tiêu dùng hơn là đầu tư nghiên cứu hoạt chất mới đắt đỏ.

Những yếu tố bối cảnh vĩ mô nào tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh nhất cho các doanh nghiệp khảo sát? Sự thay đổi thể chế và hội nhập quốc tế là hai động lực lớn nhất. Minh chứng là các sự kiện như Việt Nam gia nhập WTO năm 2007 hay sửa đổi Luật Bảo vệ Môi trường đã trực tiếp tạo ra nhu cầu bùng nổ cho các doanh nghiệp xây dựng, xử lý nước thải và dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật.

Kết luận

Nghiên cứu về nhận diện cơ hội kinh doanh của các DNNVV đọng lại 5 kết luận cốt lõi:

• Tri thức nền tảng (93,75%) và mạng lưới quan hệ (100%) là hai trụ cột tiên quyết hình thành năng lực nhận diện cơ hội kinh doanh.
• Sự nhạy bén kinh doanh (68,75%) và phân tích thị trường tinh gọn (62,50%) có mối quan hệ tương hỗ chặt chẽ, tạo nền móng vững chắc cho các quyết định khởi sự.
• Bốn mô hình tương tác đa chiều đã phản ánh chân thực bức tranh đa dạng trong hành vi và tư duy chiến lược của các doanh nhân Việt Nam.
• Sáng tạo thích ứng (chiếm 75,00%) là giải pháp chiến lược tối ưu giúp các doanh nghiệp quy mô nhỏ hóa giải rào cản nguồn lực và gia tăng năng lực cạnh tranh.
• Các biến động hoàn cảnh vĩ mô từ tiến trình hội nhập kinh tế và sửa đổi luật pháp luôn là mảnh đất màu mỡ sản sinh các cơ hội kinh doanh mới.

Luận văn đã đóng góp một khung lý thuyết tích hợp sâu sắc, mở đường cho các nghiên cứu định lượng mở rộng quy mô mẫu trong lộ trình 12-24 tháng tới. Đây là cẩm nang thực chứng hữu ích thôi thúc các nhà sáng lập tương lai tự tin khai phóng tri thức, mở rộng mạng lưới và nhanh nhạy chuyển hóa cơ hội thành những giá trị kinh tế bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

An Exploratory Study of Entrepreneurial Opportunity Recognition of Small and Medium Sized Enterprises Ngo Lien Thao Tran Tien Khoa Nguyen Van Phuong International University, Vietnam National University HCMC, Vietnam Abstract Small medium sized enterprises (SMEs) have been playing a crucial role in enhancing the economic development and growth in most countries. The ways in which SMEs recognize their entrepreneurial opportunities need to be investigated. This paper aims to explore different patterns in the processes of entrepreneurial opportunity recognition from SMEs’ founders. The study adopts qualitative method and conducts 16 semi-structured in-depth interviews with the founders of currently operating SMEs to identify opportunity for entrepreneurship in Vietnam.

As the result, a successful process of entrepreneurial opportunity recognition requires an aggregation of prior knowledge and network ties which have been nurtured for years before, along with the employment on either or both use of entrepreneurial alertness and market analysis. This study proves that possessing an ability to analyze the market is as much important as staying alert toward opportunities. Besides, a level of creativity of entrepreneurs will be triggered to respond to situations in which the entrepreneurial opportunities arise. However, founders of SMEs generate more adaptive style of creativity than innovative one since being market driven.

Keywords: opportunity recognition; entrepreneurship; SMEs 654 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Introduction SMEs are an important part of an economy and bring undeniable welfare to the society. In Vietnam, they account for 97% of total enterprises, of which nearly 60% are small-sized enterprises (General Statistics Office, 2017). The Provincial Competitiveness Index (PCI) 2015 survey jointly made by attempt of Vietnam Chamber of Commerce and Industry (VCCI) along the United States Agency for International Development (USAID) also presented the similar figures: Among the 8,335 domestic private enterprises responding to the PCI survey, 97.3% are small and medium sized. Within such diverse business environment, SMEs are the engine of economic growth in the emerging markets and significantly contribute to national development.

SMEs in Vietnam occupy more than 40% of gross domestic product (GDP), contribute 31% to the total national budget and provide more than 50% of total employment (Oxford Business Group, 2017). Moreover, SMEs’ contribution to social welfare security and poverty reduction in Vietnam has been widely acknowledged. SMEs are not only major sources of employment opportunity, but also foster productivity and make the environment become more dynamic and competitive (Audretsch, Thurik, Verheul & Wennekers, 2002; Westhead, Uchasaran, & Wright, 2009). Detecting and electing the appropriate opportunities are the vital activities to help create successful businesses (Stevenson, Roberts, & Grousbeck, 1985).

During last 20 years, many scholars have conducted numerous researches about opportunity recognition and development from a variety of theoretical perspectives and numerous aspects like business, sociology, psychology, and economics. They highly contributed to the understanding of this field; however, opportunity recognition has borne differences and conflicts causing the inhomogeneity (Ardichvili, Cardozo, & Ray, 2003). One of the reasons is that each solely focuses on only one of the various elements affecting the recognition of entrepreneurial opportunity. For example, Gaglio and Katz (2001) look into the entrepreneurial alertness involved in opportunity recognition in terms of social psychology, while Shane (2000) concentrates on the essential prior experience and knowledge for successful recognition, then Dyer, Gregersen, and Christensen (2008) investigate the impact of innovation on opportunity.

The fact that scholars pay attention to specific elements ensue many full-scale studies about singular factors while neglecting an overview of all equally crucial elements and how they may engage together in the same subject of study. Furthermore, there is little agreement on the main notions used to identify and operationalize the process (Hansen, Shrader, & Monllor, 2011). Vagueness around how founders of SMEs recognize opportunities for their business growth still appears in academic research, especially when SMEs are now confronting the fast-paced transformation of technology and the world economic integration (Thai & Chong, 2008). Disclosure of the complex developing process of opportunities recognition is the central section of entrepreneurship research (Venkataraman, 1997).

This study is dedicated to focus on the phenomenon of entrepreneurial opportunity recognition by founders of SMEs at the initial start phrase of their business venture in the area of Ho Chi Minh City. In terms of academic, this paper seeks to explore and contribute a throughout the process of entrepreneurial opportunity recognition by SMEs. In term of practical application, this paper shows what SMEs need to have in hands and how potential entrepreneurs can recognize opportunities that can turn into a profitable business by raising deeper knowledge about determinants to opportunity recognition and its related process. Literature review Entrepreneurial opportunity and opportunity-related process For many years, researchers have been disputing what genuinely institutes an entrepreneurial opportunity.

They brought about a broad category of different notions, sometimes ambiguous or even conflicting, which 655 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] gives rise to a substantial extent of variety in prospects (McMullen, Plummer, & Acs, 2007). For instance, entrepreneurial opportunity has been identified as an idea (Davidsson, Hunter, & Klofsten, 2006), as an unexploited project (Casson & Wadeson, 2007), or a potential venture or business form (DeTienne & Chandler, 2007), or a realistic endeavor (DeCarolis & Saparito, 2006; Mueller, 2007). The business opportunity is considered as an objective occurrence which is outward to SMEs and derives from the extraneous environment (Shane, 2003). In contrast, some defines opportunity as a subjective happening inseparably connect with and spring from the individual’s own perception and activities (Edelman, & Yli-Renko, 2010; Sarason, Dean, & Dillard, 2006).

And other scholars have suggested an argument that business world offers multitudinous types of opportunity (Alvarez & Barney, 2007; Sarasvathy, Dew, Velamuri, & Venkataraman, 2003). Additionally, opportunity recognition calls for not only the opportunity itself but also the discovering process operated by the related person. While some have expressed opportunity is a sequel of fortuitous findings (Long & McMullan, 1984), others have said that the opportunity-related process would come clear (Bhave, 1994; de Koning, 1999), after a meticulous searching effort (Fiet, Piskounov, & Patel, 2005). In the same vein, Baumol (1993) says that in order to discover entrepreneurial opportunity, a process to detect new means- ends relationships must be set up by a given change.

That also means entrepreneurs have to analyze and brainstorm (Gaglio & Katz, 2001), like a cognitive process (Baron, 2004). Besides, the process which leads one to opportunity has been identically considered as a process which one generates creativity (Ardichvili, Cardozo, & Ray, 2003; Dimov, 2007; Hansen & Hills, 2004), or as an extraordinary action to solve a particular problem (Harper, 2008). For instance, some operationalize business opportunity as a recently novel idea subject (DeTienne & Chandler, 2007), while the rest operationalize it as the demand from the market for a product or service that have potential to solve a particular problem (Eckhardt & Ciuchta, 2006). In some circumstances, certain entrepreneurs possess the competence to sense and spot or even create opportunities (DeTienne & Chandler, 2007; Kolvereid & Isaksen, 2006).

Or some others have an innate trait like alertness, a special individual competency to detect opportunistic situations (Busenitz, 1996; Ozgen & Baron, 2007). Determinants affecting the entrepreneurial opportunity recognition With the objective to recognize opportunity and start a venture formation, SMEs must proactively involve in entrepreneurial activities from scratch. Founders of SMEs are likely perceived as entrepreneurs in the process of pursuing new business and profit which will lead to enterprise formation (DeTienne & Chandler, 2007; Gilmore, 2011). Approaching from the behavioral aspect of entrepreneurs, entrepreneurial opportunity search includes knowledge, alertness, intuition, creativity and social interaction.

By searching the pattern of adopted activities of owners, the process evolves into opportunity recognition. Since the more turbulent and complicated the marketplace is, the more opportunities entrepreneurs are granted; entrepreneurial opportunity recognition may also come into existence from a complex series of phenomena with different distinct parts such as innovative insight, idea exploration, informal evaluation and concept development (Webb, Ireland, Hitt, Kistruck, & Tihanyi, 2011). Or through the argument by Ardichvili, Cardozo, and Ray (2003), entrepreneurs undergo a process from observing underemployed resource or market need to disclosing a ‘match’ between specific market need and certain resources; then formulating a fresh ‘match’ between the need and resources in the specific context of their businesses. And the main determinants influencing the above processes as well as contributors to entrepreneurial opportunity recognition that are in need of further exploration include prior knowledge, entrepreneurial alertness, market analysis, creativity, network ties and situational elements.

Prior knowledge Knowledge plays an indispensable role to reach any sound and substantial decision-making as well as to spot business opportunities. Shane (2000) claims that because of prior knowledge, owners can perceive the 656 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] value of new information, which leads them to the recognition of new opportunity. Venkataraman (1997) also declares that entrepreneurs recognize opportunities which are concordant with information that they have already possessed. Since information is developed through singular life experiences, everyone owns different stocks of knowledge and information.

It is believed that distinctive pack of prior knowledge can form a “knowledge corridor,” which enables one to spot some certain opportunities instead of the rest (Venkataraman 1997). Shane (2000) claims that there are three main aspects of prior knowledge which are customer problems, principles of the markets, and the means to benefit from the markets. In another way of classification, two types of prior knowledge are postulated by Sigrist (1999). The first is knowledge in a field of entrepreneurs’ special interest so that they will spend a tremendous amount of time and effort learning, which helps advance and deepen their abilities, thereby gain esoteric knowledge in that specified field.

The other type of knowledge, which is a result of rational choice, will be accumulated over the years, while owners constantly work in a certain job. Whether derived from education or working experience or by fluke and any other ways, prior information makes a huge difference in the ability of entrepreneurs to obtain, interpret and make the most of new information in the way which those in short of that prior information cannot duplicate (Roberts, 1991). Based on Austrian economists, the key to open, the entrepreneurial opportunity is within the combination of knowledge and alertness (Murphy, 2011; Vaghely & Julien, 2010). As mentioned, when and where disequilibrium between market needs and the means to satisfy those needs arises, opportunities are just around the corner.

For such reason, the Austrian believes that alert individuals can gain new opportunities when their knowledge about market needs to be aligned with knowledge about the means to meet those needs (Kirzner, 1997; Shane, 2000). However, even though numerous empirical evidence embodies that prior experience have a substantial influence on the process of opportunity recognition and development, some entrepreneurs still successfully sense and go after opportunities that they possess no related prior experience before (Cooper, 1990). Entrepreneurial alertness Kirzner (1979, 1985), who is the first one to present the term ‘alertness’ into the entrepreneurship literature, describes it as “the ability to notice, without search, opportunities that have been hitherto overlooked” or as “a motivated propensity of man to formulate an image of the future.” It is implied in the first interpretation that one can spot opportunities even when the person doesn’t intentionally seek for those. In fact, when individuals possess high alertness, they may experience “passive search,” a condition in which they are sensible of opportunities, without conducting any formal, systematic search.

On the other hand, the second interpretation means ability to “connect the dots” that empowers one to notice the nexus among the changes or turbulence in the marketplace and to perceive those as significant, regardless the fact that the cause and effect of opportunity at the moment are not evident yet (Leff Bonney, & Williams, 2009). Therefore, the comprehensive dimension of alertness can be determined as the capacity of entrepreneurs to generate a holistic depiction of the surrounding marketplace by assembling all of its constituents and knowing their meanings (Endsley, 1995).